“首席人才官”的戰略心法（下）

文/何欣

溢出性人力資源——企業如何看待離開的人才

企業現有的人才管理思路主要聚焦于在職員工的選、用、育、留這幾項工作，很多人力資源工作者把員工的離開當作本企業人才管理的終點。但在數智化時代，年輕員工的快速異動、牛人屢屢被挖獵、業務變化帶來的人員流動比比皆是。那么，人員離開企業之后是否依然可以為本企業所用呢？

阿里巴巴對待離職員工的態度很值得參考。阿里的離職群叫“前橙”，寓意“前程”，這是每個中國人都喜歡的詞。阿里保留了每一位離職員工的工號，還定期舉辦“阿里校友會”，讓前員工重聚。同時，離開公司的員工仍然可以傾訴他們在工作方面的訴求，阿里會評估雙方是否還有機會合作，從而采取對應的協同行動。這些舉措無疑將離職員工變成了后援。

阿里系離職創業的成果算是比較豐碩的，主要集中在電商領域、生活出行領域、互聯網金融領域。比如滴滴創始人程維，曾是支付寶商戶事業部經理；如今身價10億的同程旅游創始人吳志祥，出身著名的阿里中供鐵軍，同程估值超130 億元；這份名單里還有口碑、挖財、阿米巴資本創始人李治國，蘑菇街創始人陳琪，嘉裕資本創始人衛哲等，他們都是馬云眼中的“阿里后援會”。

建立與離職人員的聯系機制，真正將離職人員群體視為人才庫，必要的時候也可以吃“回頭草”。從“群賢畢至”的觀點來看，人才來自社會，那么當他回歸社會的時候，還可以是我的人才，只不過換了一種方式為我所用。這就是“溢出性人力資源”。很多企業都建立了內部員工信息庫，可是有多少家企業建立過離職員工信息庫呢？

在阿里之前，麥肯錫就將員工的離職視為“畢業”，“畢業”之后麥肯錫的前員工都是“麥肯錫校友”。這些“校友”在“畢業”之后無論去世界上哪一處麥肯錫的辦公室，都會受到熱情的招待。而且，麥肯錫將離職員工視為潛在客戶，而非競爭對手。

一個人才，從本公司離開的那一刻，就變成了“溢出性人力資源”。優秀人才可以返聘，既補充人才，又能巧妙地獲取該人才上一家公司的必要資源；創業人才可以合作，對標企業也可以由他們牽線；當我們挖獵對方企業人才的時候，他們還可以給我們提供免費的背調。我們至少可以從五個角度操作“溢出性人力資源”這件事情（見表1）。

表1 “溢出性人力資源”操作的五大方式

“溢出性人力資源”的操作前提是企業如何看待自己的離職人員，是否建立起“離職文化”。海底撈將工作一年以上的人員離職當作“嫁女兒”，一個店長離職，給8萬塊的“嫁妝”，就算是這個人被競爭對手挖走了也給。海底撈老板張勇解釋，因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。不過有意思的是，海底撈發展至今，店長以上干部上百，真正從海底撈拿走“嫁妝”的，卻只有寥寥數人，這一方面說明海底撈員工的忠誠度極高——屬于我的人，別人挖不走，但另一方面，即便挖走了，他也是我的“溢出性人力資源”。

因地而異，因時而移—— 根據自身特征、階段決定管理行為

深圳某物業企業，對標華為三年，一心“打造狼性團隊”，苦不得其法，三年中大量員工離職。問及學習目的，答曰：希望公司能夠提高執行力，全員具有狼性精神，這有錯嗎？我答：錯了，因為華為的“狼性管理”是個系統，是一套管理與激勵機制，也跟其業務類型有關，不是誰上來就能復制的——物業公司一個掃廁所的員工，需要什么狼性？是應該跳起來掃，還是喊著口號掃？前臺一個行政人員，一個月需要幫公司實施三場會議，她不出問題就可以了，難道還要激情地跳起來說“三場不夠，我一定要辦五場”？何況你半年也舍不得給他們漲100 塊錢，狼性從何而來？

