策之以道

馬化騰 騰訊公司創始人

過去我們在做產品時積累的經驗，在可持續社會價值創新中也同樣適用。面對用戶的眾多需求，我們要識別關鍵需求和真實需求。這種識別和判斷能力只有沉浸在服務用戶的過程中才能建立，你要深入下去才能看到用戶最痛的點在哪里，那可能就是一個創新的機會。別人想不到，就你較真，認真鉆進去得到一個小的創新點，很多點匯集之后，創新就自然而然地發生了。不要在需求里迷失，要結合自己的長處去解決關鍵問題。形成長處也要專注，長時間專注，把優勢兵力集中在一個有價值的問題上，才能不斷突破。

周育先 中國建材集團董事長

產業投資一定要堅持長期主義，我們不掙短錢、快錢，我們要掙的是10 年、20 年甚至30年這樣長周期的錢。只要能夠有長期收益，能夠做成量大面廣，這樣的產品就值得我們做。企業基業長青首先要長期主義，另外，要真的積極創新，不只做技術創新，還得去做管理創新、模式創新、體制機制創新，這是一個系統。我們做了幾十年的科技創新，如果科技創新不跟商業模式創新相結合，我們也無法成為2.0 時代的主力。總體來看，要基業長青，先有長期理念，其次做好戰略，還要培養好人才，然后要扎實落地。

愛德華·勞勒三世 美國人力資源管理大師

一個績效管理體系運用的真實數據越多，這個體系越有效。但是，對于大多數崗位來說，組織沒有足夠的數據去覆蓋所有需要被評估的行為，由此導致績效評估結果混合了個人主觀意見、個人觀察等。未來，基于行為的活動數據將越來越多，組織可以利用它們來評判和追蹤員工的績效。在這種態勢下，弄清以下三點就變得至關重要：哪些數據應該提供給員工個人；哪些數據需要匯總到組織；如何使用這些信息。在運用這些數據進行績效評估時，組織必須知道什么樣的績效數據和標準會對績效改進產生影響。

約翰·麥克斯韋爾 美國領導力專家

領導跟職位有關，也與人際關系有關。依靠職位的領導常常感到孤獨，善用人際關系的領導永遠不會孤獨。利用頭銜或權力，他們能夠“說服”下屬做事，但會和下屬疏遠。因為這樣做無異于宣稱“我高高在上，你在我之下，所以照我說的做”。這種藐視下屬的做法會在上下級間制造裂痕。職位化領導模式在許多國家是一種常態——領導們聚集在一起維護權力，只有他們才可以站在頂部，而其他人只能處于從屬地位。如果你是領導，要發展人際關系，贏得人心，不要依靠頭銜來說服別人追隨你。