“入乎其內，出乎其外”：組織如何運用內外動機協同提升創造力

王天力

(吉林工程技術師范學院 工商管理學院，吉林 長春 130052)

“不是每個時代都有其‘坎坷’，而是我們就生活在一個不確定的世界”“在哲學意義上，‘難’是在任何領域前進道路上永恒的命題”[1-2]，組織與不確定性共處并不斷解決困難的能力決定了組織的韌性，創造力就是這種韌性的體現。個體的創造力雖在個人，但一旦步入組織，其高低則全在組織，組織對創造力負有大的責任。創造力是“重審結構”與“重定中心”的能力，它能使組織在“難”中求“新”，在“困”中求“變”。在其他條件不變時，創造力受內外動機影響，而這種影響又容易被分離或對立起來。組織常常采取“非此即彼”的方式，關注單一動機對創造力的影響，或完全依靠內驅力，或單純使用外在激勵，而效果則往往并不理想。內、外動機到底是孤立還是對立，究竟應如何運用它們激發創造力，二者可否以及在什么條件下能夠協同發揮最大效應，這些都是值得深入探討的問題。本文梳理內外動機對創造力的影響，整合理論分野，彌合實踐關切，采用內外動機協同理論，提出危機環境下組織激發創造力的策略，進一步豐富內外動機與創造力理論。

一、轉“危”為“機”的創造力

(一)創造力是人的本質能力，是應對危機的根本驅動力

“在生產力的眾多要素中，人是最重要的要素”[3]。人能預見、分析、判斷、區分事物的可能性與現實性，這是人所具有的獨特能力[4]。人在可能性中實現現實性，在現實性中發現新的可能性，在現實和不可能之間開辟創造性的空間。人的觀念不是簡單的事物的反映，而是現存事物各種因素加上人的目的需要的建構和重構，從而有了思維的創造性表現，表現為人具有創造的能力。創造是人的活動，是人運用感性和思維活動，通過實踐創造對象世界的本質力量。“世界不會滿足人，人決心以自己的行動來改變世界”[5]。創造是人的本質屬性的體現，人正是在與外部世界交往的過程中發揮自身的能動性，創造人類存在的一切條件。美國著名心理學家、“創造學之父”吉爾福特(J.P.Guilford)認為，創造力是與人類智力相關的某種能力或品質，由多種因素建構而成，它不是由某種遺傳天賦使然，而是廣泛地、連續性地分布于普通人群之中。任何具有正常生理和心理能力的個人，都會擁有一定程度的創造力。那些具有特殊創造力的天才，只不過是“擁有的創造力比我們常人更多一些”(趙承福和陳澤河，2002)[6]。吉爾福特對創造力的描述簡單而明確，闡釋了創造力是普遍存在于創造主體中的本質能力。

當危機來臨時，組織的很多經濟活動可能停止或受限，但人的思維——創造性活動——卻可以持續活動，人的創造性思維有著非常大的潛能，能夠在各種變化和不確定性中發現和創造機會，幫助組織渡過難關。因而，人的創造性思維永遠是最應該強調的因素。創造力這一具有能動性的要素可以重建其他要素，是組織應對危機最具能動性的驅動力量。

(二)創造力是解決問題的能力，是轉化危機的關鍵作用力

創造力究竟是一種什么能力？很多學者對此有不同的定義①。狹義的創造力是“首創前所未有的事物的能力”[7]，廣義的創造力是“產生出一切相對于創造主體而言的、有益社會發展的新的思維、行動或結果的能力”[8]。比較有代表性的觀點有：Oldham和Cummings(1996)[9]定義的“為組織后續生產和發展所需的原材料、產品或程序提供新穎和有用想法的能力”；Runco和Jaeger(2012)[10]提出的“組織獲得新產品或新服務的新穎、實用想法以實現組織目標的能力”；美國哈佛大學商學院著名教授Amabile等(1996)[11]提出的“創造力是在任何領域內產生新穎和有用想法的能力”。本文認為，創造力其實就是提出更有創見的想法或解決辦法的能力，它是思維方式的轉變，是善于從不同角度看世界的能力。這些創造力的定義揭示出，創造力的本質規定性是“創造性地解決問題”的能力。

