京博控股集團財務共享服務中心構建研究

彭 偉

（濱州學院，山東 濱州 256600）

1 京博控股集團財務共享中心建設背景介紹

1.1 京博控股集團簡介

京博控股集團地處黃河三角洲腹地，成立于1991年，其前身為山東省博興縣勞動技校的校辦企業，經歷次改制成為一家快速成長的現代化大型綜合企業集團。京博控股集團致力于面向終端和社會提供能源、新材料、三農發展等產品、技術和系統解決方案。自成立以來，以領先的科創理念在高端制造、生物技術、綠色環保等科技含量高的領域研發了大量代表性科研的成果和先進技術，為美、日、俄、新、澳、南非等多個國家和地區的客戶服務實現了增值服務。經過多年的發展，京博控股集團成功躋身中國企業500強第320位，2020年中國石化企業500強第29位，中國民營企業500強第130位，山東民營企業100強第11位。京博控股集團在全國范圍內搭建13大創新中心，整合國內外高校及科研院所技術資源，搭建產學研用一體化的產業技術創新平臺，擁有11個省市級企業技術中心、3個聯合技術中心、9個聯合實驗室、專利授權579件，綜合提升了公司創新能力，為社會發展和科技進步提供技術創新驅動。京博控股集團始終堅定科技創新的戰略，通過配套組織創新、制度創新，不斷打造現代化集團管理模式。集團旗下擁有京博石化、京博農化、京博裝備、京博新能源、京博研究院等近十家子公司。

1.2 京博控股集團財務共享中心建設背景及必要性分析

1.2.1 從風險防控角度來看，分公司、子公司各自作業容易產生違規操作，不利于集團公司集中管理。京博控股集團也遇到了集團戰略與子公司戰略兼容不足、管理層基層控制乏力、組織整合與設計無法適應集團戰略等問題，尤其是在不同子公司之間，受產品及服務市場覆蓋廣泛等因素影響，在財務管理實際操作中，各分支機構在處理相同或類似業務時標準不統一，內部管理方式也不同，直接導致集團公司對下屬單位的有效管控不足。這樣很容易導致子公司各自作業，進而出現各自合規但加總違規等問題。

1.2.2 從財務運營成本角度來看，當財務分散成本接近集約成本的邊界值時，集團規模效益就會受到較大擠壓。在財務共享中心建設之前，集團及子公司沿用傳統財務管理模式，各區域子公司財務部門相對獨立，大量工作內容類似的基礎人員崗位存在重復設置情況。隨著各子公司業務發展的提速，財務人員的缺口一直較大，但從崗位含金量來看，基礎性、重復性崗位較多，如果不施行財務共享改革，機構、人員、系統、辦公等基礎費用將只增不減，運營成本必然不斷增加，且隨著后續集團跨區域發展進程的加速，各子公司財務基礎人員的分流必不可免，未來人力資源成本也將不斷加大。

1.2.3 從業務處理效率角度來看，客戶多元化和快速化的服務訴求難以響應，與集團發展形象不相匹配。自2000年以來，京博控股集團在新型材料等領域的業務不斷突破，與此同時，客戶的業務需求也呈現出多元化、個性化特點。除產品質量外，客戶對集團服務的響應速度也不斷提升。從當時集團發展實際來看，子公司多年來的發展慣性導致財務管理各自為政情況十分明顯，集團與子公司聯動、子公司之間聯動效率與客戶需求逐步出現“時差”，集團跨區域市場形象受到了較大制約。

1.2.4 從標準化處理流程來看，分散處理模式與集團公司全球發展戰略產生沖突，集中作業需求更加緊迫。在新商業格局及市場下，京博控股集團的發展戰略要求企業必須盡快建立全球化視角，打造現代化龍頭企業，各業務版塊不可避免面臨標準整合方面的壓力，組織架構、資源優化等一系列工作的變動傳導至財務工作上，就必須堅定推進業務的集中整合、減少重復性會計核算等崗位。

2 京博控股集團財務轉型的目標

通過引入財務共享服務管理模式，實現京博控股集團財務集中化管控的戰略目標，并以此為契機持續完善財務管理體系，推動集團財務管理模式的變革與創新。通過京博控股集團財務管理體系的建立及持續推進標準化，持續提升集團財務管理效率，滿足集團財務集中管控的要求，通過統一規劃、分步實施，最終實現財務集中化、電子化、流程化管理及財務信息資源的共享。具體來看主要有以下四點：

2.1 精簡組織結構

整合集團財務職責分工，總部負責集中分析各子公司提供的數據，由專門機構承擔集中核算的功能，為集團財務戰略和決策提供數據支持。各子公司主要負責原始憑證的歸集、整理和傳遞等基礎性工作，對原始數據的真實性負責，不參與會計核算核心工作。

2.2 壓降人力成本

如何有效壓降人力成本是京博控股集團財務管理中的重要課題，財務共享中心建設之前，集團財務管理人員崗位多、專業能力差別大、財務資源相對分散，通過財務共享中心的一個重要目的就是通過組織機構優化壓降基礎崗位數量，整合人力資源，實現成本最優。

2.3 提升財務作業效率

通過引進世界前端信息設備，集中財務優勢資源，按照集約化、標準化、流程化作業模式，不僅能節約物力、財力，更重要的是能為集團高層提供更標準化的信息數據，為快速調度、管理子公司提供決策支持。同時，也可以為集團各相關部門提供更優質的服務，提升運行效率。

