新形勢下我國大型公立醫院多院區協同發展SWOT分析

■ 周 瑩 王春鳴 周亞旭 李 瑾 戴慧莉 李衛平

為順應公立醫院全面改革的要求，越來越多的大型公立醫院通過多院區布局謀求發展，提升醫療服務能級。如何促進多院區可持續地協同發展成為醫院管理者關注的重點。本文以我國大型多院區公立醫院為主要對象，運用SWOT分析法，結合新形勢、新政策進行全面剖析，為科學制定大型公立醫院多院區協同發展提供策略，旨在解決多院區運營管理面臨的重點難點，為多院區醫院高效協同發展提供借鑒。

1 公立醫院多院區管理SWOT分析框架

大型公立醫院通過開辦分院區，開展多院區運營管理，帶來諸多益處的同時也存在諸多問題，既是醫院發展的機遇，同時也帶來了新的挑戰[1-2]。研究以“醫療衛生體制改革”“公立醫院改革”“多院區管理”等為關鍵詞，查閱整理近年來相關學術文獻和國家地方政策，并通過向大型多院區公立醫院中層管理人員發放問卷200份（回收174份），對其中的8位行政管理部門主任或副主任以及10位臨床科室主任或副主任進行訪談，運用SWOT分析系統梳理公立醫院多院區管理優勢因素、劣勢因素、機會因素、威脅因素相關因素，建立多院區公立醫院發展綜合分析SWOT矩陣模型（表1)，提出多院區協同發展SWOT策略，為醫院發展戰略制定與核心競爭力的提升提供指導依據。

表1 公立醫院多院區管理SWOT矩陣

2 大型公立醫院多院區管理SWOT分析

2.1 優勢

2.1.1 多院區布局，為可持續發展提供動力。大型公立醫院作為區域醫療衛生服務提供的核心力量，普遍擁有悠久的建院歷史，醫教研全面布局，擁有完善的基礎設施、先進的醫療設備，匯聚了頂尖的醫學人才，形成了良好的品牌優勢，享有較高的社會知名度與美譽度。借助新技術不斷優化服務，致力于為患者提供優質高效便捷的醫療服務與體驗，業務量逐年大幅上升，吸引全國及周邊國家或地區的大量患者前來就醫。這些都為開拓多院區奠定堅實的軟硬件基礎。另一方面，多院區的拓展有助于克服在發展中均存在地域、格局等限制阻礙，保持良好的發展勢頭；進一步擴大品牌影響力，豐富病人來源，保持醫療業務的持續增長；為學科優化布局提供可能，通過資源的有效整合，促進不同分院區亞專業發展，加強醫院學科專科全面發展；多個崗位的設立，為學科人才梯隊的完善與發展，特別是后備學科帶頭人和行政管理干部的培養提供搖籃。

2.1.2 多院區管理，有利于管理水平提升。通過落實醫改新政，我國醫院在不斷發展的同時，醫院管理水平日益提升。大型公立醫院作為龍頭，在務實推進現代醫院管理制度建設上不斷探索，初步形成可復制推廣的經驗和做法，逐步形成一支管理理念先進、管理方法得當、分工明確的專業化管理隊伍。注重應用前沿的管理理論與方法，向管理要效率，在以病人為中心，提升質量與效率方面做了諸多改革與創新。相比較早期粗放式、經驗式管理，科學高效的精細化、現代化管理方法與手段，為更好地開展多院區協同管理奠定了堅實的基礎。通過體制機制革新、流程再造、服務模式創新等形式，在多院區背景下不斷實踐的同時，也促進管理水平與效率的不斷提升[3-4]。

2.1.3 多院區發展，有助于功能的快速調整。大型公立醫院的公益性質，決定了其功能定位除了為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務以外，還需承擔公共衛生及突發衛生事件等責任。作為國家公共衛生應急管理體系建設中極為重要的一環，大型公立醫院多院區的布局與發展，有助于醫院功能的快速轉換，調整各個院區定位，及時有效地應對如重大疫情等突發公共衛生事件的發展變化，提升醫療服務體系應對重大公共衛生事件能力。如在新冠肺炎疫情期間，地處戰疫前線的華中科技大學同濟醫學院附屬同濟醫院承擔了大量的醫療救治工作，得益于一個主體多個院區的布局，根據疫情防控需要，快速地將中法新城院區、光谷院區轉化成為重癥患者收治的定點醫院，在抗擊新冠肺炎疫情中發揮了積極的引領作用[5]。

