房地產企業預算管理關鍵點研究

朱潤德

[摘 要]伴隨著社會經濟的快速發展，房地產企業在外部政策環境和市場經濟環境的雙重作用下，面臨著巨大的競爭壓力和發展困境。作為資金密集型企業，要想加快內部資金周轉、拓寬利潤空間，這就需要企業發揮全面預算管理在內部的調節和控制作用，提升企業整體的運營水平。文章以房地產企業為主體，研究企業預算管理實施現狀，并闡明預算實施關鍵環節，為行業相關人員提出一些可借鑒經驗。

[關鍵詞]房地產企業;預算管理;關鍵點研究

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.02.110

1 房地產企業推進預算管理工作的重要意義

房地產企業實施預算管理是以開發項目或管理內容為基本單元，通過對經營活動的全過程控制，以及財務結果的事先預測等，合理配置企業人力、物力、財力等資源，并將預算評價反饋到實際經營活動中，進而推動企業實現既定的戰略目標。房地產企業的預算管理可以細化為兩個方面：一方面是企業經營業務預算，如項目建設、采購招標、銷售回款等;另一方面則是與經營業務活動相關的預算，如資金預算、預期利潤預算、預期資產負債預算等[1]。

在內外部環境的共同影響下，房地產企業要想把握行業發展前景，遏制內部財務風險，提升環境適應能力，做好企業預算管理工作就顯得尤為重要。具體來說，房地產企業實施預算管理具備以下三點意義：其一，通過編制預算內容，能夠對企業的戰略目標進行細化和分解，指導預算執行單位開展項目投資、目標成本管理、對外借貸等活動，優化業務流程;其二，預算管理能夠有效協調內部關系，加強財務部門與業務部門之間的聯系，統籌和組織內部人員規范有序開展經營活動;其三，預算管理的實施能夠有效預測市場發展動向，實時監控企業的運行情況，并為企業績效考核工作提供考核標準。

2 房地產企業預算管理應用過程中存在的問題

首先，企業尚未建立完整的預算管理體系。對于房地產企業來說，其內部管理活動往往是基于業務流程開展的，企業管理層人員更注重經濟效益的提升，但對于預算管理缺乏認識。目前，雖然大部分現代化的房地產企業已經建立了基礎性的預算管理體系，但預算管理工作通常是由財務部門牽頭主導，其他職能部門預算管理參與意識淡薄，誤認為預算管理是財務部門的任務，參與配合程度較低。在預算重視程度不高、管理機制尚未健全的情況下，預算管理工作很難在企業中順利開展。

其次，房地產企業存在著預算指標設置不科學的問題。由于房地產項目開發的周期平均可達到3～5年，受外部經濟環境的影響，企業需要基于項目生命全周期視角，建立長期規劃目標及短期經營計劃，實現項目過程控制[2]。但部分房地產企業在項目開發建設的前期和中期都未設置短期目標，使得項目現金流波動較大，不僅影響了企業目標成本管理工作，也削弱了財務預算控制的優勢作用。企業在設置預算指標時往往以成本、費用及利潤等財務指標作為剛性考核指標，忽略了非財務性指標，造成預算指標編制不嚴謹。

再次，房地產企業存在著預算執行分析結果不準確的問題。當企業確定預算指標為年度經營指標以后，通常由企業財務部門定期匯總預算執行相關數據，并編制階段性預算報告。但由于財務部門與業務部門之間存在著知識壁壘，尤其是內部溝通不暢的情況，預算執行分析往往演變成了一項數據對比工作，財會人員無法將財務管理狀況、資金存有量等財務數據與項目開發、銷售等業務數據進行綜合分析，造成預算執行分析結果脫離實際。

最后，企業缺乏行之有效的激勵考核機制。預算考核環節是房地產企業對預算責任單位預算執行情況的總結和反饋，但由于房地產開發項目周期長，交叉工作界面多。一方面企業缺乏對責任單元主體的認定標準;另一方面企業尚未針對預算執行制定客觀公正的考核指標。不僅抹殺了內部員工的工作熱情，也造成預算管理工作流于形式。

