集團公司全面預(yù)算管理存在的問題與對策

郭東峰

摘 要：預(yù)算是財務(wù)管理工作的重點，隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)日漸繁雜化，全面預(yù)算管理因能夠助力現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展財務(wù)管理能力、強化內(nèi)部管控、落實經(jīng)營戰(zhàn)略、提高運營效益等，其重要性持續(xù)提升。因此，從不同角度出發(fā)探析現(xiàn)階段集團公司全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題，并提出相應(yīng)的解決對策，以能夠在高效處理各類問題的同時強化全面預(yù)算管理，持續(xù)提升預(yù)算能力、運營效率以及經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：集團公司;全面預(yù)算管理;問題;對策

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟大環(huán)境下，各行各業(yè)集團公司之間的競爭日漸激烈，各集團公司必須在經(jīng)營發(fā)展過程中持續(xù)增強市場核心競爭力，而這與經(jīng)濟效益密切相關(guān)，全面預(yù)算管理是現(xiàn)代集團公司持續(xù)增長經(jīng)濟利潤的有效策略。集團公司要全方位、深層次剖析現(xiàn)階段全面預(yù)算管理新要求以及實際問題，在經(jīng)營管理實踐過程中不斷探究合理化的路徑、對策，優(yōu)化全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的同時最大化提高預(yù)算執(zhí)行力，高效開展預(yù)算工作的同時規(guī)范化調(diào)配、使用流動資金，滿足經(jīng)營生產(chǎn)以及管理發(fā)展的資金需求，同步實現(xiàn)全面預(yù)算管理以及長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

一、集團公司全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理就是現(xiàn)代企業(yè)在判斷、分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上規(guī)范化預(yù)測、決策，合理配置內(nèi)部各類資源，具體規(guī)劃的同時高效開展經(jīng)營管理、投資融資、財務(wù)管理等經(jīng)濟活動。全面預(yù)算管理主要體現(xiàn)在這幾個方面，經(jīng)營預(yù)算、專項預(yù)算、財務(wù)預(yù)算[1]，經(jīng)營預(yù)算和集團公司日常開展的經(jīng)濟業(yè)務(wù)密切相關(guān)，比如采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、人員管理預(yù)算;專項預(yù)算是集團公司根據(jù)重大的決策等，編制的各類預(yù)算，體現(xiàn)在投資、融資等層面;財務(wù)預(yù)算和集團公司的財務(wù)整體狀況、資金收支、經(jīng)營管理成效等相關(guān)，比如預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表。全面預(yù)算管理是對集團公司各階段戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理目標的具體呈現(xiàn)，關(guān)乎現(xiàn)代集團公司生存發(fā)展、經(jīng)營管理等。集團公司在經(jīng)營發(fā)展中加強全面預(yù)算管理有著重要的現(xiàn)實意義，有利于高效監(jiān)控經(jīng)濟業(yè)務(wù)、流動資金、投資融資等[2]，科學調(diào)配、利用已有的各類資源，比如人力、技術(shù)，控制財務(wù)成本的同時提高經(jīng)營管理成效。同時，有利于加大內(nèi)部控制力度，層層落實戰(zhàn)略規(guī)劃的同時順利實現(xiàn)長期以及短期經(jīng)營目標，促進經(jīng)濟利潤不斷增長，提高在行業(yè)市場中的競爭力以及影響力，延伸、拓展資金鏈的同時為長遠發(fā)展提供重要的資金保障。

二、集團公司全面預(yù)算管理中的問題

集團公司要在運營發(fā)展中系統(tǒng)化剖析全面預(yù)算管理情況，多層次探究全面預(yù)算管理中面臨的問題、困境，明確現(xiàn)階段全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點、難點，更好地在處理現(xiàn)實問題的基礎(chǔ)上持續(xù)提升全面預(yù)算管理的有效性。