創造性思維或創造性地解決問題，首先在于產生與以往不同的新的思維或新的解決問題的思維過程。格式塔學派的代表人物韋特海默(Wertheimer)給出了問題解決或創造性思維的步驟：關注全局并作重新組合→發現結構形式與任務之間的內在聯系和內在需要→實現這種聯系和需要并予以執行。在這一過程中，有一個非常重要的關鍵點，叫“重定中心”，即從一種片面的觀點轉向為情境的客觀結構所需要的中心，其實質是以“切實的、實事求是的態度追尋明晰、透徹的結構并直達問題中心”[12]。其中，韋特海默認為，根據情境本質找到真正的問題中心，乃是思維中的有力因素或強大力量。

危機情境下，組織最期待和最需要的也是“重定中心”，即如何根據現有境況，重定問題結構，找出新的問題結構與目標任務的內在聯系并尋求答案。那些傳統的、常規的角度解決不了的問題，經過重定中心，看似沒有辦法就可能有了辦法。重定中心是一種創造性思維，它鼓勵打破藩籬，拓展性地去思考、審視、揣摩已有問題，換一個角度和方向，從當下不確定的、不適宜的、不清晰的結構關系中，試圖建立確定性的、適宜的、清晰的新的情境結構，即找到創造性解決問題的方案，從而使組織擺脫困境，轉化危機。

(三)創造力是聯結與共享的能力，是共渡難關的核心聚合力

創造力是產生新想法、新觀點和新的問題解決方案的能力，那么這種能力是從何而來的呢？一個重要的觀點是從聯結而來。信息交換理論認為，信息交換是獲取和創造知識的重要方式，是創新的關鍵，它使團隊成員全面、準確地理解團隊目標，并在成員之間建立起聯結機制(bonding mechanism)，激發成員系統的信息搜索、交換和加工能力[13-15]。通過信息交換，個體將自己置身于多樣的想法中，聯結以往散亂的、未聯結的知識和想法,重組已經聯結的想法，產生新知識和新想法[16]。知識聯結理論指出[17]，創造力的產生是一種聯結過程，新想法和新觀點由于知識的聯結而形成。事實上，創造力的起源本身就是一種知識聯結的表現和反映[18]。

聯結表明創造力是需要集體和他人的，創造力更容易在人際交流和互動中產生。由于個體感知、認知能力有限，個體的觀察和認識只有和他人的觀察與認識進行多方面的交流、互動、共享、合作時，才可能產生出更多新的觀念和想法。與此同時，創造性想法需要組織的先前知識與現有知識聯結，而個體不可能擁有全部的先前知識，那么一部分先前知識就需要來自組織的其他人，也就是知識共享。個體通過知識共享能夠獲得多種有關組織的先前知識，結合自身知識對組織先前知識進行多維加工和重組，最終產生出創造性想法。

危機情境下，團隊的合力是取勝的關鍵。而創造力本質上是聯結與共享的能力，聯結與知識共享的關鍵是人際的交往和互動，信任是交往和互動的紐帶[19]，從而聯結與共享需要在相互信任的人際關系中實現。這就對組織的團隊協作提出了更高要求，要求團隊充分地合作與互動，經常性地進行知識聯結與共享，在團隊中建立一種合力。聯結在人際網絡的互動中實現，互動的網絡需要每個人成為能動性的節點，這使得組織必須采取措施，變革組織結構，形成適應危機情境的能聯結和可共享的聚合力，使組織成員凝聚起來，共渡難關。

二、內外動機對創造力的影響

組織要運用動機理論激發創造力，首先要了解什么是內外動機及其對創造力的影響。人的動機可分為兩大類：內在動機(intrinsic motivation)和外在動機(extrinsic motivation)。內在動機是個人對工作本身的內在興趣、挑戰和價值所引發的動機[20]，是人們對某種工作所持有的相對穩定的意愿參與程度。換而言之，內在動機源于工作本身所具有的吸引力，產生于內在工作的價值感知，即工作對于個體而言是否有趣、令人愉悅、令人滿意和充滿積極的挑戰性。內在動機具有決定性，其存在于人的內在，是人固有的一種稟賦，其對某種領域工作的興趣感和成就感具有相對穩定性。