2.2 劣勢

2.2.1 各院區存在差異，同質化管理難度加大。相對于單一院區醫院而言，隨著機構規模的擴大、院區地域的分散、制度流程的差別、技術水平的差距、資源配置的差異等復雜因素，大型多院區公立醫院如何實現各院區的同質化管理是最大的核心問題，集中體現在醫療同質化、管理一體化、文化協同化等方面難度增大。首先，面對各個院區多方面的差異，尤其是新院區在建立初期各項力量均較為薄弱，如何實現分院區與主院區的醫療服務質量同質化,確保患者處于不同院區也能夠體驗到高效優質的服務與質量，從而維護醫院品牌內涵，是多院區醫院建設的重點，也是難點。其次，目前我國對于多院區管理構架建設并無固定模式，普遍存在缺乏管理構架頂層設計、各院區責權利界定不清、集權與分權尺度把握不足、管理聯動和保障機制不足等問題，一定程度上降低了管理的效率和效果，為醫院發展帶來風險[6]。此外，醫院文化整合的重要性不可忽視。醫院的文化建設具有其長期性和復雜性，不同院區的功能定位、學科布局、人員配置等均有差異，不可避免存在一定的文化沖突，造成各院區間文化整合難度增大，勢必對管理同質化的實現帶來不同程度的影響[7]。如何發揮醫院文化的協同性和向心力，通過內化作用促進同質化步伐，應該引起多院區管理者的重視。

2.2.2 學科人才布局，合理性有待提升。學科人才的合理布局與調配是事關多院區醫院未來可持續發展的重要一環。然而，多院區醫院形成時間不長，其學科布局調整的引導機制和配套措施尚在探索中，政策還不夠系統全面，對優化學科布局的激勵引導效應不足[8]。首先，各院區原有學科整合比較困難。由于在多院區醫院形成前各院區已形成自身獨立的學科體系和專業特色，要調整涉及內部人員、資源以及利益格局的重新整合，區塊間矛盾和內部阻力都比較大。其次，各院區學科的互補互助性不足。由于歷史、觀念和地域等原因，各院區學科交流不夠積極主動，相互間協同協作不夠；院區間學科調整和規劃不盡科學理性，整體資源調配不盡合理，相互間輻射支撐不足，有時甚至形成相互競爭壓制。第三，醫院學科發展激勵引導機制不完善，學科涉及人才隊伍、發展方向以及資源平臺等多方面，布局必須整體考慮。第四，多院區布局對醫院人力資源儲備及管理也帶來巨大的挑戰。尤其是新院區由于發展剛剛起步，短期內人員不足，人員結構總體偏年輕化，吸引優秀專業人員落戶存在一定劣勢。

2.2.3 運營成本增加，管控難度加大。在醫院發展過程中，成本對于衡量管理效率有著重要意義，也是指導未來決策的重要依據。有效的成本管控，有助于提高醫院的管理水平，增強醫院的核心競爭力。然而，大型醫院多院區布局在一定程度上增大了成本管控難度[9]。首先，新院區的開辦與運營，必然會涉及到成本增加的問題。隨著院區的增加和發展，人員數量呈高速增長的狀態，大大增加了人力成本，同時設備物資等各項資源配置的復雜性決定了在各院區難免存在一定程度上的重復設置，醫院成本的增加直接增大了成本管控的難度。這使得多院區醫院管理者不應僅需要考慮開源，也應該注重節流。其次，成本核算復雜性增強。各院區間各項資源共享，尤其是人員流動，無形中也增加了管理的難度，成本界定存在困難。

2.3 機遇

2.3.1 城市群一體化發展，便利醫療資源優化布局。隨著全球化的不斷深入，以核心大都市圈帶動城市群發展的戰略，在引領國家發展和贏得全球競爭中具有重大意義。人口和經濟的空間格局優化、交通基礎設施一體化等系列城市群一體化發展紅利為大型公立醫院多院區發展提供機遇與便利。與此同時，公共服務共建共享是實現城市群全面健康協調可持續發展的重要支撐,也是人民對美好生活的新期待中最為關注的領域，其中區域醫療衛生資源的合理布局與水平的整體提升又是重中之重。在我國，大型公立醫院為代表的優質醫療衛生資源往往集中在核心大城市，跨城市群醫療衛生資源總體配置區域失衡現象長期存在[10]。加強區域醫療衛生互聯互通是發展的必然。在長三角地區一體化發展政策背景下，上海多所大型綜合公立醫院根據自身條件和實際情況，以多種形式積極參與區域醫療合作，其中跨省區開設分院和建立城市群醫聯體就是最為有效的兩大途徑。通過擴大區域醫療服務共建，加速優質醫療資源下沉，讓老百姓在家門口得到及時有效的治療，緩解跨省就醫、大醫院病人扎堆現象，加快形成區域醫療健康事業融合發展的新格局。

