集團公司全面預算管理存在的問題與對策

郭東峰

摘 要：預算是財務管理工作的重點，隨著現代企業經濟業務日漸繁雜化，全面預算管理因能夠助力現代企業發展財務管理能力、強化內部管控、落實經營戰略、提高運營效益等，其重要性持續提升。因此，從不同角度出發探析現階段集團公司全面預算管理中出現的問題，并提出相應的解決對策，以能夠在高效處理各類問題的同時強化全面預算管理，持續提升預算能力、運營效率以及經濟效益。

關鍵詞：集團公司;全面預算管理;問題;對策

在現代市場經濟大環境下，各行各業集團公司之間的競爭日漸激烈，各集團公司必須在經營發展過程中持續增強市場核心競爭力，而這與經濟效益密切相關，全面預算管理是現代集團公司持續增長經濟利潤的有效策略。集團公司要全方位、深層次剖析現階段全面預算管理新要求以及實際問題，在經營管理實踐過程中不斷探究合理化的路徑、對策，優化全面預算管理各環節的同時最大化提高預算執行力，高效開展預算工作的同時規范化調配、使用流動資金，滿足經營生產以及管理發展的資金需求，同步實現全面預算管理以及長遠發展的戰略目標。

一、集團公司全面預算管理概述

全面預算管理就是現代企業在判斷、分析內外部環境的基礎上規范化預測、決策，合理配置內部各類資源，具體規劃的同時高效開展經營管理、投資融資、財務管理等經濟活動。全面預算管理主要體現在這幾個方面，經營預算、專項預算、財務預算[1]，經營預算和集團公司日常開展的經濟業務密切相關，比如采購預算、生產預算、人員管理預算;專項預算是集團公司根據重大的決策等，編制的各類預算，體現在投資、融資等層面;財務預算和集團公司的財務整體狀況、資金收支、經營管理成效等相關，比如預計資產負債表、預計現金流量表。全面預算管理是對集團公司各階段戰略規劃、經營管理目標的具體呈現，關乎現代集團公司生存發展、經營管理等。集團公司在經營發展中加強全面預算管理有著重要的現實意義，有利于高效監控經濟業務、流動資金、投資融資等[2]，科學調配、利用已有的各類資源，比如人力、技術，控制財務成本的同時提高經營管理成效。同時，有利于加大內部控制力度，層層落實戰略規劃的同時順利實現長期以及短期經營目標，促進經濟利潤不斷增長，提高在行業市場中的競爭力以及影響力，延伸、拓展資金鏈的同時為長遠發展提供重要的資金保障。

二、集團公司全面預算管理中的問題

集團公司要在運營發展中系統化剖析全面預算管理情況，多層次探究全面預算管理中面臨的問題、困境，明確現階段全面預算管理的關鍵點、難點，更好地在處理現實問題的基礎上持續提升全面預算管理的有效性。

1.認識不深入，重視程度不高，和戰略規劃銜接度不高。盡管現階段大部分集團公司在經營管理過程中已經意識到全面預算管理的必要性、重要性，但對全面預算管理的認識并不深入，重視程度也不高，在全面預算管理層面投入的物力、人力等不多，過分關注各階段經濟利潤獲取，誤認為全面預算管理只是財務部門相關人員的工作，導致全面預算管理形式化，全員參與程度不高的同時預算編制、預算執行等有待完善。此外，全面預算管理直接關系到集團公司各階段戰略規劃有效落實。由于集團公司業務多元化，子公司比較多，在一系列因素作用下，經營目標、管理決策、業務項目等傳達不到位，預算管理人員對總公司提出的戰略規劃把握不全面、不準確，影響全面預算方案制定以及編制、執行、分析等[3]，全面預算管理、各階段戰略規劃之間的銜接度不高，全面預算和實際情況不吻合，影響長期以及短期經營戰略目標順利實現。

2.全面預算管理組織架構不完善，全面預算管理的目標以及責任模糊化。各項全面預算管理工作高效開展離不開完善的組織架構，但某些集團公司設置的全面預算管理組織架構有待進一步完善，集團公司、子公司二者缺乏良好的溝通、交流，集團公司各個職能部門以及各子公司在全面預算管理方面的目標、責任模糊化，不利于科學調配內部流動資金、固定資產以及各類資源，導致全面預算管理中出現風險隱患問題[4]。