1.認識不深入，重視程度不高，和戰(zhàn)略規(guī)劃銜接度不高。盡管現(xiàn)階段大部分集團公司在經(jīng)營管理過程中已經(jīng)意識到全面預(yù)算管理的必要性、重要性，但對全面預(yù)算管理的認識并不深入，重視程度也不高，在全面預(yù)算管理層面投入的物力、人力等不多，過分關(guān)注各階段經(jīng)濟利潤獲取，誤認為全面預(yù)算管理只是財務(wù)部門相關(guān)人員的工作，導致全面預(yù)算管理形式化，全員參與程度不高的同時預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行等有待完善。此外，全面預(yù)算管理直接關(guān)系到集團公司各階段戰(zhàn)略規(guī)劃有效落實。由于集團公司業(yè)務(wù)多元化，子公司比較多，在一系列因素作用下，經(jīng)營目標、管理決策、業(yè)務(wù)項目等傳達不到位，預(yù)算管理人員對總公司提出的戰(zhàn)略規(guī)劃把握不全面、不準確，影響全面預(yù)算方案制定以及編制、執(zhí)行、分析等[3]，全面預(yù)算管理、各階段戰(zhàn)略規(guī)劃之間的銜接度不高，全面預(yù)算和實際情況不吻合，影響長期以及短期經(jīng)營戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)。

2.全面預(yù)算管理組織架構(gòu)不完善，全面預(yù)算管理的目標以及責任模糊化。各項全面預(yù)算管理工作高效開展離不開完善的組織架構(gòu)，但某些集團公司設(shè)置的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)有待進一步完善，集團公司、子公司二者缺乏良好的溝通、交流，集團公司各個職能部門以及各子公司在全面預(yù)算管理方面的目標、責任模糊化，不利于科學調(diào)配內(nèi)部流動資金、固定資產(chǎn)以及各類資源，導致全面預(yù)算管理中出現(xiàn)風險隱患問題[4]。

3.全面預(yù)算管理機制不科學，全面預(yù)算編制不規(guī)范。集團公司各階段生產(chǎn)運營方向、經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃以及全面預(yù)算管理的目標、重心、難點等并不完全相同，落實到全面預(yù)算管理中的各項機制也需要加以優(yōu)化完善。由于調(diào)整、優(yōu)化等不及時，編制、評審、監(jiān)督、考核、獎懲等全面預(yù)算管理機制不科學，缺乏相應(yīng)的制度體系、規(guī)范、細則等，不利于從根本上提高全面預(yù)算管理效率以及經(jīng)濟業(yè)務(wù)水平。此外，全面預(yù)算管理成效和全面預(yù)算編制有機聯(lián)系[5]，但全面預(yù)算編制的方案、內(nèi)容、方法等不合理、不規(guī)范，出現(xiàn)較大的預(yù)算偏差以及資源、資金浪費等情況，影響后續(xù)預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析等，不利于提高資金運行效率以及運營經(jīng)濟效益。

4.忽視全面預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)督，全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和績效考核聯(lián)系不緊密。在運營發(fā)展過程中，某些集團公司對全面預(yù)算執(zhí)行以及監(jiān)督的認識不深入，執(zhí)行以及監(jiān)督力度不夠，沒有及時探析全面預(yù)算管理問題以及發(fā)生的主要原因，經(jīng)營管理策略、全面預(yù)算管理方案等調(diào)整滯后，導致全面預(yù)算管理、生產(chǎn)經(jīng)營實際銜接度不高，全面預(yù)算管理作用難以充分發(fā)揮，生產(chǎn)經(jīng)營效益受到一定的影響。此外，全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、績效考核兩大層面聯(lián)系不緊密，落實到全面預(yù)算管理中的績效考核體系、指標、方法等不合理，績效考核實效性以及量化程度不高，績效考核難度系數(shù)較大，不利于及時改進全面預(yù)算管理質(zhì)量。

