淺談建行住房公積金業務發展策略

王換清 王敬東

中國建設銀行河北省分行

一、建行住房公積金業務發展現狀

（一）同業競爭愈來愈激烈

伴隨著國家對住房公積金業務經營權限的逐步放開，承辦銀行的數量也隨之增加，各個銀行之間為了季末（年末）沖刺存款時點新增，不顧一切成本“買”存款。特別是一些中小股份制銀行、地方商業銀行，不斷加大對公積金存款的拼搶力度，逐年增加人、財、力投入，銀行同業之間的競爭日趨激烈，并且愈來愈“白熱化”。

（二）“去銀行”趨勢日益明顯

近幾年，河北省各級住房公積金管理部門陸續進行體制改革，逐步將公積金貸款業務由先前“銀行核算”轉為“自主核算”，這種核算模式的變更，在一定程度上放大了公積金中心的“自由性”，稀釋了公積金中心與合作銀行之間的“黏性”。

（三）同業領先地位受到嚴峻挑戰

隨著同業競爭形勢日趨嚴峻，加之個別地市政府部門對當地住房公積金市場的直接干預，導致建行住房公積金存款市場份額不斷被同業所“蠶食”，市場份額呈逐年下降趨勢，領先優勢正在逐步滑落。至2019年末，建行住房公積金存款余額四行市場占比47.6%，較2015年下降1.66個百分點。

二、住房公積金同業市場份額下降的原因分析

（一）同業競爭形勢的日益嚴峻。當前建行住房公積金存款同業市場份額最大，占居同業“半壁江山”，無疑成為眾多銀行瓜分的“焦點”。若想維持同業份額不下降，每年新增存款同業市場份額也必須在一半以上。然而，近年來同業之間的競爭愈來愈激烈，營銷手段也不斷翻新和升級，直接導致建行住房公積金存款市場份額下滑。

（二）住房公積金運用力度不斷加大。近幾年，各級公積金管理部門積極響應住建部關于用足用好住房公積金、支持惠民安居的戰略定位，不斷盤活存量住房公積金資金，降低公積金使用門檻，直接導致公積金中心結余資金越來越少，有的公積金中心短時間內出現了資金流動性風險，因此全省住房公積金存款增長速度整體下降。

（三）核算模式的變更減弱了中心與銀行之間的依賴性。近幾年，河北省21家住房公積金管理中心（分中心）已陸續完成新系統切換上線工作。新系統是由省住建廳公積金監督管理部門進行招標，要求全省公積金中心統一使用的公積金業務核算系統。新系統上線以后，委托模式由“大委托”逐漸變更為“小委托”，公積金中心賬戶之間資金調撥（同行或跨行）通過與住建部結算應用系統直連實現，經辦機構對資金變動的預知性比較滯后，這也大大削弱了中心與銀行之間的依賴性。

三、新形勢下建行住房公積金業務發展策略

（一）綜合金融服務，鞏固領先優勢。住房公積金業務不能單一抓存款，要圍繞客戶的全量資金做好經營管理，堅持大資產、大負債的全面服務客戶的經營理念，主動為公積金管理部門提供資產、負債的全面服務。在住房公積金穩存增存方面，要強化高層營銷常態化，堅持省行、二級分行和經辦行三級聯動，制定綜合金融服務方案，全面解決公積金資金歸集中遇到的疑點和難點問題；在公積金貸款流程優化方面，積極應對核算模式變更對銀行業務的沖擊，開展公積金貸款服務模式創新、業務流程再造和系統功能優化，強化公積金貸款業務拓展，實現存貸款業務的齊頭并進，促進存款與貸款的相互轉化與體內循環，努力提升客戶全量資金經營的能力。

（二）提升科技支撐，強化合作關系。要主動應對客戶“去銀行化”趨勢，順應客戶需求，抓住系統建設和合作這個重要抓手，以科技提升服務，以服務助推合作，最終實現銀政互惠共贏。目前，住建部已上線全國住房公積金決策分析平臺，該平臺是由住建部委托建總行獨家開發，要求各省級公積金監督管部門推廣使用。河北省建行要積極抓住這次利好契機，全面營銷省公積金監管部門推廣上線省級公積金決策分析平臺。同時，積極落實國家“放管服”制度改革，全面協助省級公積金監管部門上線互聯共享平臺，實現公積金中心與政府職能部門系統對接、數據共享，為全省公積金業務高效便捷辦理提供強大的金融科技支撐平臺。

（三）創新服務方式，擴大合作內涵。要采取多種方式，加強與住房公積金管理部門的合作關系。如：可以通過與地方政府簽署戰略合作協議的形式，將建行承辦住房公積金業務作為一項戰略內容，對承辦的業務份額和比例盡可能地進行明確和固化，作為建設銀行支持地方經濟建設總體服務方案的一部分。同時利用建行在住房金融服務領域的先天優勢，豐富雙方合作內涵，提升雙方合作關系；還可以依托建行強大的信息技術支持和網點資源優勢，加強與住房公積金管理中心的業務合作，比如：為了解決住房公積金中心支取業務日益增多、人員不足等難點問題，可以將公積金支取業務拓展到建行網點智慧柜員機自助辦理。

（四）開源擴面增存，拓寬服務領域。一是可以利用建行掌握的公司機構客戶信息資源優勢，主動幫助公積金管理中心挖掘梳理應繳未繳公積金的單位，拓展住房公積金歸集新來源；二是利用國家規范軍隊職工住房公積金管理的有利時機，及時與河北省三大集團軍（27軍、38軍和65軍）取得聯系，密切對該集團軍駐地軍部財務部門的接洽和走訪，建立業務聯系，并積極協助住房公積金管理中心上門營銷，爭取由建行歸集核算。三是在政策允許的范圍內，對住房公積金的保值增值提出合理化建議等。

結束語：建行作為住房公積金業務的領先者，應該積極應對客戶“去銀行”化趨勢，優化金融服務方案，提升科技支撐平臺，加大產品創新力度，堅持大資產、大負債的全面服務客戶的經營理念，最終實現銀政互惠共贏。