公司的業態不同，對管理者要求的差別也很大，不存在誰優誰劣、誰應該復制誰的問題。

海底撈的傳幫帶做得非常成功，每個店長業績達標后，必須帶出一定數量的后備店長才能晉升，一代傳承一代。出師后，徒店長的獎金抽出3.1%給師店長帶來激勵，徒孫店長的獎金抽出3.1%給徒店長、師店長帶來激勵，以此類推。這種人才激勵，在海底撈的一線門店生生不息。但真的適合所有餐飲行業嗎？不見得。也有很多學海底撈學倒掉的，因為大多只學了皮毛，復制不了人家的“系統”。海底撈你之所以學不會，說的就是這個道理。

系統，是個很微妙的詞。它可能是多個管理動作的組合，也可能是內部和外部的生態圈，還有可能是特定產品屬性帶來的管理行為。因此，看人家什么好就拿來直接用，也不管自己企業的特征、階段，那就是刻舟求劍、東施效顰。

據媒體報道，耐克為了讓CEO 馬克·帕克繼續留任5 年，授予他價值3000 萬美元的股票獎勵，這比帕克以往的年度獎勵高了10倍。于是有企業說，耐克拿出重金直接砸到CEO 身上，讓其保持忠心，正所謂“無利不起早”。實際情況是，這個獎勵是有條件的：馬克·帕克需要留任五年，中途離開是要賠付的；同時，獎勵是與相當高的銷售業績掛鉤的，五年內只有完成特定任務才能得到，不然只是“看起來很美”而已。就拿薪酬來說，每個公司的情況不同，既要考慮大的市場環境，又要考慮公司自身的情況。薪酬的激勵是自己用的，不是拿來給別人看的。如果你有錢，薪酬對標沒意義，你可以重金砸人；如果你沒錢，對標更沒意義，因為對了標你也給不起錢。

企業在做管理對標之前，一定要研究自己的系統，想明白了再看什么該學、什么該用。獨立思考是一把手最重要的能力，無論是狼性管理還是傳幫帶、薪酬激勵，放到不同企業就不一定行得通，這就是所謂的“因地而異”。

在企業內部，這個“地”還可以指不同專業、不同部門。比如，在用人上，銷售重“利”，多以直接的利益驅動，而且是短期可見為主；研發重“技”，你給他加1000 塊錢，和他獲得德國紅點獎比起來，他可能更重視后者。人力資源除了專業技術外，應該還有一些人際敏感，要“會來事”“會推動人”；財務除了專業技術外，還要對數據敏感，看到數據能夠反思發生的事情；做審計的就不要太油滑了，過高的情商和人際敏感對于需要堅守原則、鐵面無私的審計來說，反倒是個負累。

除了“因地而異”之外，一把手用人還需要“因時而移”，根據企業發展的不同階段考慮用人的特征。有的初創企業從大型企業重金挖管理人才，豈料干了沒幾天就走人，美其名曰“價值觀不合適”，實際上還是發展階段問題。一些成熟的大型企業在授權體系、人員編制上較為充裕，所以管理者只需要放權，處理好方向性問題即可；但初創企業往往在標準化、人員編制上較為薄弱，管理者既是管理角色，也是操作角色，甚至連發通知、打印材料都得自己動手。企業發展階段極為成熟，就需要管理者對市場有一定預判，有創造力，能夠發現新的商業機會，那種任勞任怨、執行力超強的人才就不一定適用，而那些善于獨立思考、不那么聽話的管理者反而更加合適。我以選“將”為例，對“因時而移”做一個整理（見表2）。

表2 企業不同發展階段用人的差異（以選“將”為例）

最后，一把手還要緊隨時代特征用人。數智化網絡生產時代與線下生產制造時代相比，其人才能力是有明顯差別的。計劃管理越來越多地被“計劃趕不上變化”所取代。同時，對于時代所帶來的代際變化而言，管理70 后、80 后與90 后，甚至是00 后，策略上是有很大差別的。