2.3.2 高新科技快速發展，賦能全新服務模式提供。當今社會科技飛速發展，日新月異。5G、人工智能、云計算、大數據、物聯網等新興技術的崛起，對各個產業產生了深遠的影響，也推動醫療衛生工作發生重大變革，醫療走入智能化時代。借助科技的力量，在推動技術創新與醫療衛生創新融合的同時,為多院區協同管理存在的難點與關鍵點提供良好的解決方案。傳統的多院區信息管理，往往面臨信息系統眾多、數據分散等關鍵的共性問題[11]，不利于患者跨院區就診，數據維護量加大，同質化管理難以實現。新興技術的應用，實現了數據共享、互聯互通，讓遠程醫療、遠程辦公變為可能，極大地促進了管理質量與效率的提升。數字化發展已成為各大醫院十三五乃至十四五戰略規劃的重要內容。新冠肺炎疫情期間相關政策陸續出臺，為互聯網醫療發展帶來紅利，也將推動多院區醫院全流程、全數據的數字化轉型。

2.4 挑戰

2.4.1 隨著醫改不斷深入，要求效率提升。隨著我國醫藥衛生體制改革的不斷深入，對大型公立醫院提出了越來越高的要求。一方面，全面推開城市公立醫院綜合改革試點，建立布局合理、分工協作的醫療服務體系和分級診療就醫格局，要求公立醫院建立新的體制機制和運行模式，進一步控制成本、提高管理效率，不斷滿足人民群眾日益增長的多元化健康服務需求。另一方面，根據國家衛生資源規劃，未來將嚴格控制大型公立醫院單體規模，不鼓勵大規模擴張建造醫院，但同時又要加大優質醫療資源的輻射面，因此建立多院區布局，促進各院區規模化、集約化、協同化發展，也是發展的思路所在。

2.4.2 多元辦醫格局初步形成，市場競爭激烈。近年來公立醫院發展的外部環境發生了變化，國家發布多項政策鼓勵國內外優質民營資本進入醫療市場。作為醫療資源的有效補充，同時鼓勵醫師開展多點執業或組建醫生集團，創新醫務人員使用、流動與服務提供模式[12]。縱觀世界各地經驗，尤其是西方國家，私立醫療發展良好，也有較為廣闊的發展空間。雖然我國社會辦醫起步晚、底子薄，發展仍需培育，但近年來取得了長足進展，多元辦醫格局初步形成。截至2020年2月，民營醫院數量達到2.2萬所，占比64.7%，床位、人員、業務量占比保持穩定增長。在上海，大批具有外資背景的國際一流醫院及機構進駐新建的浦東和虹橋兩大醫學園區。這些外資醫療機構有著靈活的運行機制、先進的經營理念、高效的管理模式、溫馨的優質服務，良好的商保溝通，這些正是公立醫院所欠缺的，在一定程度上對醫務人員流動、客戶分流等有所影響，勢必對公立醫院的發展帶來新的挑戰。醫療機構間的競爭已從單純的醫療服務，變成了綜合實力和經營理念的較量。

3 大型公立醫院多院區協同發展SWOT策略分析

大型多院區公立醫院發展過程中，應科學分析大型公立醫院的特質，發揮優勢、克服劣勢，抓住機遇、迎接挑戰。通過多院區管理，規避規模發展所帶來的瓶頸，更好地整合資源，實現各院區相互合作與影響，產生集體協同效應，共同促進醫院整體高速可持續發展。

3.1 SO策略：抓住外部機會，發展內部優勢

大型公立醫院多院區布局，需注重規劃引領，凝聚發展合力。首先，注重政策引導，積極發揮區域統籌。多院區布局和規劃的重中之重，應聚焦如何最大程度地優化衛生資源配置，從而產生最佳的功能與效益。因此在規劃時應充分考慮區域一體化發展要求及醫療衛生配置需求，重點考察包括輻射地區經濟發展水平、醫療衛生現況和需求、院區所輻射的醫療衛生服務人群和同區域內已有或規劃的醫療機構分布等因素，合理進行區域統籌。在分院區建設時，將區域公共衛生等功能定位納入規劃中，也是今后大型公立醫院發展規劃的趨勢所在。其次，建立全面統一的發展戰略，穩步推進品牌輻射效應。科學合理規劃，聚焦各院區精準定位、錯位布局、差異化發展，實現各院區優勢互補，同時易于實現功能轉化。通過統一規劃、統一建設、統一運營、統一管理、統一宣傳等，有效規避各項資源重復配置，從內到外樹立同質化品牌形象。

