物流企業內控制度建設的探討

余化鵬

物流企業普遍存在組織結構簡單、管理模式滯后、內部制度建設不夠完善等內控體系薄弱現象。本文闡述了物流企業內控工作中管理架構設置不全、制度建設不力、內控執行力不強、缺少內控評估環節的問題。從建立、執行、評估階段分析內控問題的原因，提出建立健全部門架構及規章制度，同時全面有力地保證執行，并依靠評價審計不斷查缺補漏等完善內控制度的方法。內部控制管理水平的提升是物流企業經營目標實現的保障，是增強企業競爭力的重要手段。

物流在整個產業供應鏈體系中處于最末端，物流企業在以前一直扮演著為生產提供輔助服務的角色。受老的“重生產輕服務”管理思想影響，物流企業在服務過程控制中投入的精力較少，內部控制效率低下，流于形式，阻礙了企業的生存與發展。物流企業的經營特點體現出其服務過程涉及更多的人、財、物的流動。這些因素之間產生復雜的聯系，也更易在協同運作中發生矛盾。在當今經濟模式大變革的時代，物流企業必須在完善的內部控制下才能產生持久的效益。本文列舉了當今物流企業內控管理中的若干具體問題，并提出了解決方法，希望能給物流企業內部控制工作起到一定借鑒作用。

一、物流企業的業務特點及內控制度建設管理的必要性

（一）物流企業的業務特點

物流企業屬于資本和人力投入密集行業，多種生產要素在經營中協同發揮作用。資產和人力資源要素尤為重要，這就要求通過內控制度來協調其關系，圍繞著企業經營目標實現，使其在正常的軌道內運行。

（二）企業內控制度建設管理的必要性

很多物流企業在發展過程中遇到管理瓶頸，經營戰略目標受阻。主要是因為在目前國內物流行業偏好粗放型管理及只重結果不重過程的思維模式下，很多物流公司缺乏針對經營管理全體系及全過程的內部控制。因此，內控制度建設是提高企業經營管理水平的核心問題，是企業戰略目標實現的有力保障。

二、企業內控制度建設的現狀及存在的問題

（一）公司管理架構和制度流程設計缺陷引發混亂

在現今很多物流企業內控部門架構設計中，各部門職責模糊、權限不清，導致在業務流程執行中矛盾頻發、內耗不斷。特別是在集團、母子公司管理模式下，因沒有形成統一的制度并缺乏一致的評價標準，給公司總體戰略的指揮下達造成障礙，無法保證經營目標的實現。同時，部分管理水平較低的企業在內控流程的設計上太過于粗略，實操性低，漏洞隱患多，無法適應經營管理中層出不窮的各種狀況，使內控監管流于形式，沒有發揮應有的作用。

（二）缺乏資產管理相應的內控制度造成公司資產管理問題

物流公司運輸、倉儲的整個生產過程離不開各種建筑物、運輸工具、機器設備等生產工具的投入與使用。物流行業網狀布局體現出資產存放、使用分散和流動的特點。造成資產管理難度大，使用狀態信息反饋不及時，處理滯后的狀況。因未建立從資產進入到退出全過程職責清晰的內控管理制度，再加上分公司、辦事處資產使用部門的管理職能薄弱，辦事人員責任心不足，導致缺乏對資產使用的動態跟蹤。財務賬面無法反映真實的資產使用狀況，無法提高資產使用效率。

（三）財務信息報告及預算管理無法準確完整提供財務信息

企業經營狀況通過財務核算最終以財務報表的形式總結和反映。財務報表信息失真究其根源往往來自于基礎核算工作。部分物流企業財務在收入、成本、費用的確認上未嚴格遵循時間地點等要求，造成財務數據無法對經營實績進行真實反饋，誤導股東、債權人等外部報表使用者，也減弱了內部管理報表對經營管理工作的指導作用。在物流企業預算目標制定中，常因審核機制不充分導致預算目標與公司戰略目標不一致。在集團和母子公司模式下，預算編制標準不統一造成合并預算困難。在預算執行階段控制不嚴，不能及時找出經營問題并按預算目標修正。在預算考核階段未設立合理科學的預算績效指標，影響預算執行效果和經營目標的實現。

（四）內控不嚴影響公司經營效率和效果

物流企業內部控制不能只關注業務本身的直接控制管理，而忽視起到監督和保障作用的間接控制。在公司未形成覆蓋全業務流程和控制環節的全面內控制度時，任何管理上的疏漏都會影響經營效率及經營成果的實現。在物流企業的經營管理中，經常出現因內控管理缺陷引發的問題：人為對內控對象區分主次，內控覆蓋范圍存在死角，內控執行不嚴存僥幸心理;缺乏各部門職能的統一協調和信息溝通;因環境安全問題違反國家法律法規，或出現事故造成人財物的損害，給公司經營帶來巨大風險。

