藍月亮突圍

李惠琳 譚璐

2020年12月16日，藍月亮正式登陸港交所，成為首個在港股上市的中國大型日化集團，此次發行價為13.16港元/股，募集資金凈額為95.76億港元。上市當日，藍月亮股價一度沖高至16.6港元/股，市值突破900億港元，收盤回落至14.9港元/股。

創始人羅秋平、潘東夫婦持有藍月亮77.36%股份，以收盤價估算，兩人身家累計達到650億港元（約合人民幣550億元）。

重倉藍月亮10年的高瓴資本，獲得豐厚的商業回報，按照高瓴初始投資3億元計算，斬獲近20倍的收益。

作為國內“洗衣液一哥”，藍月亮的市場表現一直不俗，2019年營收達到70.50億港元，凈利潤高達10.80億港元。

根據弗若斯特沙利文報告，藍月亮的洗衣液、洗手液以及濃縮洗衣液產品在各自細分市場中，均連續多年保持市場份額第一，其中在洗衣液細分市場，穩坐第一寶座長達11年。

藍月亮如何擊敗寶潔、聯合利華等外資日化巨頭？這要從羅秋平以及背后的支持者高瓴資本創始人兼首席執行官張磊說起。

學霸創業

湖北荊門人羅秋平，是妥妥的一枚理工學霸，本科畢業于武漢大學化學系，1987年獲中國科學院有機化學碩士學位。按照常規發展路徑，像羅秋平這樣的高學歷人才，會走上“讀書、搞研究、做論文、發表論文”的學術路線。

羅秋平卻志不在此。“或許中國老百姓更需要的不是論文而是產品。”抱著將技術變成產品的想法，羅秋平放棄了免試讀博的機會，1988年與幾個研究生一起南下廣州，注冊了道明化學研究所，希望發揮科班生的技術優勢，在家庭清潔產品上大顯身手。

藍月亮的首款產品是廚房清潔劑。后來在2000年還推出了洗手液和潔廁液，產品一直不溫不火。

直到創業的第16年，羅秋平終于等到了第一個關鍵機遇。2003年，非典席卷全國，人們對個人衛生和清潔的重視度空前高漲，相較傳統用香皂洗手的方式，洗手液可以減少交叉感染，因此該品類被迅速普及。

羅秋平抓住時機，通過公益捐贈和線下賣場的大力推廣，一舉將藍月亮的名號在全國打響，由此 “一液成名”，快速成長起來。

張磊與羅秋平的交集發生在兩年后。

2005年，出生于河南駐馬店的高考文科狀元張磊，放棄了美國紐交所高薪體面的工作，拿著自己導師執掌的耶魯大學捐贈基金投資的2000萬美元，回國創立了高瓴資本，從此投身于中國波瀾壯闊的投資大潮中。

當時還寂寂無名的張磊，第一個項目就將資金all in 上市不久的騰訊，當時騰訊主打的QQ還不像如今這樣普及，主要用戶是低年齡、低收入人群，公司市值僅20億美元左右。

張磊賭的是QQ在中國的滲透深度將獲得長期價值，后來的事實證明，張磊賭對了，騰訊股價一路攀升，為高瓴資本帶來了豐厚的投資收益。

張磊以長期價值投資著稱，希望做企業的超長期合伙人，早年在尋找投資項目時，結識了在洗手液領域做得風生水起的羅秋平，并一直保持交流和聯系。

有一天，羅秋平打電話告訴張磊，自己開發了一種新的液體洗滌劑，張磊隨即鼓勵他大力拓展這一新品類。

張磊的信心來自對中國消費升級的判斷，洗滌產品升級的風口即將到來。

彼時，洗衣液已經在海外市場普及，在國內洗滌市場占比僅有5%，相比這種十幾元一桶的新鮮玩意，多數中國消費者仍習慣使用價格更低的洗衣粉和肥皂。

占據主要市場的寶潔汰漬、聯合利華奧妙等外資品牌，也將精力集中在傳統品類上。

“它們本質上都是有歷史包袱的，無法抓住消費升級的趨勢。”張磊看到了外資巨頭的短板，花了很長時間說服羅秋平進入新的品類。

高瓴相助

羅秋平猶豫的是，當時藍月亮已經靠洗手液產品實現盈利，如果將重心轉向洗衣液，意味著需要重新起步，進行更大的投入，面臨更大的風險。好處是趁著強大競爭對手打盹，一旦藍月亮搶占洗衣液品類的先機，便可以在外資巨頭的夾擊中突圍。

野心勃勃的羅秋平決定賭一把。

2008年，藍月亮開始全面推廣深層潔凈護理洗衣液，借助北京奧運會的紅利，藍月亮花費兩億元簽約“跳水皇后”郭晶晶做代言人，在央視及主流電視臺的黃金時段滾動播放，同時在線下大賣場派駐銷售人員宣講產品特性。