3.2 ST策略：發揮內部優勢，克服外部威脅

學科發展與人才培養是大型公立醫院發展的永恒話題，也是大型公立醫院獲得與保持競爭優勢的關鍵所在，而多院區布局為進一步拓展這一核心競爭力提供了后續發展動力。大型公立醫院應不斷地探索與完善，重視提升自身競爭力，依據醫院的總體規劃及發展戰略，劃分各院區的學科定位和布局。組建專職化的學科規劃管理部門，多院區醫院學科建設涉及醫務、科研、教學、人事等多個職能部門，相互職能割裂，缺乏系統性和全面性，應該由專職機構統籌考慮，全面規劃和主體推進多院區的學科布局；制定科學合理的多院區學科布局規劃，由醫院學科規劃部門通過深入調研分析，結合多院區歷史現狀和醫院未來發展戰略，制定完整的各院區學科發展規劃，并結合專家及相關人員的建議進行完善，形成比較科學合理的總體學科布局規劃；出臺推動學科布局調整引導機制和配套政策，根據多院區學科布局規劃，由醫院組織制定相應的激勵引導機制，出臺相關配套措施，從財力、物力投入以及人才梯隊建設等方面加大支持力度，推動多院區形成差異化、各具特色的學科發展格局；同時，體現大型公立醫院責任與擔當，發揮區域醫療中心作用，支持轄區內各級公立醫療機構和社會辦醫機構發展，形成良性的合作促進關系，提供學科建設引領、疑難雜癥指導、人才培養通道，為人才流動提供平臺，建立良性共贏發展的醫療生態圈，逐步形成區域優勢學科聚集效應，建設區域醫療人才高地，為區域大健康整合做好布局。

3.3 WO策略：利用外部機會，克服內在劣勢

隨著科技的發展與變革，高新信息技術的運用對解決大型公立醫院多院區布局存在的諸多問題有著積極的促進作用，為實現多院區高質量協同發展增添新動力。大型多院區公立醫院應聚焦創新發展理念，大力推進多院區數字化、信息化、智能化建設，運用創新信息技術為手段，發揮信息資源共享共用效能，推進多院區各平臺深度融合，為多院區業務落地保駕護航，建設無圍墻的單體多院區現代化智慧醫院，促進多院區協同發展。聚焦管理同質化，利用5G、物聯網布局，實現數據資料高速、安全傳輸，助力遠程醫療建設，簡化醫療、管理流程，推進多院區遠程辦公的開展，促進“被動管理”向“主動管理”轉變；聚焦醫療同質化，推動“互聯網+醫療”理念，建設以大數據、云服務、區塊鏈為核心的醫療共享平臺、電子健康檔案，實現醫療數據安全高效流通共享，建立“以患者為中心”的醫療模式，實現全過程標準化醫療流程，在各院區形成一體化的醫療服務，為各院區間病人的跨院區治療、手術提供可能，全面提高醫療安全性和質量；聚焦服務同質化，利用人工智能AI等技術，以個性化、精準化、智能化、一體化服務豐富服務提供模式，并通過輔助診療、手術，大幅降低運營成本。充分發揮信息化驅動引領作用，促進醫院多院區管理的效率與質量，實現各院區醫療資源的有效配置與調度，實現全流程智慧醫療服務，構建多院區協同管理全新服務模式。

3.4 WT策略：減少內部劣勢，回避外部威脅

面對發展環境中的威脅與挑戰，在醫藥衛生體制改革大背景下，大型多院區公立醫院應在始終堅持公益性質的同時，增強醫院競爭意識，強化經營管理理念，加強全面同質精細化管理，促進多院區醫院轉型提升，實現各院區醫教研協同發展、資源優化配置和高效運行。建立高效精簡的多院區組織構架，建立職業化管理隊伍，探索主院區垂直化、分院區扁平化的行政管理模式，明晰各院區責權范疇，強化各院區交流、溝通與反饋機制。探索建立科學有效的多院區崗位評價體系和績效考核機制，在保持隊伍穩定的前提下建立適度的人員輪崗制度，并通過新院區補貼、職稱晉升、人才培養等政策傾斜，促進人員有序良性的流動，并通過大力推進多院區文化整合，增強凝聚力。統一建立多院區成本管理體系，發揮信息共享優勢建立各院區一體化資金、資產等資源集成管理機制，強化全員成本意識，通過精細化成本核算與全面預算管理，引入科室等基本單元運營管理理念，嚴格控制成本，提高醫院運營效率，為多院區一體化持續性發展提供堅實經濟基礎。