（五）缺乏內控評價和審計環節，內控制度無法得到及時改進

內部控制系統基于企業當時的業務背景和經營目標而設計，在設計中融入了設計者對經營管理工作的經驗積累，及對公司業務流程的理解與判斷。再完美的制度設計也很難做到適應一切變化。當公司業務發展后，內部控制因不適應經營變化而造成效率低下甚至失效。由于一直缺乏對內控執行效果的評價，只解決單一事項的具體問題，不從系統內查找制度設計缺陷的根本原因，造成類似問題頻繁發生。部分物流企業未設立內控部門，內控運行處于缺乏監管的狀態。最終內部控制淪為形式主義走過場，甚至影響經營效率，成為企業前進路上的絆腳石。

三、改善企業內控制度建設的對策

（一）建立內控組織形式、明確制度流程中責任擔當

治理結構是內部控制的基礎，治理結構設計是否科學合理決定內控執行力的高低。物流企業應綜合考慮企業性質、發展戰略、文化理念和管理要求等因素，合理設置內部職能機構，明確各機構的職責權限。以建立清晰的企業組織架構圖為前提，在內控體系設計過程中遵循不相容職務分離、及授權審批原則，通過編制崗位說明書和業務流程圖明確各控制對象的職責權限，形成企業全面系統化的內部管理制度。集團多元化管理模式下，應結合不同板塊的行業經營特點制定業務層面的內控制度流程。為適應經營發展變化，定期對內控運行效率和效果進行評估，不斷優化調整。

（二）完善資產管理內部控制制度

在物流企業價值創造過程中，需要建立資產從投入到退出的全流程的內控管理制度。從資產價值和實物狀態兩條線進行跟蹤管理。價值管理面向整個生產過程中資產價值的變化，包括初始投入、折舊計提、維修支出、清理收入各階段。實物管理方面，對資產采購、使用、維護、盤點、報廢不同階段中對資產的數量、地點、進行跟蹤，及時更新資產使用狀態。針對物流企業的跨地區經營、資產存放地點不固定、監管職能不平衡的狀況，采用責任人制度，加強盤點工作的執行力度，對資產清查盤點中暴露出的問題進行溯源分析，找到問題點進行改進。維護資產安全，提高使用效率，為企業價值的實現提供保障

（三）加強會計報告及預算管理

在財務報表編制前的基礎核算階段，應嚴格按照會計準則和制度的規定對收入、費用、成本進行確認，并保證會計處理方法的前后一致。通過復核制度提高財務核算工作的準確性。以權責發生制為原則，不人為調節利潤。加強往來賬項的風險管理，及時清理呆死賬。保證財務指標如實反映公司的經營評價結果。物流公司財務人員在預算的編制、執行、評價過程中應明確職責權利并嚴格執行。編制前與公司各編制部門在內容和方法上進行充分溝通，在公司總體經營目標實現的前提下平衡各利益主體間的關系。預算執行階段堅持立場和原則，維護預算管理的權威性。預算評價階段對關鍵指標進行預算達成分析，揭示問題、提出改進建議，為績效考評工作提供依據。集團公司應統一預算編制的進度、編制方法和指標，設計下發便于總體預算合并的預算編制模板。

（四）建立健全企業全方位的內部控制管理

內控管理制度中的盲點，往往源于對業務流程缺乏精細化的管理及對業務理解的片面化。因此在內控制度設計中需要全面梳理業務流程，尋找關鍵控制點的同時也不能忽視其他起輔助和保障作用因素的間接影響。針對部分物流公司管理水平不高的情況，可通過外部咨詢機構對公司內控流程進行全面評估，找出漏洞和缺陷進行改進?；蛘咭M先進的企業資源計劃管理系統（ERP），利用系統設計時融入的先進內部控制管理方法，通過實際應用貫徹實施。針對內控中容易忽視的安全和環保問題，需要加強安全環保意識，進行相關知識的宣傳，通過設置風險指標跟蹤，及時提示預警。

（五）完善內控評價和審計制度

物流企業內控工作中問題的發現和流程的不斷改進完善，離不開內部評價和外部審計。為使內控管理工作的評估公平公正，必須保證評估執行主體的獨立性。企業應建立內部控制管理部門，定義內控部門管理職能，直接受董事會領導并向其匯報。在內控評價工作中應下沉到基層，深入到具體工作流程中，通過實地考察，采用科學合理的方法采集樣本、搜集證據。當需要對財務報告相關項目的內控執行效果及情況進行評估匯報時，應通過會計師事務所進行內控審計，針對財務報告內部控制有效性做出評價，鑒定是否在財務狀況、經營成果、現金流量內控方面存在缺陷。向債權人、股東、政府部門等外部機構提供內控審計報告，積極改進內控制度流程，實現公司和股東利益最大化。

四、結語

本文總結了物流企業內部控制體系建設中存在的諸多問題，具體體現在物流企業層面中內部控制的組織架構設計運行不合理;業務層面中內部控制的固定資產使用狀態信息失真;財務報告無法提供準確信息;集團公司預算工作缺乏統一協調;以及因內控執行效率低下，缺少評估審計環節而造成的問題頻發。從內控制度的設計、執行、評估階段分析問題產生的原因，提出解決方法。建立完整的管理架構，設立內控管理部門;科學合理制定內控制度，達到企業全流程的覆蓋，并保證執行力度;通過評價、審計手段反饋內控管理工作中的問題點，在后期不斷改進完善。

（作者單位：圣澤捷通供應鏈有限公司）