優化中層管理人員績效考核體系研究

[摘 要]為了有效發揮人力資源的作用，企業必須建立和完善一整套績效考核體系，但是目前中層管理人員的考核體系比較薄弱，需要加以優化。基于此，文章整理并分析中層管理人員績效考核過程中的相關問題，以細分考評指標，科學判定績效考核的主體和周期，構建符合中層管理人員利益的考核體系，進而為提高中層管理人員工作效率提供績效考核制度保證。

[關鍵詞]中層管理人員;績效考核體系;關鍵績效指標

0? ? ?引 言

中層管理人員績效考核是企業管理的重要環節之一，對于促成企業戰略目標實現，增強員工自身的積極性、創造性和主動性，促進員工和企業同步成長等方面具有重要作用。特別是對于中層管理人員而言，他們是連接上層領導和基層員工的紐帶，是業務政策傳輸的橋梁，因此，企業中層管理人員績效考核關乎企業的可持續發展。

1? ? ?企業中層管理人員績效考核現狀及問題

1.1? ?基本現狀

一是考核目標和考核制度上。大部分公司已經制定了績效考核制度，并以此為基礎指導考核主體對員工的工作表現、工作成效等方面進行合理且全面的評價。在年終結束時按照這些評價結果進行量化評分然后進行獎勵或者處罰，獎罰分明的考核制度體系可以高效幫助企業和員工更好地實現發展目標。二是考核主體和考核對象上。具體考核采用部門領導和部門人事主管打分制，也就是說，人力資源部門只做匯總工作，將匯總好的結果呈報給公司領導，最終由公司領導決定具體員工等級和獎勵標準等。而考核對象主要包括兩個層面：一是員工層面，也就是人的層面，還包括部分外包員工;二是企業部門層面，也就是績效考核需要對企業內部各個部門進行考核，掌握其為企業創造多大的績效等。三是考核內容和考核頻次上。考核內容主要包括工作業績、團隊合作能力、工作態度和工作具體成效等方面。一般而言，各個公司主要在每年年末，在公司年會之前進行考核，在年會上公布結果并予以表彰。四是考核結果運用上。績效考核結果運用上與員工的薪酬管理（主要為年終獎金管理）和職務升遷等密切關聯。如果績效考核情況較好，且認可度很高，這樣的員工除了獲得相對較高的物質獎勵之外，很有可能獲得職務上的升遷;反之，則說明員工實際工作績效情況較差，其可能在獎勵方面受到一定限制或者在晉升方面存在一定的困難。

1.2? ?存在的問題

1.2.1? ?績效考核指標不科學

選擇績效考核指標是績效考核中最核心的部分，也是最大的難點，設置科學合理的指標對于實現績效考評目標具有直接聯系。目前，大部分公司對員工的績效考核主要依據工作完成程度和工作完成效果等方面，但是具體工作實效實際上與某些軟性指標相關，還需要增加對員工工作能力、態度等方面的指標權重，只有這樣，才能更全面地反映員工的實際能力。在具體目標指標設置過程中，主要由領導層開會決定，指標不夠客觀。

1.2.2? ?績效控制的執行力不夠

績效考核的主要目標是提高員工的工作效率，對于中層管理人員來說也是如此。績效控制的出發點就是在包括中層管理人員在內的全體員工在執行任務的過程中遇到一定的障礙或者困難時，績效控制可以及時采取必要的措施糾偏，最終保證中層管理人員實現績效目標。大部分公司在對中層管理人員進行考評時，其執行力度不夠，也并沒有動態的監控過程。在制訂計劃或者制定績效目標時，領導層只是簡單地分解公司的總目標，沒有考慮到部門之間的差異性，難以實現績效考評和績效控制的科學性和全面性，使公司績效考核工作流于形式。

1.2.3? ?績效考核結果管理缺乏激勵作用

如果員工的績效考核情況較好，他們除了能獲得相對較高的物質獎勵外，還可能獲得職務上的升遷。但是在中層管理人員激勵方面，目前公司主要采用提高獎勵性績效工資方式，無法滿足他們追求職務晉升和職業生涯發展等需要，導致績效考核結果無法實現激勵作用。

1.2.4? ?績效考核反饋和溝通不及時

很多公司的人力資源部門并不在意績效考核結果的反饋，也沒有進行相應的后續分析，影響績效考核效果。事實上，績效考核后續的溝通非常重要，特別是對于結果運用，一定要做到以點帶面，解決現行的問題，便于后續開展各種工作。

