以企業集團內控視角淺析LS“傾倒”

楊子

摘 要：企業集團通常在其資產總量、員工數量、內部構架、發展戰略等方面與普通中小型企業有較大區別。它一般以其產權做紐帶，是由母公司、子公司以及參股公司等組成的集約化組織。企業集團的內部控制通常由四個部分組成，分別是戰略、管理、財務和監督。由于企業集團構成、發展策略等方面的特殊性，導致其內控的建設具有復雜性、必要性等特點。企業集團具有規模大、布局散、成員多、經營廣等特點，這直接導致其內部控制相比于一般大中型企業要復雜很多。從戰略、管理、財務、監督四個角度，以LS大廈“傾倒”為例，分析得出其退市的根本原因為企業戰略控制的失敗與管理控制的形同虛設。做企業集團多元化成功的例子很少，而失敗的企業大多都是因為戰略導向出現偏差，風險預測不夠周全，對自身條件預期過于自信向好，實施過程控制不穩還進行盲目擴張，還有一些當斷不斷的決策導致企業資金一直損耗最終拖垮全局。最后依據LS的案例，給我國眾多的企業集團、走多元化發展道路的公司提出一些警示與建議。

關鍵詞：內部控制;LS;戰略控制

中圖分類號：F272? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2021）06-0087-03

一、企業集團內部控制相關概念

企業集團通常在其資產總量、員工數量、內部構架、發展戰略等方面與普通中小型企業有較大區別。它通常用其產權做紐帶，是由母公司、子公司以及參股公司等組成的集約化組織。企業集團的內部控制通常由四個部分組成，分別是戰略、管理、財務和監督。由于企業集團構成、發展策略等方面的特殊性，使其內控的建設也有復雜性、必要性等特點。選擇新的產業最好是新興產業，有較好的發展前景，或者是向自己核心產業的上下游擴張、收購，有效形成產業規模化，從而降低成本，提高盈利能力。這類穩定求實的發展策略應該為企業決策者所首選，特別是產業大、方向多的企業集團，更要準確認知且合理預測未來的市場環境，否則，必將會有更多的大廈“傾倒”。

很多著名的跨國公司在發展過程中隨著資產體量的壯大，不斷地兼并收購其他企業，在發展的過程中不斷地調整自己，并運用內控合理選擇適合自身的發展計劃。比如美孚進行的“一體化”、通用電氣在發展過程中的“堅守”和沃爾瑪對自己“承諾”的實行等等，都是運用對內部控制合理制定發展的策略，然后運用管理、財務、監督工作方法保證其制度的有效施行。美孚用BSC（平衡記分卡）對管理進行把控;西門子用資金集中制、GKN設立內部金庫等對資金財務方面的把控;通用電氣采用的雙重報告制、華潤采取的6S管理系統中對監督的有效反饋。正是對內部控制的重視以及選取或建立適合的內控手段，才使得這些企業集團的發展呈良性循環，不斷地壯大盈利。

二、LS相關介紹

最近有關LS的報道層出不窮，其中最引人注目的是因資不抵債、經營難以為繼被要求退市，G先生在美申請破產。LS的發展起初是很棒的，它有大量的電影、電視劇獨家播放的版權，有70%以上的體育賽事獨家轉播權。但它未去進一步做好這些它已經擁有行業優勢、競爭優勢的產業，而是去做手機、電視、金融，甚至要去造車，夢想跟“BAT”開炮、去做一個超級“閉環”。

縱觀LS近幾年來的狀況可謂是波瀾起伏，2010年在創業板上市，當年實現收入2.38億元，隨后三年瘋狂多元化擴張，在15年，LS總市值一度在1 500億以上，當年5月15日，開盤148元，最高179元，收盤于71.6元。經過這次斷崖式下跌，當年一直跌到9月份，后來雖有所好轉，但在16年上半年停盤之后，下半年還是一路下跌，S先生攜資金“跑步進場”也未能使LS的整體狀況有所好轉。盡管如此，在2016年胡潤百富榜，G先生依然以420億的身價排名第31位。在2018年1月24日復牌后，LS網接連迎來14個跌停，在休市前股價已經跌到4.4元LS的市值也蒸發3/4。時至今日，LS停牌一年多后，終于還是因資不抵債等原因退市，其一千多項商標專用權也于近日被拍賣。