(一)內在動機對創造力的影響

Amabile(1993，1997)[20-21]的創造力組成理論指出，任務內在動機對創造力最為關鍵，它是創造力最重要的組成成分。內在動機最早受到企業的關注，其正向影響創造力已經成為不爭的事實。

1.內在動機產生的原因

內在動機的產生及其對創造力的影響可以從對環境認知的視角加以解釋，一定的環境可以影響甚至改變內在動機特質或傾向(motivational traits/orientation)。Deci和Ryan(1985)[22]提出個體在對外部環境或事物進行認知評價時，如果外部環境或事物是信息性的(informative)，即為參與者提供和增加信息，那么，這種環境或事物就會保持或增強個體的內在興趣，使個體在活動的過程中感受到樂趣和價值。由于人類天生都具有追求樂趣和價值的特質或傾向，信息性的活動能夠促進個體釋放這種特質，從而在活動中增加感知的內在價值和樂趣，也就是增加了內在動機。可見，興趣是產生內在動機的關鍵要素。信息性環境或事物還會賦予人主動參與的熱情，使參與者處于非支配和被指揮的境地，參與者擁有了“自治(autonomy)”和“能力”(competence)②，就容易產生內在動機。相反，控制性的環境或事物侵蝕個體的內在興趣，減少感知價值，剝奪參與者的自治和能力，不易產生內在動機[23]。

2.內在動機影響創造力的理論解釋

許多研究都闡述了內在動機是創造力的重要驅動因素，內在動機影響創造力最普遍的解釋來自認知心理學。根據認知心理學，思維流動性、認知靈活性、認知復雜性是創造力的最主要源泉，高內在動機時這三者最容易形成。內在動機強的人對事物本身而非外界激勵更感興趣，強烈的興趣與參與度、任務難度以及技能程度相配合，人們就會感受到一種思維的“流動”，思維流動與行動高度契合，就會產生創造力。個體內在動機強，就會傾向于更好奇，愿意主動探索而非被動接受，喜歡嘗試新的方法。其認知更靈活、更復雜，對新知識持更開放和更主動的態度，尤其更愿意使用非傳統的方法去解決問題，從而使人更有創造力。Amabile(1997)[21]在她的創造力組成理論中也論述了內在動機對創造力的影響，她指出，在創造力的三個組成部分中，任務的內在動機對創造力的作用幾乎是決定性的。

3.內在動機影響創造力的實證研究

有關實證研究從多個角度驗證了內在動機對創造力的影響。內在動機可以直接影響創造力，如De Jesus等(2013)[24]、Zhang等(2015)[25]、Ryan等(2020)[26]的研究證明了內在動機是創造力的前因變量；內在動機還可以通過其他中介變量影響創造力，如Zhang等(2015)[25]驗證了內在動機可以通過組織公平、創新自我效能、個人技能(如知識、能力等)、信任關系、知識共享意愿等中介變量間接影響創造力；內在動機自身還可以作為中介變量影響創造力，如Wang和Noe(2009)[19]、Yoonh等(2015)[27]、Zhang等(2015)[28]及Houy等(2017)[29]發現了內在動機的許多前因變量，如績效評價激勵、不可見的報酬、工作疏遠(負相關)、情緒創造力等，它們通過提高或降低內在動機的水平間接影響創造力，即內在動機起到傳遞前因變量影響創造力的作用。總之，內在動機作用于創造力的方式很多，都能夠起到正向影響創造力的作用。

(二)外在動機對創造力的影響

外在動機是個體、團隊或組織不是出于工作本身，而是受實現任務本身之外的目標、成果所驅動而產生的動機[20]。外在動機來自社會和工作環境中的外部限制和外在因素，具有情境性、多樣性和動態性，如時間期限、報酬獎勵、評價反饋、工作流程、領導風格、組織公平、資源和監督等，這些因素有時會對任務本身起到輔助促進作用，從而激發創造力，但通常這些外在因素又對任務本身有一定的要求，因而，其又有著某種程度的“控制性(controlling)”，從而在某種程度上會減弱創造力[30]。由此，外在動機對創造力的影響較為復雜，通常存在以下兩種作用：