5.全面預(yù)算管理信息化程度不高，全面預(yù)算管理隊伍建設(shè)力度不夠。在信息化時代背景下，集團公司全面預(yù)算管理信息化不可避免。由于硬軟件設(shè)施方面投入的力度不夠，全面預(yù)算管理信息化程度不高，全面預(yù)算信息數(shù)據(jù)處理、傳遞等不及時[6]，延長全面預(yù)算編制時間，全面預(yù)算管控難度增大，全面預(yù)算結(jié)果準確率不高等。此外，全面預(yù)算管理工作有序開展需要高素質(zhì)的全面預(yù)算管理人才，但預(yù)算管理隊伍建設(shè)力度不夠，全面預(yù)算管理人員的知識水平、綜合能力、專業(yè)素質(zhì)等有待進一步提升。

三、集團公司全面預(yù)算管理問題的解決對策

以問題為導向，聯(lián)系運營發(fā)展實際的同時探究、活用多種解決對策，加大全面預(yù)算管控力度的同時促使預(yù)算更加標準、有效。以下本文將從多角度提出現(xiàn)階段集團公司經(jīng)營管理中解決全面預(yù)算管理問題的一些對策，以期在全面預(yù)算管理過程中提高資金運行效率、經(jīng)濟效益以及綜合實力。

1.深層次認識，提高重視程度，與戰(zhàn)略規(guī)劃無縫銜接。集團公司要在探析各類問題、從管理實際出發(fā)的過程中深層次、系統(tǒng)化認識全面預(yù)算管理，提高重視程度的同時將其和經(jīng)濟利潤增長、長遠發(fā)展等放在同等重要的位置，在宣傳、教育過程中對不同管理層級以及職能部門崗位人員進行深層次引導，使其從思想層面深化認識全面預(yù)算管理的同時增強意識，讓全面預(yù)算理念深入人心的同時提高全員參與程度，發(fā)揮不同崗位人才優(yōu)勢，促使全面預(yù)算管理更加高效。此外，集團公司要準確把握全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略規(guī)劃之間的銜接點，系統(tǒng)調(diào)研、聯(lián)系實際的同時把握細節(jié)，落實自上而下、自下而上以及上下結(jié)合的原則[7]，合理調(diào)整全面預(yù)算管理方向以及戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，將全面預(yù)算管理和運營各階段提出的戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略路線等深度銜接，提高全面預(yù)算管理整體層次。

2.完善全面預(yù)算管理組織架構(gòu)，明確全面預(yù)算管理的目標和責任。集團公司要在細化探究過程中完善已設(shè)置的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)，包括董事會、股東會、預(yù)算管理委員會、領(lǐng)導小組等[8]，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的同時在源頭上優(yōu)化決策機構(gòu)，促使落實到全面預(yù)算管理中的組織體系更加科學。隨后，完善組織架構(gòu)的同時聯(lián)系生產(chǎn)經(jīng)營實際、戰(zhàn)略規(guī)劃落實情況，科學分解的同時明確各級全面預(yù)算管理目標，將全面預(yù)算管理責任落實到不同工作崗位，采用“集權(quán)+分權(quán)”的方式來處理不同管理層級之間的聯(lián)系，對于關(guān)乎集團公司運營、財務(wù)籌資、人力資源、投資和戰(zhàn)略方向的重大預(yù)算事項，應(yīng)采取集權(quán)方式;對于下級子公司生產(chǎn)經(jīng)營、采購、維修、人工成本等預(yù)算事項，應(yīng)采取放權(quán)方式。通過“集權(quán)+分權(quán)”的有機結(jié)合，共同致力于全面預(yù)算管理，提高全面預(yù)算結(jié)果精準度。