三、從企業集團內控淺析LS

企業集團的內部控制中，作者認為最重要的就是戰略控制，或者說在“LS大廈傾倒”這件事來看，對其影響最大的就是戰略控制。自2015年，LS的收益大幅縮水，隨后開始了連虧之路，LS的資金來源主要是靠外部的投資、融資和銀行貸款。當初很多媒體宣傳認為它是一個有情懷、有夢想的企業，也有一些經濟學者認為它其實就是一個另類的“龐氏騙局”。

（一）戰略角度

從LS的年報可知其硬件產業是虧本的，但是它做內容壟斷（版權）、軟件壟斷（自己的播放器），它的這種閉環是一種新的標準，當然，它的這種盈利方式在現在我們知道是不被認可的。比如它的LS超級電視、超級手機質量參差不齊，一般消費者顯然是不能接受的，公司主要靠補貼去拉來客戶加入LS的閉環之中，一直拉便是一直虧。這樣的戰略制定、實施、調整顯然是難以使其向好發展。

LS的總體戰略一直是做發展戰略中的多元化戰略。在業務單元，它的成本領先程度遠低于它的補貼程度，我們也沒有看見LS在差異化和集中化有所作為，它就是想要做“一站式”。在職能部門戰略中，它的市場營銷主要就是公司當時的董事長G先生開發布會，一年365天中有200天以上都在開，而且所有的發布會都是：我要如何如何！并沒有跟營銷、研發團隊交流結合，他不像個展現自己寶貝給需求者的人，他像個只知道宣傳自我理念的人。在當今，做消費電子應該是做個“暖男”，是你要去滿足當前消費者的需求、去傾聽他們的意見。

（二）管理角度

企業集團的管理的控制，一般就是事前、事中、事后，對應的是全面預算，內部控制和績效考核。LS在預算方面顯然是過于自信和樂觀的。連G先生自己都知道：資金是LS的第一風險。LS是一家并不具有十分龐大的資金體量的企業，但是汽車行業是一個很燒錢的行業。當年，在外界媒體、經濟學家的種種質疑下，LS是不顧所有反對的聲音進行了汽車的研發，我們現在能看見的正是汽車拖垮了LS的整個生態系統。要知道，在汽車行業里，任你做再多的內部控制壓縮成本提高效率、績效考核激勵員工也不可能追得上像豐田那樣，一年花2 000多億美金在汽車研發制造上的成效。

同時，在LS如日中天的時候，企業有70多位副總裁，200位總經理，幾乎每一位都是各個行業非常厲害的人，這些行業大咖聚集在一起以后，每個人都有其獨到的發展戰略和管理控制手段，他們的集中并沒有給LS帶來“1+1大于2”的效果，反而是讓LS的策略決定更加困難、內部更加難以協調。企業管理和發展不是強者的拼湊就能成功。至于對LS的管理控制的風險、內部報告的審核與使用、全面預算的分析和評估，它不像吉凱恩集團那般重視，也不如美孚對管理報告的使用（預測分析、實施效果、評估風險）。G先生經常在發布會上說：“要主宰自己，蒙眼狂奔，這個戰略讓你蒙頭快跑，哪怕這是一場賭注。”這種不論事前評測的風險，忽略事中控制的困難，無視事后弊端反饋的行為，最終狂奔的終點很可能是斷崖。

（三）財務角度

LS在之前的經營階段，公司內部的財務舞弊、貪污、挪用公司款項的報道并不多見。而其財務問題，主要就是資金的短缺，LS的資金短缺不是因為上述的那些事情，主要還是因為其戰略：燒錢擴張，蒙眼狂奔，不知道調整、斷腕。G認為在互聯網時代，企業的盈利狀況和現金流不是決定企業成敗的關鍵。這個跟我們正常人的思維是大相徑庭的。沒有核心競爭力的公司，沒有質量過硬的產品，只靠精美的PPT以及表達自己的野心和情懷去找投資，G也確實做到了，前后找來投融資近800億，他有一種“現實扭曲力”他能把一個事情從你不信說到你信。但是當別人有所覺醒后就不會再投錢了。別人做企業、做投資的最終目的是要獲利、增加資本價值，而不是為了一個夢或者是所謂的情懷。LS后期的財務問題主要是它龐大債務：欠銀行、欠擔保人、欠投資者、欠員工工資等等，這已經不是資金運作、資金集中管控、企業財務制度、財務人員素質所能解決的了。這就是為什么S先生后來接盤LS后，一套治理組合拳打下去，跟捶棉花一樣沒有效果。

