大型施工企業集團預算管理思路淺談
——以某施工企業集團為例

張永生

(中鐵二十二局集團有限公司，北京 100043)

1.大型施工企業集團預算管理開展現狀

多數企業只簡單運用了預算管理工具：近年來，國家加強了國有大型企業集團預算管理要求，但由于數據來源不統一，大部分企業仍停留在財務部門單打獨斗層面，不能有效服務企業戰略；部分企業運用了預算管理體系，但部門間協調溝通不夠，數字“打架”多有發生；財務績效考核大部分企業都在使用，但預算目標與考核目標值普遍存在“兩張皮”現象，主要依據財務核算數據進行事后考核，事前規劃和事中控制不夠。

大型施工企業集團預算管理不能廣泛、深入開展的原因：一是流動性大、露天作業，受天氣、地形、地域等自然條件影響大；工程單品價格高、生產周期長；生產工藝復雜、個體差異大等特點決定生產經營數據分散、成功案例不易推廣。二是涉足領域多，以本企業為例，涉及板塊主要有工程承包、勘察設計及咨詢、工業制造、房地產、物流貿易、金融等。單一的預算管理模型不能滿足多元化管理要求。三是盈利模式固化，目前多數企業或者通過技術創新，采用新技術、新工藝工法取得成本領先優勢；或是通過工期壓減、優化施工組織設計降低成本；或通過變更索賠、分包差等方式獲利。缺少運用管理方法的動力，對預算管理工具研究和運用不如制造企業重視程度高。

財務共享建設方興未艾，但預算管理還處于摸索階段：隨著互聯網的發展，帶動了財務管理模式的變革，比如1999年摩托羅拉建立了亞洲財務結算中心，2005年中興通訊建立國內首家財務共享服務中心，財務共享服務中心的建設成為一種潮流。在市場的視角下對內外客戶實施新型的、更加專業化的財務管理方案，從而營造一個良好的財務管理模式，便是網絡經濟與企業管理共享思想在財務領域的完美體現。

目前企業集團普遍搭建起了依據其軟件為基礎的預算報告體系，但由于與業務數據融合不足，全面預算管理還只是財務數據的另一種匯總形式，對形成管理會計報告，支持決策作用有限；預算報告受限于財務報告期間，不能及時地提供，不能為決策提供實時的信息；利用共享服務打造業財一體化全流程預算管理的嘗試也才剛剛起步。

2.大型施工企業集團加強全面預算管理應做的工作

企業集團預算管理要強化戰略引領，加強預算管理體系建設，深化資源配置、價值導向作用；深化業財融合、關鍵指標管控，提升預算對戰略目標的落實保障作用；建立全面預算閉環管理機制，持續增強管控能力。

加強業財融合，強化預算編制與批復工作：構建以戰略目標為導向、業務預算為基礎、工程項目年度預算為依托、現金流預算為主線，“戰略-業務-現金流-財務”四維一體的預算編制體系，分析企業所處的宏觀經濟環境和行業市場形勢，科學合理確定預算目標值，做好預算編制工作；完善資金預算編制工作，優化資源配置，在全面預算管理工作中深度推進“業財一體化”，堅持“業財融合”理念，不斷完善資金預算管理體系。年度資金預算與新簽合同額預算、營業收入預算、投資計劃、施工計劃、融資計劃同步實施，緊密銜接，不斷提升資金預算與業務預算的匹配度；增強預算目標剛性，對所有預算單位的重點指標預算情況及生產經營管控重點逐一批復，并明確要求各預算單位務必將預算批復要求傳達至單位主要負責人，切實發揮預算對全年生產經營工作的指導作用。

建立全面預算閉環管理機制：一是建立項目全面預算閉環管理機制，發揮預算對項目重點經營指標事前算贏的功能，增強項目預算管理的硬約束，確保項目實現全周期預期收益。針對項目實施“標后預算+財務共享+業績考核”的閉環管理機制。項目實施前期，組織總部及部分單位的預算、財務、技術、經營方面的專家組成評審小組，對項目逐一進行標后預算評審。項目實施過程中，通過集團財務共享中心，對每個直屬項目按月進行會計核算并出具分析簡報，對項目的盈利狀況、盈利結構、資產負債變動情況進行實時、系統監測。項目實施后期，由業績考核部門統籌，相關事業部具體實施，對項目全周期考核指標進行客觀、全面考核，兌現相關負責人和項目總體的績效薪酬，確保項目效益與責任主體薪酬緊密掛鉤。二是強化分業務、分區域維度的預算管理，進一步完善對事業部、區域總部等適應性組織的全面預算管控，在年初制定下達各事業部、區域總部預算目標的基礎上，發揮管理會計監督與分析功能，分業務、分區域定期監測各類指標變動情況，并按季度出具分業務、分區域維度的管理會計分析報告，實現事業部、區域總部預算目標動態監控，并為年底預算目標考核評價提供科學、準確的數據支撐。三是針對重點專項工作，將“兩金”清理、虧損治理、降杠桿減負債等專項工作納入全面預算管理，實施全過程閉環管理：年初針對專項工作任務相關的預算指標提出明確管控要求，并制定專項考核目標；年中利用“兩金”專項排查表、虧損項目庫、“兩金”與虧損季度專項統計分析表等工具實現對“兩金”與虧損的動態監控；年底對照專項考核目標，對專項工作結果嚴格考核，并納入所屬單位負責人年度經營業績考核體系。

