國有房地產開發企業加強成本管控的策略分析

汪玲

摘 要：房地產開發企業本身的收益大，風險高，受國家政策的影響顯著，新時期，伴隨著國家對于房地產行業調控力度的增強，房地產行業的發展進入到了微利發展階段，也使得房地產開發企業面臨著轉型發展要求，必須切實加強成本管控。本文從國有房地產開發企業成本管控的重要性出發，結合其中存在的問題，就如何加強成本管控提出了幾點有效策略，希望能夠為國有房地產開發企業的成本管控提供參考。

關鍵詞：房地產開發企業;成本管控;策略

最近幾年，伴隨著經濟社會的快速發展，我國房地產行業的規模體量不斷增大，在國民經濟發展中發揮著支柱作用。城鎮化率的提高，使得房地產行業的利潤率逐漸降低，加上政府部門對于房地產行業的宏觀調控，房地產行業開始從原本的增量實戰轉變為存量市場，對于房地產開發企業的管理工作提出了更高的要求。成本管理作為企業財務管理的一個重要組成部分，關系著房地產開發企業未來的健康發展，應該得到足夠的重視。

一、國有房地產開發企業成本管控的重要性

成本管控是借助綜合性的核算方式，針對成本進行科學管控，對于房地產開發企業而言，成本項目包含的內容較多，如土地使用權購買、規劃方案設計、工程概預算管理、借款利息等，同時也應該包括成本核算、審計監督以及結算總價管理。從企業的角度分析，實施成本管控工作不管采用的是哪一種方法，最終的目的都是降低成本，實現項目經濟效益的提高。

國有房地產開發企業在運營中存在不少問題，如行政干預過多、資產負債率偏高、經營管理機制落后等，這些問題存在嚴重影響了企業的經營管理效果。而在進行房地產項目開發建設的過程中，對于資金的需求量巨大，而且資金使用時間長，更需要做好成本管控工作，從企業管理的現實出發，針對房地產開發項目的成本進行預算匯總和分析，依照企業財務管理審計機制的要求，針對項目建設不同階段的成本支出進行監督管控。同時，房地產開發企業成本管控的水平會對企業經濟效益水平產生直接影響，加強成本管控，能夠幫助企業降低成本支出，提高盈利水平。

二、國有房地產開發企業成本管控存在的問題

（一）成本管控意識薄弱

房地產開發工作是一個需要多專業協同的過程，從前期土地競拍、規劃方案落地到后期的施工建設、資金籌措等，需要投資部門、設計部門、財務部門、過程部門以及采購部門等的協作推進。但是從目前來看，不少房地產開發企業都存在著成本管控意識薄弱的問題，內部部門的溝通不暢，僅關注本專業的成本情況，將成本管控單純的看做財務部門和成本部門的工作，缺乏財務成本管控的全局觀念，很容易引發成本失控的問題。

（二）成本管控體系欠缺

部分國有房地產開發企業在成本管控方面，一直都處于粗放管理的狀態，沒有能夠建立起系統化的成本管控組織和體系，或者沒有對成本管理控體系進行有效的貫徹落實，影響了成本管理的效果。當前，國有房地產開發企業沒有形成適應市場發展需求的經營觀念，經營管理思路陳舊，主要功能定位在于保障房建設、老舊小區改造以及市政建設等，缺乏對市場的了解，經營思路落后，成本管理的效果不夠理想。

（三）信息技術手段落后

信息化管理是現代企業實施成本管理的關鍵，當前，國有房地產開發企業在財務成本信息化建設方面，存在一定的滯后性，資金投入不足成為了制約成本管控效果的關鍵因素。在實施成本管理的過程中，缺乏對于先進信息技術手段和計算機系統的合理應用，成本核算大都依靠人工，又或者僅僅是簡單的使用Excel表格，無法對事前預算及事中動態數據進行對比分析，也沒有能夠提前做好財務成本的事前測算和事中控制，沒有能夠將成本管控體系的作用充分發揮出來。

（四）動態成本管理不足

對于房地產開發企業而言，成本管控的主要目的，是借助前端成本策劃，投入合理同時處于可控狀態的動態監控及考核，為客戶創造出可體驗價值，保證企業利潤。項目施工階段屬于成本控制的中間階段，也是成本管控的執行階段，能夠直接決定項目利潤的最終實現情況。部分房地產開發企業在對房地產項目進行開發的過程中，并沒有就動態成本和目標成本進行對比分析，也無法準確把握兩者的偏差，沒有對偏差出的原因及可能引發的后果進行分析，也就無法為后續決策的制定提供可供參考的依據。

（五）運營效率相對較低

房地產開發企業在對房地產項目進行開發的過程中，存在很多的不確定因素，會受到市場需求、客戶偏好、供應價格以及對手競爭策略等多種因素的影響。同時，房地產項目的開發，主要是借助高杠桿資金實施前期投入，而很多房地產開發企業在實施大體量開發的過程中，并沒有充分考慮項目的具體情況，出現了大量的庫存貨值，無法借助房源的銷售來快速獲取資金，項目財務成本較大。