（四）監督角度

監督被認為是企業集團內部控制的最后一道保障，它是內控體系有效運行的保證。若監督有效，便可及時發現內控在實施中的問題，有助于企業采取針對性的整改。LS監督控制的實際效果是微乎其微的，為什么這么說呢？華為使用的是輪值主席制，幾大主席是輪流當的，所以這些人一直處于學習、謙卑的狀態。而在LS的文化里永遠是對G的高舉。試問在這樣的體系里做內部控制評價，人家都是“G布斯”點名收購來的，發展方向、戰略思路也都是他一人在發布會上公布的，企業的所有人都贊同并高舉他的決策，在這樣的前提下，董事會作為評價主體，企業內審部門作為實施主體，特別是“兩重一高”：重要業務、重大事項、高風險業務的評價必然最終向好。

S接盤以后做了一些調整：重新審查，健全監督制度，賣掉一些非核心產業，但是那塊“超級大餅”始終沒變。輕視現金流與盈利率、欠缺核心技術，在這種錯誤的商業模式下可不是S先生那些縫縫補補的挽救措施就能從根本解決LS危機的。

四、總結與建議

就LS來看，它的主要問題是在戰略控制和管理控制上，當這兩部分與公司發展的合理步驟有了較大出入后，任憑對財務、監督的把握有多么完善也不能把企業拉回正軌。比如對企業做的內部審計，公司的內審人員和審計項目需要由主管領導或董事長審批，實施過后的結果也是向公司審計委員會或董事長做報告，雖說對于子公司資金來源、收入完整度，支出的合理性等等有一定的把握作用，但是對于LS的發展戰略，經營走勢是沒有實質性影響。

有人說，沒有被嘲笑過的夢想是不值得實現的。但是我們做為理性人來思考，很多新事物的創造、發展可不是通過被嘲笑而取得最終成功的。當一個處在發展中的公司采取激進的戰略、獨斷的高層、不合理的決策機制，是很可能要窒息的。LS因為沒有合理的戰略、核心的產業，沒有前瞻地財務控制，產品也不能成為消費者的剛需，在這樣的環境下想做到行業巨頭，做“開放式閉合”。畢竟LS忽略掉的，正是企業長期穩定發展中那些最需要做好的。

做企業集團多元化成功的例子很少。失敗的企業中大多都是因為戰略導向出現偏差，風險預測不夠周全，對自身條件預期過于自信向好，實施過程控制不穩還進行盲目擴張，伴隨著一些當斷不斷的投資，導致企業資金一直損耗最終拖垮全局。當年蘋果準備了2 300億美金投入研造無人駕駛汽車和電動汽車，后來研發做了一年還是壯士斷腕，舍棄這個項目。這也是大多數企業的決策層所做不到的明智、決絕。不僅僅是LS，所有的做多元化的企業，在擴張公司時都應該注意發展步調要穩妥，一步一個腳印，可以學習“新巨人”的發展模式：先在一個或兩個企業現在已有優勢的行業做出成績，成為行業領軍者;擁有核心產品或技術之后，再邁向下一個產業。同時，選擇新的產業最好是新興產業，有較好的發展前景，或者是向自己核心產業的上下游擴張、收購，有效形成產業規模化，從而降低成本，提高盈利能力。與此同時，還要注重企業集團的管理的控制，一般就是事前、事中、事后，對應的是全面預算，內部控制和績效考核，這些項目的有效執行，實時把控是邁好擴張步伐的必要保證。另外，監督被認為是企業集團內部控制的最后一道保障，它是內控體系有效運行的保證。若監督有效，便可及時發現內控在實施中的問題，有助于企業采取針對性的整改。這些方面可借鑒前文介紹的華為、美孚、沃爾瑪等公司采取的運用對內部控制將發展的戰略合理訂立，然后運用管理、財務、監督環節的種種手段去扶持戰略有效施行的各類方式。這類穩定求實的發展策略應該被企業決策者所關注并學習選用，特別是產業體量大、發展方向多的企業集團，更要準確認知且合理預測未來的市場環境，否則，必將會有更多的大廈“傾倒”。

參考文獻：

[1]? 蔡瑞林，姚延婷.技術服務型企業的產品、商業模式創新與創新績效——基于樂視網的反思[J].財會月刊，2020，（7）：116-121.