2? ? ?優化中層管理人員績效考核體系的方法

2.1? ?總體優化思路

一是績效考核的目標與公司戰略目標一致。也就是說，績效考核體系的優化必須以優化員工整體表現進而提升公司整體水平為前提，當然中層管理人員的績效考核與該戰略目標應保持一致。二是提高決策和評價體系的科學性。充分結合公司中層管理人員的自身需求，不僅在物質上予以考量，還應從其自身的職業規劃等方面給予關注。三是優化人力資源績效管理工作。科學選取績效考核指標，不僅要包括工作任務完成度等基礎量化指標，還要包括工作能力和工作態度等因素。在考核結束后發現不足時，一方面，要及時與員工進行溝通;另一方面，還要積極為員工制定更切合自身實際需求的職業規劃，實現人盡其才、物盡其用。

2.2? ?確定考核指標

結合中層管理人員的崗位特性提取關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）。中層管理人員處于公司“金字塔”結構的中部位置，是連接頂部管理層和底部員工層的紐帶，這需要其具有良好的上下銜接的溝通能力，能夠迅速傳達領導層意圖;具有一定的解決問題的能力，能夠幫助基層員工解決問題;具有一定的管理能力，要起到表率作用;具有一定的創新能力，緊跟企業發展態勢，具體如表1所示。

2.3? ?執行績效考核工作

2.3.1? ?考核主體

從考核本身的層級采用360度考核法，即考評主體選擇為：上級、同級、自我和外部評價4個方面。其中，上級主要指該中層管理人員的直接上級;同級指部門之間互相協作能力方面的考評;自我指中層管理人員可以進行自我測評;外部評價主要來源于客戶，中層管理人員與公司的產品需求方直接對接，必須維護客戶資源。

2.3.2? ?績效考核的周期

績效考核的周期應與績效考核的實質內容一致，同時也要考慮到績效考核成本等方面的制約因素。本文建議對中層管理人員實行季度考核和年終考核相結合的方式，季度考核要求在每年4月、7月、10月月初的前5個工作日之內完成，而年度考核要求在12月份上旬之前完成，這樣的考核周期更有利于考核的順利執行和中層管理人員的信息反饋。

2.4? ?有效應用績效考核的結果

2.4.1? ?制定績效考核的反饋機制

制定績效考核的反饋機制，特別是中層管理人員，一定要注意溝通的方式和藝術，提高溝通頻率，注意溝通時限。同時，匯總分析績效考核的結果，掌握共性問題和個性問題，便于在掌握中層管理人員實際情況的前提下全面掌握公司績效的實際情況。在制定好績效考核的反饋機制后，人力資源部門要將全部結果提交給公司高層，由公司高層通過會議審議后進入績效考核的應用環節。

2.4.2? ?制定績效考核的應用機制

一是應用于中層管理人員職位晉升。在多維度的考核體系下，中層管理員工可以進行全面考核，且在季度考核和年度考核中，表現優異的員工一般都是德才兼備的中層管理人員。而本身公司就是要用人所長，給予人才充分的發展空間來發揮才能，需要根據績效考核結果做好中層管理人員的職務晉升或者崗位調整工作，將績效考核真正成為選拔應用中層管理人員的一個途徑，將其作為“能上能下”的標準，這樣既可以實現公正公平公開，又可以提高公司中層管理員工對績效考核的重視程度。二是應用于中層管理人員培訓。一方面，可以組織公司內部更優秀的人才或者聘請外部專家進行專業知識、管理技能培訓，這是提高中層管理人員工作績效的最直接手段。另一方面，對于績效考核結果一直良好的中層管理人員，公司可以持續培養他們的工作能力、專業知識和管理技能，幫助其完善職業生涯規劃，激發工作潛能，實現員工的個人價值。三是應用于非物質獎勵。非物質獎勵可以與物質獎勵一起并向成為績效考核應用的重要途徑，比如，除了給考核優秀的員工更多的績效獎金外，還可以對考核得分前三名的中層管理員工授予“最佳公司中層管理員工獎”等榮譽稱號，這樣既可以表彰優秀員工，還體現了公司的人文關懷，增強了企業員工的集體榮譽感。

主要參考文獻

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