（六）土地競拍過于盲目

城市化進程的加快，使得城市地區的人地矛盾沖突變得越發緊張，土地的價格也隨之增長，對于房地產開發項目而言，土地的成本通常可以達到億元的級別，也是房地產開發企業成本控制的關鍵。而在部分地區，因為地方經濟結構單一，產業鏈條簡單，政府部門對于土地財政的依賴程度過高，導致土地出讓溢價率偏高，在土地拍賣中出現了“地王”。溢價率如果達到50%，房地產開發企業需要付出的成本會高出土地最大成本價格一半，100%的溢價率也就表明這一倍的土地競拍成本。如果國有房地產開發企業盲目參與土地競拍，沒有對土地的效益進行合理測算，則可能會引發項目成本失控的問題。

三、國有房地產開發企業加強成本管控的策略

（一）強化成本管控意識

房地產開發企業各部門都應該增強自身的成本管控意識，認識到成本管控的重要性，樹立起良好的成本管控意識。可以從財務、投資、設計等多個專業著眼，導出可量化的責任成本，對各部門的成本管控責任進行明確，建立起成本策劃結果和績效的聯系。在實施房地產項目開發的過程中，企業內部應該加強信息溝通與合作，要求各專業負責人能夠定期組織跨部門會議，針對開發過程中遇到的問題進行及時溝通和處理，明確資金流動及使用狀況，確保財務工作的順利實施。例如，在對保障性住房進行建設時，應該掌握相應的優惠政策，明確住房項目的性質，合理降低稅負等成本費用的支出，提升成本管控的效果。

（二）完善成本管控體系

房地產開發企業的成本管控先后經歷了三個不同階段，分別是強調快和準的審算階段，強調突破目標值的控制階段，以及強調性價比的價值階段，在產品價值提升以及成本管控水平方面，實現了從被動到主動的轉變，尤其是全周期財務成本管控，更是能夠為經營結果提供良好服務。完善的成本管控體系對于房地產開發企業的可持續發展意義重大，而在構建完善成本管控體系的過程中，一方面應該結合企業的實際情況，關注成本管控措施的可行性，確保其能夠得到有效的貫徹落實，避免制度落實不到位引發的損失;另一方面，完善的成本管控體系能夠幫助房地產開發企業降低財務管理風險，規避成本浪費的問題。

（三）引入先進信息技術

房地產開發企業的成本管控過程復雜，需要多個部門的共同參與，先進信息技術的應用非常關鍵。在實施信息化系統建設的過程中，應該對三個關鍵問題進行處理：一是可以利用現代網絡信息平臺，對企業成本管控方式進行優化，協助財務人員對項目開發中存在的問題進行解決;二是應該強化財務成本信息技術的選擇，做好關鍵環節的嚴格把關，為財務管理工作的實施奠定堅實基礎;三是企業應該設置有效的吸收應用機制，確保保障房的開發和設計都能夠采用先進的技術手段，提升企業成本管理的效果。同樣以保障性住房建設過程中的成本管控為例，企業可以通過構建相應的成本管理信息系統，實現對于各種成本信息的收集和整理，為成本管理工作的實施提供良好支撐。

（四）做好動態成本管理

在保障性住房項目啟動階段，企業應該將成本管控融入到財務管理工作中，在投資階段、戰略規劃階段等環節做好有效的成本管控，找出成本偏差的原因所在，采取有效措施進行處理，也應該借助跨專業落地和跟進檢查，對成本管理系統進行持續改進，逐步形成良性循環系統，提升成本管控的效果。

（五）提高項目運營效率

企業應該重視開發運營節點對現金流及財務成本的影響，以財務視角為核心，建立起相應的財務成本管控體系，將資本所具備的時間價值考慮在內，引入動態效益指標，通過事前預測、事中控制和事后評估來提高資金使用效率，保證項目順利實施的同時，降低成本消耗，對企業的經營成果進行強化。

（六）優化土地競拍工作

在宏觀調控下，土地升值空間有限，而且囤地行為并不被政策允許。對此，房地產開發企業應該做到精準拿地，對土地進行現場踏勘，了解土地的競買條件，避免出現盲目競拍土地的情況。對于財務人員而言，需要做好土地成本的準確測算，為優質項目的獲取提供良好的財務決策。

（七）落實全面管理

同樣以保障性住房項目為例，一是應該加強項目投資決策階段以及設計階段的成本控制，做好充分的市場調研工作，針對項目投資決策進行全面深入的研究和分析，把握好市場發展動向，制定項目可行性報告。設計階段的成本控制要求對規劃方案成本進行控制，保證設計的質量，避免設計失誤引發的成本增加問題。應該重視施工圖設計的成本控制，其本身在工程造價中占據了相當的比重，也是成本控制的一個決定因素;二是應該做好招投標階段和施工階段的成本控制。在招投標階段，需要依照投標單位的資質、管理能力、技術條件和資金狀況等對其進行選擇，做好招標文件的嚴格把關，由專業人員進行評標和定標，切實保證工程的質量及成本管理的效果;三是應該做好結算階段和銷售階段的成本控制。國有房地產開發企業應該對合同條款和隱蔽資料進行審查，看其是否符合相關規定的要求，設計變更是否依照相應的流程進行，并且對照施工圖來對工程量和各項費用支出的準確性進行審核。銷售階段應該做好銷售方案、現場費用、樣板裝修等進行環節進行嚴格控制，避免成本浪費問題。

四、結束語

總而言之，面對越發激烈的市場競爭，房地產開發企業需要切實做好成本管控工作，對自身在成本管控方面存在的不足和問題進行分析，找出原因的同時，采取有效的措施來對成本管控進行強化，提高資金使用效益，推動企業的長遠發展。

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