我將“因地而異，因時而移”的用人策略加以整理（見表3），總結起來就是一句話：看清自己，正視差異；因地而異，因時而移。

表3 “因地而異，因時而移”的用人策略

不可替代與組織能力—— 對個體能力與組織能力的取舍

法國思想家圣西門講過一段精彩的話：“假如法國突然失去了自己的50 名優秀物理學家，50 名優秀化學家，50 名優秀詩人，50 名優秀作家，50 名優秀軍事家和民用工程師……法國馬上會變成一具沒有靈魂的僵尸。因為這些人對‘祖國最有用處’，而要重新培養這樣一批人，則至少需要整整一代的時間。”圣西門的這段名言，站在很高的層面說明了“不可替代人才”的極端重要性，同時也蘊含著忽視“人才備份”和“組織共好”行為而帶來的巨大危害性。

“不可替代人才”是組織當中掌握了獨特技術、資源、人脈的人才。某些關鍵問題必須依靠此類人才解決，而這樣的人才流失又會帶走對應的技術、資源與人脈。從數智化時代的企業特征來看，大量企業都屬于“短平快”的企業，好像“冬天里的一把火”，來得快去得也快。所以現在大量人才都注重自身不可替代性的提升——不依靠其在企業內的“捆綁價值”，更關注自身的“純價值”。很多公司寧可使用跳槽頻繁的牛人，也不用從不跳槽的庸才。

在我看來，辦企業不是“一錘子買賣”，我們可以短期救急使用跳槽頻繁的牛人，但長期還是要有“同心者”同路，一盤散沙的企業難以長久。但我們必須看到，企業內部人才流動是不可抗的：一個人越優秀，人才市場對他就越透明，單位時間內誘惑就越多，逃離的概率就越大；即便不是因為誘惑而“叛逃”，兩地分居、小孩教育、身體健康等問題，也都有可能帶來不可替代人才的不可抗拒性離開。一個組織不可替代的人才越多，這樣的風險就越大。有的企業千辛萬苦挖來行業大咖，不料還沒來得及施展本領就被競爭對手挖走；有的企業將資源傾斜于少數牛人，結果某天牛人由于不可抗力離開，導致人才斷檔，青黃不接。

不可替代人才在各個組織都存在。《解放軍報》曾有一段極為形象的描述：“實事求是地講，（軍隊）人才隊伍的整體素質仍顯得有些單薄。一個突出表現是，有的單位在組織軍事演習、進行戰法研究、實施示范教學等活動時，總是那么幾個不可替代的熟悉面孔，新人新手可謂寥寥無幾。無數事實證明，在當前高素質人才培養難度越來越大、標準要求越來越高的情況下，如果我們不注意建立人才培養的長遠規劃，不重視抓好對新人的培訓、幫帶和摔打工作，一旦這些使著順手、用著放心的骨干人才離開軍營，部隊人才隊伍建設就很可能會出現斷層，直接影響戰斗力的鞏固和提高。”不可替代人才的離開，使組織面臨巨大沖擊，也使得過去的“沉沒成本”付之東流。

隨著數智化時代人才流動速度的加快，越是“不可替代”，越要未雨綢繆，抓好“人才備份”的工作已成為不可回避的話題。某個員工很優秀，就應該想辦法讓大家跟他一樣優秀，這是另一種形態的“共好”。

一方面，一把手要強化人才的儲備和技術培訓，使得一些關鍵技術不只被一兩個人所獨占；另一方面，對同一尖端技術的崗位，至少要有兩三個小組同時攻關，即使個別人才流失，也不會造成太大損失；再一方面，設立后備人才培養計劃、AB 崗位計劃，讓后備人才、B 崗提前熟悉要做的工作，不至于“臨時抱佛腳”。這種力求相互替代、注重梯次配備的做法，有助于企業推動團隊作戰能力均一。當然，在推動這種共好計劃的時候，一定要注意對不可替代人才的激勵，同時要保障對不可替代人才的發展與培養，避免“教會徒弟，餓死師傅”的擔憂（見表4）。

