公立醫院多院區模式下績效管理一體化探索與實踐

■ 趙茜瑤 蘭 茜 李 陽 陳 潔 張天一

為響應北京市政府“疏解北京非首都功能，推進京津冀協同發展”的政策引導，北京某三級甲等綜合醫院建立起新院區，開啟了“多院區”模式。本文重點討論在多院區模式下，兩院區績效管理一體化的實現過程。

1 北京某院績效管理現狀

自2012年北京某院作為醫藥改革試點，采取取消藥品加成、掛號費、診療費，設立醫事服務費的改革措施后，收支結構發生變化，績效管理模式也隨之進行改革[1]。經過多年的探索與實踐，目前醫院的績效管理以基于醫療產出的績效為基礎，以綜合目標完成情況及成本考核結果加以修正。月度基礎績效以工作量、工作效率、工作難度與風險難度等作為考核指標，對醫生、護理、醫技、藥劑、行政后勤人員進行分層考核與激勵。綜合目標管理以北京市醫管中心年度績效考核指標為基礎、以醫院發展目標為導向對科室進行服務能力與質量、醫療效率與安全、患者滿意度、科教研管等多維度的考核，提高醫院及科室的綜合實力[2]。成本考核則引導科室增收節支，加強科室的成本管控意識，控制運行成本。

2 兩院區績效管理一體化面臨的困難

2.1 兩院區績效管理目標難以統一

績效管理是以醫院發展目標為導向的，因此，制定科學、準確、符合醫院發展現狀的目標是績效管理的基礎。多院區模式下，兩院區所處的發展階段不同，老院區發展較為成熟，而新院區則要經歷從無到有、逐漸發展的過程，其績效管理目標定位在平穩運行、提高醫療產出，故兩院區績效管理目標無法直接對標。

2.2 兩院區績效考核公平性難以保證

老院區運行平穩，績效管理較為成熟，績效考核包含醫療、科研、成本等各項指標，且完成程度較好，科室和個人的績效收入遵循“多勞多得，優績優酬”的原則。新院區在建院初期則面臨人力、物資短缺、工作量不足、工作效率低的考驗，基于醫療產出的績效考核結果均與老院區差距較大，將兩院區整體考核，新院區必將拉低老院區的各項考核結果，兩院區醫務人員工作量懸殊、績效考核結果卻相同，影響全院醫務人員的工作積極性[3]。

2.3 科室績效管理能力要求高

隨著績效的精細化管理，績效考核體系涉及科室的醫療工作、服務質量、成本控制、科研能力等各項工作。多院區模式下，科室的體量變大，人員增多，將有限的人、財、物等資源在兩院區合理配置、保證科室高效運行、醫療服務同質化等問題是科室績效管理中面臨的考驗[4]。

2.4 院科兩級有效溝通難度大

績效管理的整個過程都離不開信息溝通，通過雙向溝通，醫院了解科室的發展情況、績效完成情況，并有針對性地提供幫助與支持，科室則能及時了解醫院的目標內容、工作重點并及時調整[5]。新院區建立初期，醫院及科室的內部環境變化快，各科室的工作繁雜、管理壓力大、溝通流程和渠道不完善，雙方信息交換的及時性、準確性、持續性難以保證。

3 多院區績效管理一體化實踐

3.1 精簡組織結構，確保醫院、科室管理團隊統一

醫院采取“一套領導班子，兩院區統一管理”模式，即兩個院區由一個領導團隊統一領導，各部門、科室則由主任統一負責兩院區整體工作，科學統籌兩院區學科建設、戰略布局。兩院區院科兩級的績效管理人員統一，院級績效管理由績效管理辦公室負責，科室的績效管理與二次分配則由科室主任和核心組成員負責?？浦魅闻c核心組成員了解兩院區的整體情況，有利于及時了解科室運行中的問題且方便調配、平衡兩院區的分配，提高運行效率。兩院區的院科兩級績效管理人員一致、標準一致、流程一致。

3.2 統一管理、分別考核，促進績效目標實現

兩院區采取“統一管理、分別考核”的績效管理方式，即兩院區的績效管理制度、績效考核指標體系保持統一，對兩院區的績效完成情況分別考核，績效獎勵獨立核算。醫院根據兩院區發展所處的不同階段，制定不同的切實可行的績效目標。老院區的績效管理辦法、績效考核方案均保持不變，醫務人員根據實際目標完成情況得到合理的績效收入。新院區發展目標則是保證運行平穩的基礎上，提高工作量、工作效率。根據兩院區不同的發展階段，制定有針對性的績效考核指標，保證兩院區績效考核與分配的公平性，提高員工的工作積極性，完成科室和醫院的績效管理目標。

“統一管理、分別考核”具有明確的目標導向作用，引導科室主任關注有限的資源在兩院區的分配與共享、統籌兩院區的學科發展布局，避免科室在兩院區發展的不均衡，真正做到“全院一盤棋”。在開診初期，在保證科室在老院區運行平穩的前提下，科室的資源分配適度向新院區傾斜，幫助新院區快速發展，盡快實現科室在兩院區協同發展、優勢互補。