1.外在動機促進創造力——疊加效應(additive effect)

Perry-Smith和Shalley(2003)[31]研究認為，外在動機不全是損害創造力的，某些外在動機也可以通過改善內在動機而影響創造力，如變革型領導、學習型組織、明確闡明的任務目標、激勵性評價、提高能力的工作反饋、自治和能力的資源支持、組織整體的創新氛圍等，一些積極的組織環境因素所形成的外在動機，會塑造一種“期待”，這種期待增加“自我決定”和“績效壓力(performance pressure)”，從而部分地增強內在動機，激發員工創造力。這些外在動機類型的共同特點是：給員工提供有價值的信息，使個體或增加參與度與自主控制，或幫助個體提高改善能力。這種“信息式(informational extrinsic motivator)”或“能力式(enabling extrinsic motivator)”的外在動機可以和主體內在動機產生協同，進一步增強內在動機強度，進而提升創造力[32]。

研究發現，外在動機可以通過內在動機的中介變量直接作用于創造力，也可以通過調節內在動機變量本身影響創造力。如有實證研究檢驗了變革型領導環境下產生的外在動機(situational extrinsic motivation)的作用，發現它經由創造性自我效能(CSE，creative self-efficacy)對員工創造力起到正向影響[33]。外在動機是不可見激勵與內在動機的中介變量，其受不可見激勵的直接影響，對內在動機有顯著的正向影響。Houy等(2017)[29]的研究發現，績效評價激勵產生的外在動機就正向調節了內在動機對創造力的促進作用。當然，這一調節是倒U形曲線，即績效評價激勵不是一直正向影響創造力，在達到一個拐點后，再繼續增加績效評價激勵，創造力不會再升高，而是反而下降。張勇等(2014)[34]發現員工績效薪酬產生的外在動機通過對內在動機的調節作用對漸進性創新起到正向影響。Choi(2004)[35]在研究中指出，幾乎所有不可見的報酬如精神獎勵、對創新想法的認可和關注度、口頭表揚、同事的贊許和鼓勵、真誠的感謝等引起的外在動機都能夠促進創造力，原因是它們都具有很少的控制性和很強的支持性。“欣賞和信息提供(appreciative and informative)”能使個體感受到工作的成就感、信任感和安全感，從而內在動機得到激發，創造力水平得到提高。即使是可見的報酬(tangible rewards)，如果它們確實具有“欣賞和信息提供”的功能，能促進認可、鼓勵、信息增加和能力改善，也能促進創造力的提高。也就是說，當經濟激勵不是用來控制而是用來增強能力時，人們對待它的態度就像對待要得到的精神獎勵一樣[36]。事實也證明，很多知名公司如IBM、Apple、Tyco、華為等都成功地使用了經濟激勵而并沒有影響創造力。

2.外在動機阻礙創造力——擠出效應(crowding-out effect)

也有很多研究發現某些情境下外在動機與內在動機是對立的，外在動機的增加導致內在動機減少，如Lepper和Greene(2015)[37]以及Amabile(1979)[38]的研究很早就證明，當出現外在動機時，較之沒有外在動機時，內在動機會直接被削弱，個體創造力水平會下降。其主要機理是：在外部環境基礎上產生的外在動機本質上具有“控制性”或“限制性”意圖，它會通過持續作用“擠出(crowd out)”一部分內在動機，外在動機通過抑制內在動機間接地降低了創造力。這也是為什么很多學者堅持認為經濟激勵(economic incentives)對創造力有負面影響的原因[39]。“無論怎樣調整公司薪酬計劃，只要員工感受到了外在的激勵，這種激勵就具有了控制性，那么外在動機就會‘毫不留情’地發揮作用，降低創造力”[40]。認知理論中的過度理由理論也提供了這方面的解釋，認為外在獎勵會降低員工對工作內蘊價值的感知水平，降低內在工作興趣，抑制個體創造的投入。這一解釋從間接上呼應了外在動機對創造力的“擠出”效應。

