后疫情時代商業地產運營的績效管理對策淺析

廈門建發廣悅商業管理有限公司 林可欣

經歷過去近20年的高速發展期，商業地產進入存量運營階段，整體呈現供大于求的狀態。2020年初爆發的新冠疫情，對各行各業都造成了嚴重影響，商業地產也受到巨大的沖擊，客流驟降，空置率持續攀升。2021年各地不時爆發的疫情危機，讓商業地產的復蘇之路面臨很大的挑戰，行業洗牌加快，經營管理能力較差的商業地產商將被淘汰。后疫情時代，我國商業地產的轉型發展是行業的必然趨勢，持續健康發展的重要性凸顯，重視經營、效率和數字化運營的商業地產商將會逐漸淘汰以前依托房地產簡單、粗暴擴張的商業地產商，迎來更好的發展機會。

作為企業經營管理的重要手段，良好的績效管理有助于提高公司工作績效、激發員工積極性和企業戰略目標的實現。如何抓住后疫情時代市場的變革趨勢，推行有效的績效考核管理，合理運用競爭機制、引入人才激勵因素，激發員工潛能，實現可持續發展是每個商業地產運營商亟需考慮的問題。

1 疫情對商業地產運營的影響

1.1 客流急劇下降，線下向線上消費轉化加快

新冠疫情導致消費市場受阻，商場的客流驟降，銷售額也下降明顯。在線下實體商業受挫的疫情期間，線下向線上消費轉變的趨勢加快，線上消費成為經營主場，出現多種以線上為載體的新業態模式。許多購物中心開始在線上功能發力，紛紛推出直播帶貨、線上商城、VR逛店等“電商化”的功能，依托數字中臺能力，讓B端和C端聯動形成網絡效應，使物業、商戶、顧客三位一體。通過構建App、小程序等開放的生態體系，幫助線下商戶將服務數字化，不斷提高線上線下的融合能力。

1.2 客戶消費轉型升級，招商運營精細化要求更高

商業地產的招租率和租金水平很大程度上取決于運營商的資產經營管理能力。后疫情時代，越來越考驗運營商專業化運營能力，從招商精準化、內容主題化、運營科技化、數據資產化、平臺生產化等方面強化運營。疫情加快了客戶消費的轉型升級，從產品經濟到服務經濟再到體驗經濟。順應國內消費升級趨勢，運營商需根據主題，考慮不同品牌的流量和作用，創新營運管理和市場推廣方式，增強消費者的吸引力。如，零售物業方面，健康、教育、美麗、休閑四大產業領域的居民消費支出逐年上升，而且消費內容大都需要線下體驗，難以被線上完全替代，可以和線下物業完美結合，成為未來零售物業招租首選。

1.3 環境安全衛生重要性凸顯，成本管控力度加大

受疫情影響，各業態的租戶經營受限、租金承受能力下降，運營商紛紛推出不同的租金減免扶持政策。在扶持商戶的同時，運營商應注重提供安全衛生的購物環境，重塑消費者信心，如更加關注商場內部設計及設備情況、空調和新風等。既要保證場內空氣最大限度流通，減少細菌傳染，又要對空調機房進行專業消毒，維持室內環境衛生。隨著環境安全衛生投入成本加大（如商場的測溫人員、防疫消殺等投入都較以往更多），要求商業地產的成本管控力度更為嚴格，運營商應在智能樓宇、動線布局、空氣流通、人員疏散、清潔衛生和安保管理等方面不斷強化內功，通過節支增效，管控成本，提高自身運營能力。

1.4 行業不確定性變大，主動抗風險能力需提高

新冠疫情讓每個商業地產運營商深刻體會到行業的不確定性變大，任何“黑天鵝” 事件的發生都足以對企業的發展造成不可逆的打擊。商業地產如何更加主動地面對風險，在緊急突發情況之下，維持商場的正常運營及休整等，均可以為日后提供豐富的經驗與依據。商業地產商可以從拓展線上消費、環境安全衛生、成本管控和精細化運作能力等方面進行改進，以降低經營風險。