3.3 績效方案階段性調整，績效管理一體化逐步推進

3.3.1 傾斜性績效分配階段，保證兩院區運行平穩。新院區開業初期，醫院未對新院區執行績效考核，主要原因有：（1）門診、住院工作量短期內無法飽和，難度較大、風險較大的手術項目尚未開展；（2）醫務人員花費大量的時間和精力處理突發事件、梳理和改進流程、溝通和協調科室間合作等，工作壓力大、醫療工作效率低。

為鼓勵醫務人員到新院區去，醫院對新院區執行傾斜性的績效分配方案。在此階段，為盡快理順工作流程、保證兩院區醫療質量同質化，醫院鼓勵在新院區工作的人員相對固定，所以醫院嚴格考勤制度，只有固定在新院區工作且當月考勤達到一定標準的醫務人員可在新院區領取月度績效，績效金額按照老院區同科室、同類別、同職稱人員的人均績效測算。臨時到新院區工作的醫務人員則只發放門診單元醫事服務費績效，不享受新院區的月度績效。醫院每月監測科室的醫療產出與人力資源配置的合理性，保證科室因需設崗、物盡其才、精簡效能，減少人力資源浪費，節約人力成本。

3.3.2 雙軌制績效考核階段，保證新院區績效改革過渡平穩。新院區開診3個月后，基于醫療產出的績效考核方案、綜合目標考核、成本考核等均開始試運行。兩院區采用相同的績效管理辦法，績效考核結果用于醫院統計、分析新院區門診量、出院病案數、科室病例綜合指數（case-mix index，CMI）、平均住院日等數據的變化情況。醫院通過新、老院區同科室的橫向對比，了解科室在新院區的發展水平，通過新院區開診后同科室績效結果的縱向對比，掌握科室在新院區的發展效率。醫院對新院區各科室績效進行雙軌核算，基于醫療產出的績效考核結果對應的績效收入超過傾斜性績效收入的科室，提前進入績效考核階段?？冃Э己伺c傾斜性績效分配方案雙軌監測與核算并行6個月后，新院區各科室全部進入績效考核階段，醫院開始執行兩院區統一的績效考核方案。

3.4 完善雙相溝通渠道，協助科室提高績效管理能力

臨床、醫技科室的經濟運行管理助理是本科室內選拔的優秀人才，經過一年半的培訓與學習，經濟運行管理助理作為既熟知本科室醫療工作和運行情況，又了解醫院政策和經濟目標、具有較高管理能力的復合型人才，成為醫院與科室雙向溝通的紐帶、科室主任進行科室績效管理的參謀?？冃Ч芾碓谛略簠^推行過程中，醫院對經濟運行管理助理進行培訓，深入講解醫院在新院區的績效管理方案及推行計劃，以便經濟運行管理助理協助科主任根據院級管理目標制定科室運行方案，避免科室與信息解讀的偏差造成的目標偏移；經濟運行管理助理每月分析本科室在兩院區的績效數據并反饋給科主任，根據科室在兩院區的發展情況提出調整意見；經濟運行管理助理與各職能部門保持聯系，遇到問題或困難及時溝通并協調解決。

3.5 同質化的數據支持、高效的績效管理系統是績效管理一體化的基礎

信息化是醫院績效多維度、精細化管理的基礎，績效管理過程中需要大量數據支持，主要涉及HIS數據、病案首頁信息、財務數據等多個系統的業務數據。在新院區籌備期間，醫院與信息中心、病案科、財務處、第三方軟件公司對接數據共享事宜，包括數據提取流程、提取口徑、交換格式、交換途徑等工作，保證兩院區的各類數據同質化。同時，醫院對績效管理系統進行升級維護，除滿足兩院區數據的獲取、整合、核算功能的需要外，績效管理系統添加全院及兩院區數據的多種統計分析功能，有助于醫院全面了解醫院目前的完成情況并進行深入剖析，及時發現兩院區建設、發展的過程中可能存在的問題。

4 績效管理一體化運行成效

開診一年間，除受國家法定節假日影響的月份外，新院區門急診量、住院工作量均穩步提升，新院區共接診患者71萬人次，日門診量最高3 700人次。新院區現開放床位659張，共完成手術7 600余例，其中大手術率79.31%，CMI值1.04，兩項指標均高于老院區。醫院努力提高患者的就醫感受，通過績效管理積極引導與激勵，充分調動醫務人員的積極性，自新院區開診第6個月起，月度患者滿意度達到97%以上，職工滿意度全年保持在95%以上。

5 體會與思考

多院區模式下績效管理一體化是根據兩院區及各科室的具體情況和發展程度進行持續改進與完善的系統工程，是循序漸進的過程[6]。在老院區運行平穩的基礎上，通過對新院區進行引導與激勵，新院區的績效管理逐步與老院區接軌。

人力資源是醫院的核心資源，績效考核與分配的公平性直接影響全院醫務人員的工作積極性。對新院區實行傾斜性的績效分配制度應建立在不影響老院區醫務人員績效收入的前提下，并且盡快完成過渡，實現績效管理一體化，避免兩院區醫務人員之間產生內部矛盾，促進醫院持續發展。

信息系統支持尚有不足之處，醫院應整體考慮，全面了解各方需求，設計和構建完善的多院區管理信息系統結構與框架，建立一體化的信息集成平臺，提高兩院區的信息共享程度、數據同步速度。