非支持性的外在環境(工作環境)所產生的外在動機能夠降低創造力，如匱乏的資源、高度控制的組織結構、內部爭斗、不鼓勵創造的氣氛、可預見的負面評價、教條式的組織結構、開展工作的種種限制、緊迫的時間壓力以及保守的組織氛圍等，都會影響個體創造力的發揮。時間期限壓力對創造力有影響，在科技型企業中，過急、過短的工作期限容易使員工感到壓力感、緊張感和沮喪感，隨之帶來的則是創造力的下降。導致這一結果可能的原因是：大腦中要完成聯結想法需要一定時間，且聯結在相對寬松的時間和放松的場域下更容易產生；相反，在局促的時間里，聯結則不易建立。當然，有些人在較短的時間里也能完成創造性的工作，但這很可能是聯結的想法早已在大腦中大量存在，聯結能夠“一觸即發”形成創造想法。

綜上，內外動機對創造力的作用交織而復雜，內外動機是否存在相互作用均衡點，二者可否實現協同以及實現協同應具備的條件怎樣，這些尚需要深入探討。

三、內外動機協同的條件

長期以來，很多組織都在尋求運用內外動機以提升員工的創造力。一些企業非常注重甄選初始內在動機，即在招聘與錄用時“選中對的人”，他們認為內在動機或內驅力才是創造力的根本。還有一些組織將外在動機視為決定性因素，專注于使用外在激勵手段，尤其將薪酬、經濟和物質刺激作為激發創造力的主要途徑，對所有員工施予相似的激勵手段[41]。然而，這兩種情況都存在一定問題，因為甄別內在動機通常是不容易的，且即使是篩選出來內在動機較高的員工，如果沒有合適的外在環境，其內在動機也很難維持，甚至衰減。同時，新入職員工畢竟僅占員工總數的一部分，原有老員工中一定會存在內在動機水平偏低的人，針對這部分人顯然不適用初始甄別方法。因而，僅強調初始階段的內在動機的甄別，而不注重相應環境的匹配，則創造力激發效果也達不到最佳。而外在經濟手段的刺激雖然會在某種程度上提高工作績效，但工作績效并不能完全涵蓋創造力績效，由于“擠出”效應，創造力和創新績效很可能會受外在動機影響而下降，甚至外在動機越多，越可能“擠出”內在動機，致使創造力下降。

由于單獨使用某種動機對提升創造力都存在這樣那樣的缺陷，人們開始尋求內外動機是否可以實現協同整合，內外動機協同理論就是在這一問題基礎上的研究成果。Hackman和Oldham(1976)[42]認為，外在動機能增加某些內在動機，如“完成一項挑戰性工作的滿足感”，但不能增加特定的內在動機，如“興趣感和享受工作本身”。Amabile提出了內外動機可以協同的理論。她指出，任務內在動機與外在動機不是對立的關系，而是能夠實現協同，人們可以同時受這兩種動機支配，“既享受挑戰，又享受物質和精神激勵”，產生較高水平的創造力。一定條件下二者可以產生疊加遞增效應，一旦基本的外在動機得到滿足，內在動機就開始發揮作用，導致較高的滿足感和創造力。與此同時，內在動機也可以決定外在動機強弱，內在動機越強，所需要的外在動機越弱，當內在動機強大到一定程度后，外在動機可能就根本不起作用。一定水平的清晰、穩定、具有一定強度的初始內在動機，容易和一定范圍的外在動機達成正向協同，朝著某一目標產生高創造力。

Amabile認為，內外動機實現協同需要三個條件：一是內在動機在一定水平下才能實現協同；二是一定類型的外在動機能與內在動機協同；三是外在動機參與的時機或階段是協同效果的關鍵因素。