在大規模的廣告“轟炸”下，藍月亮迅速打開市場，培養了洗衣液品類的第一批忠實粉絲，2008年藍月亮在全國洗衣液市場的份額排第五位，到2009年已一躍成為冠軍。

轉型的頭兩年，由于耗費大量資金進行市場教育，營銷開支迅速攀升，藍月亮一度從盈利轉為虧損。張磊沒有袖手旁觀，開始押注藍月亮。

2010年，高瓴資本以4500萬美元參與了藍月亮的天使輪投資，第二年又追加了103萬美元，共持有藍月亮上市前10%股份，一直是最大的外部投資者。

受益于資本助力，藍月亮開始加大產品研發力度，陸續推出手洗專用、旅行專用、寶寶專用等各種細分品類洗衣液。業績也節節攀升，2007年至2013年，其營業收入從4億元增長到43億元，年復合增長率49%。

“我們投資以后，把一家賺錢的消費品公司變成了虧損的公司，這些都只是短期的虧損，今天（2013年）賺到的錢是原來的10倍。”張磊曾表示，在容忍短期虧損后，很快獲得回報。

在回顧藍月亮的發展歷程時，張磊對羅秋平所具備的“格局觀”大加贊賞，“羅秋平本來可以過非常安逸的生活，不用冒這么大的風險，但他的人生夢想就是成為中國日化的第一名，打敗跨國公司”。

“變化給了他這個機會，他也抓住了關鍵機會，在這個過程中，他愿意放棄小富即安的一年一兩億元利潤的公司，不惜在前一兩年把公司做虧損，為了未來開辟一個新天地。”張磊說。

牽手電商

在羅秋平看來，藍月亮的成長過程較為順利，沒有遇到太大的困難。而在外界的評價中，與商超“決裂”，是藍月亮為數不多的危機之一。

洗滌用品的線下渠道以連鎖商超KA渠道和鄉鎮市場小賣部為主，其中尤其依賴KA渠道，但礙于高昂的進場費、大量促銷員等費用，投入成本巨大。

在藍月亮成功打響洗衣液品類后，外資巨頭和本土品牌都紛紛跟進，通過價格戰和密集營銷，搶占市場份額。

羅秋平意識到，只依賴單一渠道是不理智的，多渠道才是王道。2015年6月，因商業條款未能談攏，藍月亮與大潤發、人人樂、家樂福等部分大型超市未能續約，產品一度在多地的商超下架。之后，藍月亮開始自建實體店“月亮小屋”，走“O2O+直銷”自營渠道體系。

后來的事實證明，羅秋平低估了賣場的重要性，又錯誤地實施了自建實體店的策略，導致藍月亮一度走上兩年的試錯道路，不僅損失了一大筆資金，還險些被競爭對手反超。

值得慶幸的是，在這場渠道變革中，藍月亮在日化快消品還未大規模入駐電商平臺的時候，較早發力線上渠道，因此享受了電商崛起的紅利。

藍月亮這關鍵的一步，在一定程度上，也受益于高瓴資本的點撥。據說，張磊經常組織旗下投資企業的聚會活動，以加強企業之間相互學習和交流，他曾撮合藍月亮與京東兩家高管接觸，讓藍月亮學習電商和社交媒體，讓京東學習商品銷售，并促成了雙方的合作。

為此，藍月亮還重新設計了產品包裝，因為大體量包裝適合在線下吸引消費者，在線上銷售反而會顯得不方便。

2015年京東“618大促”當天，藍月亮洗衣液銷售超過100萬瓶，據業內人士估算，這一數據超過兩個大型超市一年的銷量。

如今，線上銷售依然是為藍月亮貢獻最多的渠道。招股書顯示，藍月亮2019年線上銷售收入33.28億港元，收入貢獻度占比達47.2%。

回望藍月亮的崛起，離不開踩中品類升級和渠道變革的紅利這兩個因素。至今洗衣液已在中國市場蓬勃發展了12年，新產品“濃縮洗衣液”帶來的變革已經在醞釀中，這時已經沒人敢輕易落下，藍月亮穩坐11年的老大地位，面臨巨大威脅 。

弗若斯特沙利文報告顯示，2019年，藍月亮洗衣液的市場占比為24.4%，與第二位僅有0.9%的差距，二者勢均力敵。

談及與外資巨頭的競爭時，羅秋平表示，當不與跨國公司競爭的時候，每天都把他們當做老師;需要競爭的時候，就會把它們忘了，只關注消費者要什么。

張磊認為，藍月亮就像是早期的中國版寶潔。他曾說，與羅秋平對話，有一種與騰訊馬化騰對話的感覺，兩人同樣癡迷于對消費者需求的專注，“他（羅秋平）不斷關注消費者需求、理解消費者的想法深深地吸引了我，這是我們想要持股10年到20年的公司”。

登上資本市場的藍月亮，能否真正全面超越外資巨頭？最終消費者會用腳投票。