3.全面預算管理機制不科學，全面預算編制不規范。集團公司各階段生產運營方向、經營戰略規劃以及全面預算管理的目標、重心、難點等并不完全相同，落實到全面預算管理中的各項機制也需要加以優化完善。由于調整、優化等不及時，編制、評審、監督、考核、獎懲等全面預算管理機制不科學，缺乏相應的制度體系、規范、細則等，不利于從根本上提高全面預算管理效率以及經濟業務水平。此外，全面預算管理成效和全面預算編制有機聯系[5]，但全面預算編制的方案、內容、方法等不合理、不規范，出現較大的預算偏差以及資源、資金浪費等情況，影響后續預算執行、預算分析等，不利于提高資金運行效率以及運營經濟效益。

4.忽視全面預算執行及監督，全面預算執行結果和績效考核聯系不緊密。在運營發展過程中，某些集團公司對全面預算執行以及監督的認識不深入，執行以及監督力度不夠，沒有及時探析全面預算管理問題以及發生的主要原因，經營管理策略、全面預算管理方案等調整滯后，導致全面預算管理、生產經營實際銜接度不高，全面預算管理作用難以充分發揮，生產經營效益受到一定的影響。此外，全面預算執行結果、績效考核兩大層面聯系不緊密，落實到全面預算管理中的績效考核體系、指標、方法等不合理，績效考核實效性以及量化程度不高，績效考核難度系數較大，不利于及時改進全面預算管理質量。

5.全面預算管理信息化程度不高，全面預算管理隊伍建設力度不夠。在信息化時代背景下，集團公司全面預算管理信息化不可避免。由于硬軟件設施方面投入的力度不夠，全面預算管理信息化程度不高，全面預算信息數據處理、傳遞等不及時[6]，延長全面預算編制時間，全面預算管控難度增大，全面預算結果準確率不高等。此外，全面預算管理工作有序開展需要高素質的全面預算管理人才，但預算管理隊伍建設力度不夠，全面預算管理人員的知識水平、綜合能力、專業素質等有待進一步提升。

三、集團公司全面預算管理問題的解決對策

以問題為導向，聯系運營發展實際的同時探究、活用多種解決對策，加大全面預算管控力度的同時促使預算更加標準、有效。以下本文將從多角度提出現階段集團公司經營管理中解決全面預算管理問題的一些對策，以期在全面預算管理過程中提高資金運行效率、經濟效益以及綜合實力。

1.深層次認識，提高重視程度，與戰略規劃無縫銜接。集團公司要在探析各類問題、從管理實際出發的過程中深層次、系統化認識全面預算管理，提高重視程度的同時將其和經濟利潤增長、長遠發展等放在同等重要的位置，在宣傳、教育過程中對不同管理層級以及職能部門崗位人員進行深層次引導，使其從思想層面深化認識全面預算管理的同時增強意識，讓全面預算理念深入人心的同時提高全員參與程度，發揮不同崗位人才優勢，促使全面預算管理更加高效。此外，集團公司要準確把握全面預算管理、戰略規劃之間的銜接點，系統調研、聯系實際的同時把握細節，落實自上而下、自下而上以及上下結合的原則[7]，合理調整全面預算管理方向以及戰略規劃內容，將全面預算管理和運營各階段提出的戰略方針、戰略路線等深度銜接，提高全面預算管理整體層次。

2.完善全面預算管理組織架構，明確全面預算管理的目標和責任。集團公司要在細化探究過程中完善已設置的全面預算管理組織架構，包括董事會、股東會、預算管理委員會、領導小組等[8]，協調統一的同時在源頭上優化決策機構，促使落實到全面預算管理中的組織體系更加科學。隨后，完善組織架構的同時聯系生產經營實際、戰略規劃落實情況，科學分解的同時明確各級全面預算管理目標，將全面預算管理責任落實到不同工作崗位，采用“集權+分權”的方式來處理不同管理層級之間的聯系，對于關乎集團公司運營、財務籌資、人力資源、投資和戰略方向的重大預算事項，應采取集權方式;對于下級子公司生產經營、采購、維修、人工成本等預算事項，應采取放權方式。通過“集權+分權”的有機結合，共同致力于全面預算管理，提高全面預算結果精準度。