首先，因為內在動機是創造力的決定因素，因而，個體初始內在動機越高，創造力也會越高。同時，當人本身的內在動機非常強的時候，不僅個體會積極地適應環境，而且還會主動地提出對環境的改進意見，并對外部施予的目標要求和激勵刺激形成理性平和的認識，從認知上降低外在動機“擠出”內在動機的程度，使外在動機的負面作用減弱，正向作用增強，從而起到對創造力的協同增效作用。

其次，一些外在動機類型，即那些提供有價值的信息、增加個體的參與度和自主控制、幫助個體提高或改善能力的“信息式”或“能力式”外在動機，如對創新想法的鼓勵、清晰全面的任務目標、鼓勵式的監督、工作范圍內的較大自主權、建設性的評價、有幫助意義的反饋、可利用的充足資源、來自工作挑戰的外部壓力、恰到好處的獎勵等能與內在動機產生協同[43]。而那些“控制式(controlling)”和“非協同(non-synergistic)”的外在動機不僅不能提供信息和能力的改善，而且還會使人感到一種控制性、緊張感和壓力感，不能與內在動機產生協同。如楊濤(2016)[44]就發現績效薪酬引致的外在動機可以和軟性激勵擠入的內在動機協同共同促進創造力。“它們(外在動機)會從內到外改變員工的心理狀態，激活蟄伏的內在動機，而內在動機又使人重新認識面對的外在動機，外在動機與內在動機實現協同。”

最后，在創造力的特定階段進行協同才能夠提升創造力。創造力的形成階段有五個：問題界定、準備、想法產生、想法證實、想法溝通。其中，在前兩個階段，創造性、新穎性是最主要的任務，新穎性對思維的“流動性”和“復雜性”有更高要求，也就是此時內在動機占主導地位，最為關鍵。在這兩個階段，外在動機最好不介入或盡量少介入。而在其他三個階段，由于工作的創造性、新穎性不再占據主要地位，適用性的檢驗成為主要內容，那么，此時適當介入一些外在條件要求，可以起到與內在動機協同提高工作任務的完備性的作用，如期限、預期的獎勵、評價反饋等，其對創造性工作不僅不會造成損害，相反，還會對工作的適宜性和更好地達到工作要求起到詳細指導和規范性完成的作用。

四、內外動機協同提升創造力的策略

首先，要注重內在動機的決定作用。內在動機對創造力具有決定性，對外在動機具有塑造和改變作用，因而，組織應“入乎其內”，即深入員工內心，了解其真實的興趣偏好和事業傾向，做好兩件事：第一，找到和組織相匹配的、具有較高內在動機水平的“對的人”。根據協同理論，只有一定水平的內在動機才能和外在動機協同，而較高水平的內在動機足以“抵制”不良外在動機的“侵擾”，更不容易被“擠出”。這樣的內在動機與外在動機在一起，產生的是“疊加效應”，而非“擠出效應”。例如，組織通過自愿報名方式組成項目組，而不是根據職能部門指派或工作量要求組成項目組，并給予相應的激勵和條件配置，這樣就容易形成“疊加”而不是“擠出”。第二，深入發現、發掘和激發現有員工的內在動機。由于內在動機有時深藏于內，招聘選錄時并不能夠直接加以甄別，因而，組織中可能會有一些內在動機水平不是很高，但經過挖掘和調動、內在動機可能會被激發出來的那些人。針對這部分員工，組織也需要“入乎其內”，考查和體察每一個員工的真實內在動機，同時通過調整外在條件來“挖掘內在動機的寶藏”，如通過有獎在線問答開展想法創意競賽，通過游戲、論壇、作品等形式開展業務競賽，通過“博客小說”開展文案競賽等，來找到員工的興趣點和關注點，找到員工創造力的打開方式[45]。一般地，每個人的內在動機水平不同，適應的情境和發揮條件也不盡相同，要使其最大化發揮作用，組織應當運用智慧，找到每個員工內在動機的“火苗”，然后點燃它們。在激發內在動機時組織不使用“大一統”而是使用“量體裁衣”的方式，可以大大提高激發創造力的效果[46]。這要求組織可以有不一樣的環境條件，如不同部門的工作要求和評價機制可以不一樣，甚至在同一部門，團隊間的績效獎勵和工作機制也可以有所不同。外在動機應服務于內在動機并與之協同促進創造力。