2 績效管理相關理論

2.1 績效管理定義

績效管理，是指對績效進行管理的過程，是各級管理者和員工為了達到組織的目標進行管理與約束的過程。績效管理需要組織中的考核者與被考核者共同參與績效計劃的制定、績效溝通、考核評價等過程，推動組織的績效目標提高與持續的循環過程。

績效管理對于組織目標的確定、實施過程的評估、考核結果的應用及業績改進與提高等，進行全過程的規范化管理，可以促進組織更好地發現人才、培養人才及使用人才等，并將合適的人才放在合適的位置上，進一步提高公司的人才競爭力，促進經營目標的完成。

2.2 績效管理理論

期望理論（Expectancy theory）由弗羅姆提出，屬于管理心理學的范疇。期望理論對個體的預期行為進行研究，對個人的期望進行分析，決定采取何種措施對這種行為進行不斷強化，從而有效地刺激這種行為。在每個階段性目標實現以后，組織應該及時兌現相應的獎勵和承諾，使個體的需求不斷得到滿足，從而激發個體行為及其正向的需求行為。

目標設定理論（Goal Setting Theory )源于美國管理學家彼得·德魯克在1954年出版的《管理的實踐》一書，概括來說，目標管理是通過企業管理人員和員工一起參與并制定工作目標，在工作過程中進行“自我控制”，對目標進行自我管理、努力完成目標的管理制度。目標設定可以直接針對員工的結果進行觀測其達成程度，減少主觀的評價，并可以適時對員工提供相應的工作建議與輔導，進一步提高員工工作積極性，增強責任心和事業心。

2.3 績效管理工具

關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）是一種常用的績效管理工具，通過對組織內部的管理流程及相關參數進行取樣、計算與分析，并對相應的目標進行分解，衡量工作流程及管理目標等進行績效量化的形式，可以有效地對企業的戰略目標進行逐步分解，從而對企業各部門、各崗位的工作目標進行分解與落實。

BSC 即平衡計分卡，組織應該從四個角度審視其業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務等。在具體的績效考核與管理實踐中，BSC通過實現財務指標和非財務指標、長期目標和短期目標、結果性指標與動因性指標、內部群體與外部群體利益、領先指標與滯后指標五個方面管理平衡，推動績效管理工作的規范與發展，實現績效管理的價值。

3 商業地產運營績效管理存在的主要問題

雖然行業對于商業地產獨特運作模式的認識逐漸加深，但很多商業地產企業（特別是剛轉型商業地產的企業）在績效考核方面普遍存在以住宅地產的思維考核商業地產的誤區。如果仍按照住宅地產以銷售額或凈利潤的考核指標進行激勵，勢必會影響操盤團隊對于持有商業部分的資源或精力的投入，甚至會出現商業地產開發或運營效率低下等問題。目前，商業地產績效管理主要存在以下問題。

3.1 考核指標脫離公司的戰略目標

對公司的整體戰略目標認識不夠清晰，績效管理工作不符合公司的發展規劃。在設置績效管理指標時，合理性及執行過程中存在較大的管理問題，戰略目標未能得到有效分解，績效管理導向效果有限。后疫情時代在輕資產運營轉型戰略趨勢下，更應關注企業的品牌優勢和自身的管理能力，績效管理體系也應針對輕資產運營模式有所調整，一味沿用傳統的績效評價體系，給企業的經營難以帶來真實合理的指導意義。

3.2 員工的參與度低，激勵效果不佳

除了財務、人力、行政等后勤職能部門外，商業地產還包括招商、營運、企劃等核心職能部門，在商業地產運營周期的各階段發揮不同的作用。商業項目的獨特性、崗位多樣性對績效考核的要求更高，籠統地應用一套績效考核制度對所有員工進行考核無法形成有效的激勵機制，員工只能被動地接受工作中的績效管理行為，無法達到提高公司業績，促進員工發展的目的。同時，很多公司容易陷入只注重績效考核執行的過程，不重視績效評價結果應用與反饋，對考核完的結果應用和員工反饋不夠重視，整個績效管理過程未能閉環。