圖1 納入全面預算管理

增強預算與考核結合度，增強預算剛性與硬約束：按照戰略分解、壓力傳遞、問題導向、風險可控的原則，將子企業年度經營業績考核目標值調整為預算目標，解決預算、考核“兩張皮”現象。一是將年度預算目標作為確定年度經營業績考核目標的重要基礎，同時在任期考核中設置任期預算目標達成率指標；二是聚焦重點專項工作，對未納入經營業績考核的預算指標，納入財務體系考核，落實到年終述職考評中，充分利用考核手段，保障預算目標達成，有效增強預算剛性與硬約束。

強化預算執行監督作用：充分利用預算管理系統、信息采集平臺、輔助決策系統、管理會計信息等信息化手段，全面掌握各項預算目標的完成情況；同時，結合全面預算與運營監控工作需求，優化預算執行分析報告模板，指導所屬預算單位深入剖析數據背后的深層次原因，對資產負債率、“兩金”、經營性負債預算執行不力的單位，分析問題根源，分類指導，將企業預算管控要求進行逐級傳遞，提示運營風險，不斷增強預算執行的剛性約束。

3.大型施工企業集團預算管理未來發展方向

隨著新一代信息技術與經營活動深度融合， 產業價值鏈體系的重塑正在進行，企業管理正逐步突破原有的模式，互聯網+、云計算、大數據等方面發展迅速，其中主要表現為網絡眾包、協同設計、大規模個性化定制等多個方面，這對于預算管理也將產生積極意義。

依托財務共享平臺，推進預算管理發展：預算管理在精細管理與價值創造上具有重要的里程碑意義，是一項重要的管理工具。在當今互聯網極速發展的時代，人財物、產供銷的管理還是企業管理的本質要求，但是預算管理所涉及的其他方面都發生的質的變化，比如管理理念、方式、工具等方面。

利用互聯網+、大數據技術實現預算管理信息系統生成多角度、全方位的管理會計報告。共享服務的開發應用，將各個業務部門與財務相關的數據關聯存儲，生成的還只是貨幣形式反映的財務數據。而為企業決策服務的管理會計需要綜合運用企業經營活動中產生的各種影響經營決策的信息。比如：平衡計分卡是從四個角度進行績效的評價，這四個角度分別是客戶、內部運營、學習與成長，其中財務維度的評價只是其中的一個簡單組成部分。利用互聯網、大數據技術實現預算信息系統與人力資源管理、資產管理、投融資運營管理、責任成本管理、OA系統，乃至供應鏈上下游企業實現數據互聯，可以將其他系統中非財務、非結構化數據導入大數據平臺，通過運用一系列專門方法進行“清洗”，通過建設管理會計信息系統進行分析重塑，生成對企業決策有用的全面預算報告。

運用可擴展商業報告語言（XBRL）實現業務部門與預算管理信息的交換共享：可擴展商業報告語言（XBRL）建立于互聯網與跨平臺的發展之上，主要功能是編寫、披露財務報告，它充分發揮數據的最大使用化，會計信息數出一門，資料共享，是國際上將會計準則與計算機語言相結合，用于“非結構化數據”，尤其是財務信息交換的最新公認標準和技術。業務部門運用XBRL語言錄入的非結構化數據能夠方便地被預算系統識別和使用，減輕了業務部門按照財務規則編制報表的負擔，增加了預算系統分析海量非結構化數據的能力。

運用區塊鏈技術增加預算管理信息共享的透明度：區塊鏈技術是一種多個結點集體對一個可靠數據庫進行維護，具有去中心化（即采用分布式記錄、分布式存儲、點對點通信，可以防止數據因一個節點被攻擊而影響系統運作）、去信任（即所有節點遵循同一規則來運作，這一規則基于密碼算法而非信任，并且交易有效性要經過所有節點檢驗）、不可篡改加密安全（即篡改成本大大超過收益，并且很容易被識破）的特點。未來隨著區塊鏈技術的發展運用到預算信息系統之中，將大大增加預算信息的透明度，使管理者可以追溯到企業生產經營活動的每一個環節。

4.結語

面對百年未有之大變局，預算管理工作也將進行徹底的革命，目前我國管理會計方面尤其是預算管理方面的人才匱乏，難以有效支撐企業快速化、規模化發展。隨著信息化進程加速，必將使更多的財務人員有精力、能力投身到管理會計方向，促進財務管理工作轉型，推動企業建立更加完善的現代企業制度，實現管理優化升級，增強企業的核心競爭力及價值創造力。