其次，建立支持性的工作環境。對于外在環境，組織應能夠“出乎其外”，即離開原有的內在動機水平，跳出內在動機去調整和匹配外在環境。根據協同理論，組織應盡可能選擇那些能夠與內在動機協同的外在動機類型作為工作環境改善的方向，營造“信息式”“協同式”組織環境，團隊成員自由度較高，員工的控制能力增強，其內在動機就會不斷被觸發、被激活，并與外在動機耦合在一起，從而產生協同疊加效應，員工創造力得到提升。與此同時，組織應盡量改善那些“控制式”“侵蝕性”“非協同”的外在環境，如對創新想法的批評、過度的工作限制、比預期減低的報酬、針對人而非工作本身的負面反饋和評價、小團體爭斗、非贏即輸的內部競爭以及過度緊張的時間期限等，因為這些外在環境通常會擠出內在動機進而阻礙創造力的發揮。

“出乎其外”要求組織科學布置外在環境，系統地設計組織氛圍和文化，使其與內在動機產生協同，促進創造力發展。應當盡量將環境設計為非控制性的、支持性的、環境友好的和資源充足的。在不確定環境下，組織還應當適當調整外在環境，使其具有更大的彈性和韌性，如組織在疫情特殊時期給予員工一定的自主工作選擇權，如可選擇在線辦公和靈活居家工作形式[47]；組織應更多地給員工精神鼓舞和動力支持，增強聚合心態；組織為員工提供更多疫災特殊時期的生存能力和機會，如加大直播培訓力度，幫助員工掌握更多技能，為員工賦能；組織還應更多地共享信息，為員工提供創造力的土壤——信任與聯結等。對于那些可能會降低創造力的外在條件，則應當盡量改善。從內心深處調動起員工的熱情和動機，再輔之以盡量公平合理的外界條件和物質激勵，這是持久激發員工創造力的有效方法。

最后，組合設計特定工作階段。根據協同理論，對不同的創造力階段可以安排給予不同的自主性和選擇性。比如，在創造性想法形成階段，可以提供員工更多交流、溝通的便利條件，如可以一段時間居家辦公、在線工作，使用騰訊或釘釘定期會晤、研討，形成方案，反復磋商，在小組間、部門間甚至跨部門和組織外進行調研、討論，目的是使想法更多地“共享”與“聯結”，產生更多“思想的小球”，給員工創造條件界定問題，重定中心，使那些稍縱即逝的創造性想法快速轉化為有效方案。而當想法形成后，則可以給員工提供較為寬松的環境，使其對想法驗證，之后設定好時間節點和反饋評估。對創造力不同階段進行分別管理，可以促進前兩個階段的創造性想法的形成與提煉，有效提高管理效率，提升創造力。

五、結語

在以不確定性為主要特征的時代，員工創造力成為組織具有創造力的決定性的關鍵能力。面對各種“黑天鵝”事件，組織比以往任何時候都更需要創造力，因為創造力能“重定中心”，能在無路中構造出新路。動機協同理論認為，內外動機對創造力各有其影響，任何單獨一方都不能最好地促進創造力，二者在一定條件下的協同才能共同促進創造力的提高；而且越是資源稀缺，協同越能達到集體最優。單一傳統的創造力激勵手段將不再奏效，組織必須尋求調動和整合內外動機，尊重、挖掘內在動機，設計、轉化外在動機。有效協同內外動機決定了組織員工創造力能企及的高度。組織只有既“入乎其內”，知曉人的內心，了解、探究員工可能“深藏不露”的內在動機，又“出乎其外”，站在“旁觀者”的視角，為員工做好外在支持服務，才能管理好創造力各階段。未來學習如何協同內外動機以共同促進創造力的提升，打造成為一個“處變不驚”的組織，將是管理者面臨的重大挑戰。

注 釋：

① 從不同的角度定義，這也是關于“創造力”定義較多的原因之一。

② 社會心理學家和人格心理學家認為自治和能力是最重要的兩個內在動機因素。