3 房地產企業實施預算管理的關鍵環節分析

3.1 建立全面預算管理體系

房地產企業的經營管理受到政策環境、企業發展定位、市場風險等諸多因素的影響，需要較強的環境適應能力和高質量的內部管理水平作為支持。因而，房地產企業管理層人員必須要高度重視預算管理的運用，不僅要在企業內樹立預算管理的權威性，倡導基層人員共同參與，還要通過下發文件、宣傳培訓等方式轉變全體人員的思想意識，為預算管理工作的開展創造良好的文化氛圍。此外，為了保證預算管理的執行有據可循，企業還需要夯實各項基礎工作，盡力健全相應的管理制度，如預算管理制度、定額執行標準、會計核算制度、內部控制制度、績效考核制度等，將預算管理的控制范圍輻射到全業務范疇中，并通過業務流、資金流與信息流“三流合一”，加強企業上下游部門與上下級之間的統籌聯動關系，形成權責清晰、目標一致的管理體系[3]。

3.2 結合實際科學設置預算指標

基于房地產企業對資金的需求程度，資金流量的波動直接影響著企業的可持續發展。在全面預算管理應用下，企業不僅可以通過收支平衡來防范資金風險，還能夠確定企業最終經營目標，為企業的發展指明方向。

在這一過程中，一方面要結合企業年度經營計劃和目標，對預算項目整體進行分解，保證長、短期經營計劃與預算指標的一致性;在指標設置方面既要考慮到財務性指標，也要綜合考慮長期性、動態的非財務指標，如預算支出程序規范性、項目發展能力、員工學習成長能力等，保證預算指標的客觀性;另一方面以項目全生命周期作為預算編制的起點，依據不同項目，企業要采用增量預算、零基預算、滾動預算等不同的預算方法，例如通過運用零基預算能夠引導企業集中資源聚力優勢項目，提升資金使用效益;通過滾動預算能夠實現對短期與中長期經營計劃的有機結合，并根據業務實施情況調整預算偏差，加強執行過程的控制，保證實現預算目標。

3.3 嚴格預算執行過程

在通常情況下，企業的年度預算方案一經審批，由各預算單位對預算指標進行層層分解，制訂周期經營計劃，落實預算目標。首先，企業需要落實預算責任主體，例如以成本中心作為項目開發的責任主體，營銷部門則是銷售費用及銷售業績的責任主體，財務部門則是資金控制與費用管理的責任主體，通過定職定責強化對內部人員的控制。其次，在預算執行過程中，企業可以將已經發生的營業成本、項目施工進度、營業收入等與預算目標和計劃進行對比，動態反映項目執行情況，并對執行有偏差的環節提前采取干預措施。最后，考慮到房地產企業的經營實況受外部環境影響較大，當企業需要結合實際情況調整預算內容時，則需要按照規定流程出具預算調整報告，經上級部門核定與審批以后才能予以調整。

3.4 強化預算考核評價職能

預算考核評價不僅是考量業務部門預算執行率的關鍵環節，也是評估預算管理體系實施成效的工具手段，因此，房地產企業要構建完善的考核指標體系，發揮預算考核功能。基于BSC考核法將預算管理執行細化為財務、內部管理、客戶和發展這四個維度，依據評價指標對預算執行實施月度、季度和年度考核，并將考核結果與各職能部門的薪資體系掛鉤，強化人員激勵與控制。此外，依據儀表盤、排名、分布圖等形式對KPI完成情況進行直觀反映，細化各階段的預算執行動態信息，提升預算管理實施水平。

4 結論

綜上所述，對于房地產企業來說，預算管理的實施既是時代發展的要求，也是企業提升競爭優勢的有效手段。因此，房地產企業要從預算管理體系構建、預算目標設置、預算編制優化、預算執行控制以及預算考核管理等方面出發，發揮預算管理對內部資金、人力和業務流程的全面控制，促進企業長效發展。

參考文獻：

[1]關冰薇.房地產企業加強預算管理與評價研究[J].財會學習，2019（20）.

[2]姜媛.房地產企業全面預算管理相關問題研究[J].智富時代，2018（3）.

[3]陳靜.房地產企業預算管理的困境及對策探討[J].中國經貿，2018（2）：188-189.