3.深化全面預算管理機制，優化全面預算編制及評審。集團公司要在調整組織架構的基礎上深化全面預算管理機制，體現在預算編制、預算監督、預算考核、預算分析等層面，促使各項機制和各階段全面預算管理實際情況吻合。以機制為切入點，以管理問題為基礎，制定針對性的管理規范、管理細則，結合生產經營需求、經營戰略規劃等，調整已設置的全面預算管理流程，促使全面預算管理更加標準化、程序化、具體化[9]，具有較高的可操作性以及實效性。此外，集團公司要多角度探析全面預算編制中呈現的實際問題以及影響因素，準確把握當前全面預算編制新要求以及流程，科學制定、修改、調整編制方案，科學指導全面預算編制，巧用編制方法的同時聯系開展的生產經營活動、經濟業務活動，規范化編制全面預算，嚴格按照評審要求，多角度、深層次評審各階段編制的全面預算，在完善、強化的過程中促使編制的全面預算更加科學、精準、完整。

4.重視全面預算執行及監督，全面預算執行結果與績效考核深度聯系。集團公司要重視全面預算執行以及監督，調整、分解全面預算指標的同時將其落實到各部門不同工作崗位，聯系各部門的同時高效控制預算執行全過程，采用輪崗監督的方法，動態監督各階段全面預算執行，及時發現、分析、糾正全面預算執行中呈現的偏差問題，深入剖析影響因素、發生原因等，結合行業市場環境變化、自身生產經營情況等，提出針對性的策略、方法，細化監督、持續跟蹤的同時持續提升全面預算執行力。此外，集團公司要將各階段全面預算執行結果、績效考核兩大層面深度聯系，圍繞所在行業主要特征、生產經營情況、經濟業務開展狀況等，以全面預算執行結果為切入點，優化與之對應的績效考核制度體系，圍繞自身所處的發展階段、生產經營規模等[10]，以月、季度、年度為基礎，合理制定全面預算績效考核的標準、細則、指標、權重，考核指標體現在應收賬款、存貨周轉、現金流、運營收支等層面，優化績效考核方法的同時量化考核全面預算，完善編制、執行等環節，最大化提高全面預算管理成效。

5.構建全面預算管理系統，加強全面預算管理隊伍建設。集團公司要從新時代以及行業發展的角度出發，深化認識全面預算管理信息化，加大在這方面的人力、資金、技術等投入力度，優化硬軟件設施的同時構建全面預算管理系統，設置預算預警、預算編制、預算控制、預算改進等模塊，設置全面預算數據庫、全面預算信息共享平臺，相互作用的同時將線上以及線下全面預算管理無縫銜接，高效監測預算管理全過程，在預警、評估、分析、處理、控制等過程中不斷提升全面預算管理信息化水平。集團公司還要加強全面預算管理隊伍建設，引進高素質全面預算人才的同時重視預算崗位培訓，要在加大建設力度過程中為實現全面預算管理戰略目標提供人才支撐力量。

總而言之，集團公司全面預算管理的重要性不容小視，要在具體分析管理問題的過程中轉變全面預算管理思路，將其和各階段經營戰略規劃有機聯系，完善并強化全面預算管理，在控制預算風險、財務成本的過程中不斷提高資金使用成效，在資金保障的基礎上高效開展繁雜化的經濟業務，最大化提升經營能力、經濟效益以及市場影響力，發揮全面預算管理作用的同時站得更高、走得更遠，更好地助力行業以及地區經濟持續發展。

參考文獻：

[1]? 阮蕾.集團公司全面預算管理的問題及對策探討[J].現代商業，2020，（8）：124-125.

[2]? 楊苑.集團企業全面預算管理中存在的問題及對策探討[J].中國商論，2019，（11）：103-104.

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[8]? 李楚.集團公司全面預算管理面臨的困境及對策探討[J].百科論壇電子雜志，2019，（11）：675-676.

[9]? 汪凈.多元化集團公司推行全面預算管理的思考[J].中國經貿，2018，（15）：119-120.

[10]? 梁濤.企業集團全面預算管理現狀與優化措施研究——以A集團公司為例[J].現代商業，2017，（36）：112-113.