3.3 過度關注財務指標

過度關注企業財務指標（如企業的營業收入、凈利潤等），不利于公司的可持續發展。后疫情時代，隨著商業地產行業從規模導向向能力導向轉型，企業的品牌實習、管理制度及企業文化等對企業的發展越來越重要，過分追求銷售業績的考核，讓很多商業地產的管理者存在短視行為。

4 后疫情時代商業地產運營績效管理措施

4.1 明細戰略目標，確定有效關鍵績效指標

為保證企業的可持續發展，商業地產商需要審視公司戰略目標是否合適，并根據戰略目標具體分解關鍵績效指標。后疫情時代，商業地產戰略核心指向從空間運營到用戶運營，如何擺脫單一的租金或分傭模式，以數據支撐場景運營，形成以用戶為中心的增長模型和反脆弱能力。比如，過去很多商業地產商都很重視的客流量（考核所占的權重也相對較大），甚至為了考核進行客流造假的行為，在線上消費占比不斷升高的趨勢下，客流量就不適合賦予過高的權重。增加線上會員的消費占比，提高品牌的影響力和客戶的消費黏性，可以考慮將每年的會員消費增長指標、會員消費占比等指標作為商場管理者的績效考核指標，有效引導管理者的運營管理方向。

值得注意的是，在行業不確定性變大的環境下，績效管理一方面需要保持績效考核的剛性，避免績效考核流于形式，另一方面也要具備一定的靈活性，績效考核指標并不是一成不變的，而是要根據階段目標適時調整。如，在階段考核時，可在年初制定的績效考核指標大框架下，結合各商業項目特性賦予各指標相應的權重調整比例。

4.2 加大員工的參與力度，及時反饋考核結果

后疫情時代，對招商運營的精細化要求更高，需要團隊每個員工更高的參與意愿和更強的執行能力。針對各崗位特點，在廣泛征詢員工對績效考核目標意見的基礎上，建立崗位績效考核指標數據庫，選擇崗位適配的考核周期對員工進行考核。作為商業地產三大核心職能，招商、營運和推廣員工的績效考核指標的復雜性和時效性要求更高，如招商階段應按時、保質完成招商節點，重點考核招商節點、品牌質量、費用控制三大類指標。營運階段應關注商場運營管理水平，重點考核銷售業績、租金溢價能力、客戶滿意度三類指標。企劃推廣階段重點考核推廣計劃、推廣費用、推廣費效比三大類指標。日常管理中，針對考核存在的具體問題進行培訓與提高，進一步完善規范公司的績效管理。針對每一次的績效考核結果，對員工的個人利益進行考核并及時兌現，提高員工對績效考核的重視。

4.3 創新績效考核工具，引入平衡計分卡

平衡計分卡作為一種新型的管理模式，將企業的績效評價分為四個層面，即財務、顧客、內部管理流程及學習與成長，既有對企業經營的財務層面效果的衡量，又兼顧了對企業可持續發展有重要意義的非財務因素，彌補了傳統績效評價體系的缺陷，十分契合商業地產輕資產運營模式的趨勢。以筆者所在公司為例，每年1月初對各商場經營者的績效考核，按照財務指標、運營指標和管理指標進行考核，包含營業收入、凈利潤、現金流、銷售額、客流量、收繳率、開業率、安全生產、品質管理等指標，這些指標兼顧財務與非財務指標，長期與短期發展、內外部協調等，有助于公司戰略目標的實現。根據疫情后的市場變化，公司適時做出年度空置率去化的攻堅目標，提高空置率的考核比重，為擴大品牌影響力和消費黏性，將會員消費占比作為銷售額的二級考核指標，豐富了績效考核的維度。