數字化人才發展的問題及對策

□吳 軍

近年來，以“ABCD”(人工智能、區塊鏈、云計算、大數據）為代表的數字化技術對國民經濟產生了深刻影響。中國信息通信研究院的研究報告認為，我國數字經濟規模不斷擴大，2018年我國數字經濟規模只占國民經濟總產值的30%，但是預計到2030年，該比重將上升到50%。在數字經濟如此快速發展的背景下，數字化人才成為必不可少的關鍵財富，是一個企業成功實施數字化轉型的關鍵。無論是體量還是質量，數字化時代對于這種新型人才都有了更高的要求和定位。

一、數字化人才的概念

對于數字化人才的概念眾說紛紜，學術界尚未有清晰的界定。目前，對于數字化人才的界定主要來源于大型的信息和科技公司。微軟亞洲研究院在《數字化轉型中的人才技能重建》報告中認為，現代意義的數字化人才是ICT專業技能和ICT補充技能的融合，且更傾向于ICT補充技能的價值實現——即擁有數據化思維，有能力對多樣化的海量數據進行管理和使用，進而在特定領域轉化成為有價值的信息和知識的跨領域專業人才。華為定義的數字化人才標準認為，數字化人才包含數字化領導者、數字化應用人才、數字化專業人才。清華大學和領英發布的《中國經濟的數字化轉型：人才和就業》研究報告則將數字化人才分為六大類：數字戰略管理、深度分析、產品研發、先進制造、數字化運營和數字化營銷。綜上，我們可以看到，數字化人才與傳統人才不同，數字化人才具有數字化思維，能夠處理數字化轉型所帶來的問題和挑戰。根據以上的定義，不同的數字化人員應對數字化的挑戰不同。例如，數字化戰略家，其主要工作是進行數字化戰略規劃、推動組織數字化轉型、應對數字化變化等；數字化技術專家，其主要職能是進行數字化技術的方面指導，對企業進行數字化改造，進行企業生產、研發、營銷、組織等各方面的數字化技術實現；數字化普通員工，其主要工作是適應組織數字化轉型而進行數字化學習和改造。由于數字化人才梯隊和崗位分工不同，所以數字化人才在不同層面上發揮作用，進而延伸到整個人力資源管理體系當中，賦能企業變革和發展。

二、數字化人才發展問題

1.數字化人才的供需不匹配。隨著產業數字化和數字產業化的發展，數字化轉型是每一個行業必須做且馬上做的事情。數字化轉型所帶來的人才缺口十分巨大，不能夠滿足迅速增長的數字化業務需求。例如，早在2018年，華為《ICT人才生態白皮書》發現，ICT人才供給的不足制約產業發展問題，主要體現為適齡人才的供給數量難以提升、專業結構不夠合理、人才梯隊較高、人才供給出現浪費等。圍繞新基建背景，國家大力加強數字基礎設施建設，直接導致數字化人才的需求旺盛，特別是以產業為依托的核心技術人員缺口巨大。各行各業都開始進行數字化轉型，數字化人才供需極不匹配的現狀也將在未來持續較長時間。

2.傳統的人力資源體系尚未轉型。企業面臨數字化人才的缺失問題，并不是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的問題，而是面對數字化時代人力資源體系需要整體轉型的問題。如果僅從單一角度去進行調整或者改造，并不利于整個企業數字化革新。這也就是說，需要更加系統的思維和革新，整個數字化人力資源的體系涉及數字化人才培養標準、數字化人才招聘、數字化人才選拔、數字化人才培訓、數字化人才績效考核等多個方面，如果沒有整體的思路或體系支撐，缺乏數字化人力資源規劃，會直接導致數字化人才發展障礙，不能滿足國家和社會發展需要。

3.數字化領導力缺失。數字化時代呼喚數字化領導，數字化不斷顛覆傳統產業的同時，也對企業領導的認知、思維、實踐等提出了更高的要求。有調查顯示，數字化領導能夠對企業績效產生非常可觀的影響。企業數字化領導力較強，其財務表現比其他企業高出50%。然而從整體看來，數字化領導力較為缺失。因為領導力并不是簡單的培訓就能得到，而是需要長期培養而形成。數字化領導更要求對市場有足夠的數字化洞見和敏捷反應，能夠快速地運用數據思維對組織進行戰略性調整以及持續改進和完善組織。在全球人才爭奪戰的過程當中，數字化領導成為爭奪的關鍵，數字化領導力的緊缺并不是一天兩天，而是長期的。

4.員工數字化能力不足。數字化不僅是領導面臨的事情，而且也是整個企業乃至員工所面臨的共同選擇。作為組織的個體和基礎構成，員工的數字化轉型不僅范圍廣，而且對組織影響深遠。數字化轉型對員工的數字化能力提出了新的挑戰，員工能否適應組織的數字化轉型，能否在數字化轉型的背景下積極強化技能、不斷提升能力也關乎一個組織的興衰和穩定發展。然而，當下員工普遍面臨數字化能力不足的問題。例如，在思維能力方面，員工缺乏對本領域、本專業以及跨專業數字化技術相關問題的認知和思維；在技能方面，缺乏數字化技能和數字化素養，難以適應數字化業務發展所帶來的數字要求。在數字化接納能力方面，員工缺乏足夠的耐心和挑戰力，甚至抵制組織的數字化轉型。