表4 “人才備份”打造策略

財聚人散，財散人聚——管理者要有分享意識

一位朋友所在的企業打算實施事業合伙制，咨詢了某標桿企業實施股權激勵的過程。過了半年，反饋效果不佳，問及原因，答曰：老板贊同了合伙的形式，但只愿意拿出股權的3%用于激勵。

很多企業激勵制度的失敗，在于一把手沒有分享意識。公司里的每一個員工都是帶著自己的訴求在你手下工作，“分贓不均”或壓根“不愿分贓”，則問題很嚴重。

廣東人有一種說法：人旺地旺，地旺財旺。人旺是說大家都聚集到一個地方，則這個地方就“旺”起來，也就是發達發展起來；而地“旺”了，則錢財自然滾滾而來，也就是財“旺”了。

蒙牛董事長牛根生認為，世界上80%的喜劇跟錢沒關系，而80%的悲劇全跟錢有關系。他在談及品牌的“三大死穴”時曾表示，死穴之一就是只重自我利益，不重生態平衡。因此蒙牛成立至今，在墻上一直掛著這樣一段話：“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉親盼稅收。”牛根生把企業比作生態圈，這個生態圈里方方面面的利益都得照顧到。如果你忽略或損害了其中的某個環節，就算這次你占到了便宜，下次它肯定會出問題，生態鏈條斷了，生態圈就沒法再循環下去。

一把手如果不肯放過蠅頭小利，就會錯失更大的利益。因為他太專注于眼前，以至于沒有時間去考慮更大的獲利方向，也沒有時間去為獲得更大的利益儲備資源、能力和素質。

“財散人聚，財聚人散”，換個說法就是“愛你就等于愛自己”。企業要真正實現利益最大化，光靠自利是不夠的，還必須利他。這個“他”，不光是市場、客戶，還包括員工。一把手是否了解員工的訴求、心聲？是否愿意將企業做成員工實現自我的平臺，進而實現老板的自我？是否愿意幫助員工解決問題？是否親自把企業的價值觀宣導給每一個員工，推動員工和企業特質吻合，“眼看著你，就像貼近自己”？愿不愿意定期開誠布公，向團隊分享自己的成敗得失？

很多老板在用人方面都有一個定式，就是“你干多少活兒，我給多少錢”；而下屬則想“你給多少錢，我干多少活兒”。這種“動態博弈”的結果，只能讓企業管理永遠停留在“得失平衡”上。聰明的老板會怎么做？

如果激勵資源有限，老板可以先聚焦“精英戰場”，選擇奮斗者、奉獻者成為榜樣、標兵，給他們超出期望的激勵，“六分人才，八分使用，十分待遇”，讓大家羨慕他們、向他們學習，潛移默化地影響大家；在文化宣導上，除了樹立標兵、自身倡導之外，鼓勵員工“用價值來交換激勵條件”，而不是先談條件后干活兒；或給員工設置激勵目標，保底任務之上還有挑戰，挑戰之上還有“尖叫”，“尖叫”之上還有“嚎叫”，用“目標懸賞”來交換員工的投入；再不濟，現在沒有錢，給未來的期權預期，或用職業發展機會、培養學習機會作為交易成本，等等。與其陷入動態博弈，不如跳出來重新思考。這些方法都可以一試。

除了分享物質之外，事業、價值觀、人生經驗、技術等要素也可以列入分享范圍。過去有這么一句話，“對基層待遇留人，對中層情感留人，對高層事業留人”，這句話稍微絕對了一點，但也說明分享應該是多方面的。哪怕是古代皇帝，若自己犯了錯，也會寫“罪己詔”發布天下，何況是企業的一把手。

當然，其他的分享還是可控的，而技術類的分享，如果老板本人是技術大拿，那么分享起來可能就會有些障礙。這就涉及技術專利的申請、保密協議、配方專利等手段了，分享的是技術操作的“標準化流程”，但不一定是“頂層源代碼”，企業的技術機密還是要有的。