洞察之眼

彭劍鋒（中國人民大學教授）：拒絕“吃干榨盡”和人才泡沫

從人才的角度來講，很多互聯網企業的員工在某種意義上并不是基于理想而工作，是基于高收入才加入企業。另外，互聯網企業一直面臨著規模擴張的壓力，資本增值的壓力，高工資的壓力，導致“996”成為一種常態。我們提倡奮斗，但不提倡以犧牲員工健康為代價的奮斗，也不能把“996”作為一種文化。

從互聯網企業的辦公場景、環境來看，對員工的關愛要比實體工業企業好得多，對員工的激勵也要比工業企業有更多的創新。但從骨子里面，互聯網企業還是把員工當成工具。

對于人才聘用是“掐尖”和“割韭菜”。就是用高待遇大量招攬“985”“211”學校的人才，招來之后并不是用培養的心態讓他們在工作中得到專業能力的提升，而是“吃干榨盡”拋給社會，整個人才機制是短期使用導向，是單一的結果導向。

制造了人才泡沫。就是給年輕人不切實際的期望，助長了浮躁心態。很多應屆畢業生寧愿去互聯網企業做半年或一年的“工具人”，也不愿意去民營實體企業從基層一步步歷練專業。還有一種情況是，實體企業剛把職場“小白”培養成人才，就被互聯網企業高薪挖走，這就導致了“人才泡沫”：人才的期望不切實際地高了，成長的心態壞了。

從組織的角度來講，人才泡沫和價值觀扭曲，核心原因在于平臺+自主經營體的組織模式下，組織沒有承擔應該承擔的責任和功能。自主經營體是不可能算文化賬、社會責任賬的。

如果平臺不強化文化上的賦能和價值觀認同的話，是不可能看到自主經營體貫徹文化價值觀的。因為獨立核算、自負盈虧的自主經營體就是純粹的利益導向，只能算自己的經濟賬。

而價值觀的承接、社會責任的承擔需要在平臺層面進行頂層設計和系統安排，這是互聯網平臺型組織目前比較缺失的。換言之，就是我們發揮了平臺化的規模優勢、資源集中配置的優勢、為經營體賦能的優勢，但是沒有解決如何傳遞和落實文化價值觀的問題。

鄭曉明（清華大學教授）：抓住文化特點激活員工主動性

為什么員工愿意相信領導者，并跟隨他一起工作？許多人認為主要原因是領導者出色的工作能力、真誠的品格、坦誠的態度……但是我們在企業信任研究中發現，下屬對領導者的信任主要取決于上級對領導者的信任。這是中國文化的典型寫照。

吉爾特·霍夫斯泰德的跨文化理論認為：中西方文化的最大差異是集體主義和個人主義的差異。西方是典型的個人主義導向文化，而中國文化既有個人主義，也有集體主義。確切地說，中國是以家庭為導向的文化，正所謂家國情懷。中國的領導風格是家長式的領導。文化使然，我們要尊重文化。

學校老師隔三岔五就會和家長溝通學生情況；部隊對入伍新兵的關懷事無巨細，包括定期給家屬打電話。而作為企業領導，有沒有做過員工家訪？有沒有和高層員工的家屬一起吃過飯、旅過游？企業和員工建立家庭聯系，這樣才能激活員工的主動性。

另外，中國文化講究“不患寡而患不均”。組織內部如果做不到公平，領導人的威信會大打折扣。世界上沒有絕對的公平，公平是相對的，不是絕對的；公平是主觀的，不是客觀的。公平有三層含義：結果公平、程序公平、人際關系的公平。

入職一兩年的新員工最在意結果公平，因為他們進入公司時間短，對公司了解較少，因此如果結果讓他們感到不公平，對公司沒有感情的他們就會離職。

老員工最在意程序公平，公司的大小變革要讓老員工參與進來，特別要單獨征求老員工的意見，讓他們感受到公司對老員工的尊重。如果結果不夠公平，一般情況下向老員工打感情牌都會有效。

對于空降的職業經理人來說，最在意的是人際關系的公平。如果兩個員工在聊天，空降兵一來員工就三緘其口，他會感到沒有融入圈子，非常難受。領導者可以私下和空降兵多走動，比如家庭互動，讓他感覺融入了圈子。