三、數字化人才培養對策

1.深化數字化人才的供給側結構性改革。第一，地方政府應立足于數字經濟發展的快車道，為數字化人才的引入提供鼓勵性政策，加大對數字化人才的支持力度，從地區發展角度扶持數字化人才的發展，為特殊的高級數字化人才提供綠色通道等。第二，從數字化教育角度出發，加快培養社會和行業所需的數字化人才，與產業對接。不斷探索當前校企合作的全新模式，深化產教融合，推動多方協同育人，努力打造新的數字化人才培養模式。第三，通過內部提升和外部引入并行的模式，使得數字化人才合理流動。解決當前數字化人才馬太效應問題，即廣東、江浙一帶數字經濟發展起步早，數字化技術設施較為完善，對于數字化人才所產生的集聚效應較為明顯，導致數字化人才不平衡。通過合理方式引導數字化人才流向，不能使得強者越強，弱者越弱。要建立數字化人才保障體系，避免數字化人才流失。

2.構建系統的數字化人力資源發展體系。第一，打造人力資源數字化平臺，重塑數字化人才管理基礎架構。參照當前先進的數字化企業模式，根據具體企業基礎不斷夯實。例如，較為有名的海爾的人力資源管理平臺，整合了海爾集團內外發展資源、著力打造“人單合一”的全新模式；京東根據企業需求，開始布局RPA（流程自動化機器人），有效節約了人力成本，實現效率進一步提高。第二，重塑人力資源數字化內容模塊。圍繞人力資源數字化平臺，實現人力資源六大模塊內容有效連接和整合。進行人力資源的數字化戰略規劃，讓組織人員形成戰略思維。通過掌握人力資源規劃技術，實現人員配置、薪酬規劃、績效考核、培訓和發展等相關內容的數字化升級。第三，深化人力資源數字化學習模式。任何體系的構成都需要組織不斷強化和持續性學習。數字化的學習模式包含但不限于以下措施：企業數字化學習的平臺搭建，讓員工有地方可學；強化組織的數字化學習體驗，實現個性化、沉浸式、定制化；豐富學習內容，多種方式融會貫通，將學習趣味重要性進一步放大等。

3.培育卓越有效的數字化領導。第一，認識數字化領導力。根據李燕萍和苗力的研究，數字化領導力包含數字化戰略思維、數字化環境掌控、數字化人才發展、數字化組織變革、數字化溝通社交五個維度。數字領導力與傳統領導力不同，數字化領導力更加系統、多層次、全方位。第二，數字化領導的培養需要針對不同層級不同梯度的領導人員設計培訓方案。例如，針對CEO和戰略制定者可以通過數字會議、研修學習、領導力培訓、游學訪學等多種形式幫助領導者豐富數字化認知、開拓數字化思維、培養數字洞察力等；針對具體的業務執行部門領導，可以通過數字化學習、體驗式學習、工作坊等，以實際問題和項目為依托進行數字化業務交流，目的是能夠在技術和方法上達到一定層次的深入溝通和探討，推進數字化項目落地實施。第三，建立數字化領導力的評價標準。在引領企業數字化轉型的過程中，需要對數字化領導的戰略領導能力進行實際考核，評估數字化領導者能否帶領企業走出困境以及提升績效，同時考核的目的也是為了敦促領導者本身不斷提升、不斷學習、強化動力、保持敏銳度以及數字洞見等。

4.提升員工與職業場景契合的數字化能力。第一，提升員工的基本數字化素養。員工的數字化素養指的是員工應付日常生活工作中所接觸的數字活動的素養。通過提升基本的數字化素養，讓員工與數字化工作場所建立起聯系，對數字化有一個基本的認識，而不是談數字化而色變。第二，強化員工核心數字化勝任力。員工核心勝任力是否能夠滿足當前工作所帶來的數字化要求將對員工產生直接影響。員工數字化勝任力的核心在于數字化業務能力、對數字化的好奇心以及數字化學習能力?；趧偃瘟δＰ?，也可找到現有數字化能力的缺陷，從而進行針對性的補足。第三，讓員工做數字化的推動者，而不是接納者。通過數字化技術，簡化日常工作流程的同時，讓員工可以有更多精力從事具有挑戰性的數字化工作，發揮員工的創造性。第四，營造組織數字人文環境。一線員工的數字化思維和數字化能力的提升有賴于整個組織文化不斷浸染和熏陶，組織員工不能僅僅利用數字化工具進行工作賦能，而是需要在數字化職業場景中進行數字化溝通、得到組織認可以及愿意持續努力改進。

四、結語

數字化人才是實現數字化轉型必不可少的手段。本文立足于數字化人才發展的背景，介紹了數字化人才的概念，并就當前我國數字化人才的發展問題，提出國家和企業應該從深化數字化人才供給側結構性改革、構建數字化人力資源發展體系、培育卓越有效的數字化領導、提升員工與職業場景契合的數字化能力四種策略出發，不斷賦能員工和組織，打造數字化人才發展新高地，形成數字化轉型新格局。