3.深化全面預(yù)算管理機制，優(yōu)化全面預(yù)算編制及評審。集團公司要在調(diào)整組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上深化全面預(yù)算管理機制，體現(xiàn)在預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算考核、預(yù)算分析等層面，促使各項機制和各階段全面預(yù)算管理實際情況吻合。以機制為切入點，以管理問題為基礎(chǔ)，制定針對性的管理規(guī)范、管理細則，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營需求、經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃等，調(diào)整已設(shè)置的全面預(yù)算管理流程，促使全面預(yù)算管理更加標準化、程序化、具體化[9]，具有較高的可操作性以及實效性。此外，集團公司要多角度探析全面預(yù)算編制中呈現(xiàn)的實際問題以及影響因素，準確把握當前全面預(yù)算編制新要求以及流程，科學制定、修改、調(diào)整編制方案，科學指導全面預(yù)算編制，巧用編制方法的同時聯(lián)系開展的生產(chǎn)經(jīng)營活動、經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動，規(guī)范化編制全面預(yù)算，嚴格按照評審要求，多角度、深層次評審各階段編制的全面預(yù)算，在完善、強化的過程中促使編制的全面預(yù)算更加科學、精準、完整。

4.重視全面預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)督，全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績效考核深度聯(lián)系。集團公司要重視全面預(yù)算執(zhí)行以及監(jiān)督，調(diào)整、分解全面預(yù)算指標的同時將其落實到各部門不同工作崗位，聯(lián)系各部門的同時高效控制預(yù)算執(zhí)行全過程，采用輪崗監(jiān)督的方法，動態(tài)監(jiān)督各階段全面預(yù)算執(zhí)行，及時發(fā)現(xiàn)、分析、糾正全面預(yù)算執(zhí)行中呈現(xiàn)的偏差問題，深入剖析影響因素、發(fā)生原因等，結(jié)合行業(yè)市場環(huán)境變化、自身生產(chǎn)經(jīng)營情況等，提出針對性的策略、方法，細化監(jiān)督、持續(xù)跟蹤的同時持續(xù)提升全面預(yù)算執(zhí)行力。此外，集團公司要將各階段全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、績效考核兩大層面深度聯(lián)系，圍繞所在行業(yè)主要特征、生產(chǎn)經(jīng)營情況、經(jīng)濟業(yè)務(wù)開展狀況等，以全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果為切入點，優(yōu)化與之對應(yīng)的績效考核制度體系，圍繞自身所處的發(fā)展階段、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模等[10]，以月、季度、年度為基礎(chǔ)，合理制定全面預(yù)算績效考核的標準、細則、指標、權(quán)重，考核指標體現(xiàn)在應(yīng)收賬款、存貨周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金流、運營收支等層面，優(yōu)化績效考核方法的同時量化考核全面預(yù)算，完善編制、執(zhí)行等環(huán)節(jié)，最大化提高全面預(yù)算管理成效。

5.構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)，加強全面預(yù)算管理隊伍建設(shè)。集團公司要從新時代以及行業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，深化認識全面預(yù)算管理信息化，加大在這方面的人力、資金、技術(shù)等投入力度，優(yōu)化硬軟件設(shè)施的同時構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)，設(shè)置預(yù)算預(yù)警、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算改進等模塊，設(shè)置全面預(yù)算數(shù)據(jù)庫、全面預(yù)算信息共享平臺，相互作用的同時將線上以及線下全面預(yù)算管理無縫銜接，高效監(jiān)測預(yù)算管理全過程，在預(yù)警、評估、分析、處理、控制等過程中不斷提升全面預(yù)算管理信息化水平。集團公司還要加強全面預(yù)算管理隊伍建設(shè)，引進高素質(zhì)全面預(yù)算人才的同時重視預(yù)算崗位培訓，要在加大建設(shè)力度過程中為實現(xiàn)全面預(yù)算管理戰(zhàn)略目標提供人才支撐力量。

總而言之，集團公司全面預(yù)算管理的重要性不容小視，要在具體分析管理問題的過程中轉(zhuǎn)變?nèi)骖A(yù)算管理思路，將其和各階段經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃有機聯(lián)系，完善并強化全面預(yù)算管理，在控制預(yù)算風險、財務(wù)成本的過程中不斷提高資金使用成效，在資金保障的基礎(chǔ)上高效開展繁雜化的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，最大化提升經(jīng)營能力、經(jīng)濟效益以及市場影響力，發(fā)揮全面預(yù)算管理作用的同時站得更高、走得更遠，更好地助力行業(yè)以及地區(qū)經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展。

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