2.4 推進服務流程標準化建設

集團提升核心競爭力的重要前提之一是會計核算的規范化。這是公司管理者合理有效地制定與實施財務決策的關鍵，通過建設財務共享服務中心，可滿足集團對服務流程標準化的要求，同時也會提升集團會計的規范化水平，讓集團所有單位按照標準生成符合各方主體需要的財務報表，為永續發展提供重要保障。

3 京博控股集團財務共享服務中心實施路徑

3.1 提前明確建設定位，持續布局人員培訓

京博控股集團財務共享服務中心規劃早、行動快，在區域及業內的引領示范作用明顯，其背后是集團對這一突破性工作的提前布局與對全員的持續培訓。從中心建設之初，集團就不斷宣貫相關理念，通過系列宣講、座談、分享以及選派業務骨干外出學習，財務工作人員自身專業培訓以及牽頭對全員的系統性培訓持續深入，財務工作從單一的信息加工系統逐步過渡到涵蓋組織、協調、監督、控制集團各項經濟活動的管理系統，財務人員也逐步樹立了從業務核算到管理轉型，為后續管理創造價值這一理念的落地做好了鋪墊。

3.2 團隊正式組建與機構創設與優化

京博控股集團財務共享服務中心根據集團運營實際設置5個小組，分別為資金結算組、會計核算組、票據組、運營組、質控組，其中前三個組按照專業化分工的原則，對納入財務共享服務中心的業務進行同質業務歸類，后兩個組設置的目標主要為實現財務共享服務中心建立后的內部管理和持續優化做好保障管理。在團隊籌建期間，京博控股集團充分利用現有財務人力資源，積極吸納各子公司及業務版塊骨干，新團隊的運營以綜合化為引導，體現了鮮明的融合特點。

3.3 FSSC標準化規則與制度嵌套實施

京博控股集團FSSC標準化核心規則堅持四大原則：一是集中原則，包括在業務層面必須從集團整體資金、核算等單元進行集中化管理，也包括在數據層面要徹底改變各子公司“數據孤島”現象，還包括管理角度的嚴肅性和權威性；二是統一原則，主要是集團作業標準和流程的統一；三是效率原則，旨在整合集團資源利用效率，分層授權并發揮財務工作的管理效能；四是服務原則，也即堅持以客戶為中心，提升客戶滿意度。在堅持上述原則的情況下，集團分批次打通各平臺之間的壁壘，做好系統切換前的各項演練，陸續在42家公司進行了系統上線。

3.4 共享模式與管理系統的持續搭建

京博控股集團在總部建立財務共享服務中心后，持續對集團自身的財務管理狀況進行自我評估，在綜合管理系統的搭建和引入上充分利用接口開放的優勢，在預算管理系統、核算與報表共享系統、審批流程系統、商旅服務系統等方面不斷提高兼容性，實現集團主要管理系統的聯通，這些系統與平臺互相促進，相輔相成。

3.5 日常維護中的系統安全與應急備案

為切實保障運營安全，京博控股集團在建設財務共享服務中心時，也同步擬定了應急處置制度，對所有核心數據時間上采取高頻次存檔，物理保障上建設異地備份機房，防范入侵上搭建防火墻，采取最嚴格的人員登錄授權審核模式，全力保障共享中心信息與數據的安全，不斷推動集團財務管理的健康發展。

4 京博控股集團財務共享服務中心建設成果與啟示

京博控股集團財務共享服務中心運營以來，已開發出了超過40例應用場景，涉及報賬、信息采集、審單、合并報表等集團運營分析多個方面，在人力資源成本壓降、工作效率提升、集團管控力加強等方面的價值不斷凸顯。截至2020年，集團所有公司交易處理全部納入共享，單體報表時效由原來的“T+5”進一步壓降至“T+2”，憑證處理耗時也由7.88分鐘/單大幅下降到3.24分鐘/單，付款平均耗時由共享前的292分鐘降低到20分鐘，僅2020年一年，通過運營中心壓降的成本就達到550萬元。從客戶體驗角度來看，財務機器人的應用收付款自動入賬比率分別達到95.9%、99.4%，智能付款比率超過92.3%，審單自動化率達到65%，進項發票池、智能識別及智能填單等技術應用場景陸續上線，單據智能識別準確率超過98%，報賬填單由共享初期的手工輸入模式變成點選填單模式，用戶體驗大幅提升。

總結集團財務共享服務中心的經驗，核心啟示有三點：一是集團高層的重視與部門之間的聯動配合至關重要。企財務共享服務中心的建設對亟需財務轉型的企業而言，不僅僅是財務模式的轉型，更關系到企業整個組織架構的調整，涉及到多個部門人員和資源的優化組合，需要集團高層統一思想并做好持續宣貫，既做好規劃動員，也要做好培訓消除疑惑以確保行動力。二是定位必須準確，和集團的發展階段相匹配。既不能好高騖遠、貪多求大，也不能人云亦云、亦步亦趨。企業發展戰略如何，財務共享中心未來發展方向傾向于服務還是管理、與各部門之間的定位如何，必須清晰明確，且隨著中心不同籌建階段進行及時調整。三是財務共享中心的實施路徑應當與企業流程再造充分結合，兩者在資源、制度、人力等方面互相支持、互相促進，結合集團自身特點和管理模式持續進行流程的優化。四是充分發揮人員的能動性是加快中心建設進度的重要影響因素。如集團在員工職業發展路徑設置、專業能力培訓、績效考核等方面發揮引導作用，員工會更加主動積極為集團財務共享中心的建設出謀劃策、協助理順工作流程、排查發現試運行中的問題與隱患，從整體上加快中心的建設效率。