大型承包項目的成本管理研究

汪建亮

（中交四航局廣州南沙工程有限公司，廣州 510230）

1 加強項目成本管理的意義

隨著基礎設施建設不斷深化，公共私營合作制（Public-Private Partnership，PPP）、工程總承包（Engineering Procurement Construction，EPC）等新型投資承包模式的逐漸流行，項目承包呈現合同額大、技術復雜化的特點，單項施工承包合同額有的甚至達到幾十億元。大型項目建設時間跨度大，各項成占用比例大，涉及的管理人員、技術方案、供應商、分包商較多，管理難度較大【1】，尤其對于海外項目來講，受當地政策及國際環境的影響，風險較高，任何一個分項或材料成本都可能對項目經濟效益帶來巨大的影響，也可能是項目盈利與虧損的關鍵。因此，項目部以及工程公司必須加強項目成本管理，有效管控施工生產及管理過程中的各項成本費用，提高項目創效水平，實現企業利潤最大化。

2 項目成本管理的現狀分析

造價管理存在于從項目決策、建設、使用、消亡的全壽命管理，針對施工承包企業來講，關注的重點在于投標和實施階段。對于大型承包項目成本管理是總承包在管理上的一個新課題，大多數承包企業的成本管理水平在發展過程雖有所提升，但整體水平仍然偏低。

2.1 項目承接估算不足，成本目標不明確

在項目承接階段，行業的競爭越來越激烈，中標率的高低、利潤空間的大小在一定程度上決定了建筑企業能否做大做強，并決定著是否能夠在市場中獲得持續發展的機會。低價中標仍是行業內的常用準則，承包企業不得不以更短的工期及更低質量成本抵消可能帶來的虧損壓力。而在成本策劃階段，大多數承包企業根據經驗值確定項目目標成本，忽略了項目的實際情況，施工策劃不夠翔實，依葫蘆畫瓢的現象大量存在，成本控制銜接不夠緊密，造成前期對項目本身的利潤空間估計不足，常常邊施工邊制定目標成本，或者根本就沒有具體的目標成本。

2.2 組織協作不緊密，考核機制不完善

大型承包項目的組織機構相對較大，目前大多數采用成本、技術、施工管理之間職能型的管理模式。不同部門業績考核按各自對應指標考核，施工部門追求進度，技術部門追求工藝和質量控制，成本考核與施工、技術部門無關。長此以往，造成施工、技術部門人員成本意識淡薄，在制定施工方案時，成本考慮得相對較少，甚至為追求管理方便而不愿意推動相對復雜但節省成本的方案。成本管理部門對具體的施工情況、技術方案了解較少，合同整體策劃與工程實際需求存在差異，分包選擇方式不合理，在個別合同上節約了成本，但總體上造成了成本的增加。

2.3 施工管理人員合同管理意識淡薄

不管在國內還是國外，大型項目涉及工作內容較多，業主方在建設過程中常常會提出很多意見，要求承包單位按照意見來實施，產生的設計變更和簽證增多，為完成相應的工作內容，經常會產生額外費用，增加成本。而施工管理人員因為缺乏合同管理意識，常常未能形成有效的費用增加相關記錄，未能及時反饋給合同談判人員，及時提交給業主相關的索賠或補償申請，等到結算時難以得到相應的補償。

3 項目成本管理的改進對策

基于上述承包項目的普遍現狀，結合PDCA（Plan-Do-Check-Action）基本管理理論（見圖1），從成本的預算、控制、核算及考核4 個方面提出改進措施。

圖1 PDCA 基本管理理論

3.1 明確項目成本目標

項目成本預算應由公司成本管理部牽頭，聯合市場營銷部門、技術生產部門、采購設備管理部門、財務部門等，依據施工項目的具體情況，按照施工項目要求的相關數據資料實地考察。針對該項目的工程特點、技術難點，配備項目管理人員、確定項目管理組織機構設置，對施工生產進行資源配置，對各責任崗位進行人員布局，包括勞務隊伍數量、選擇錄用、材料來源及價格的調查，主要周轉材料和機械設備等工作，運用工程造價經驗統計分析、數學模型等方法對成本進行綜合測算，結合公司管理層戰略性利潤目標，確定項目管理目標成本。目標成本是一個動態管理的過程，尤其是生產周期長的項目，外部政治和經濟環境、計劃工期的改變，都需要公司及項目成本管理部門根據實際情況不斷調整目標成本，指導項目部進行成本控制。

3.2 提升項目全員成本管理素質

成本管理的主體是項目部全體人員，而不單單是某一部門或某一個人的責任，“定崗定責”“一崗雙責”已不能滿足現有大型項目管理的需求，“一崗多責”需滲入每個項目管理人員日常管理當中，項目部可定期舉行多部門之間的相互學習，相互培訓，成本管理人員了解相關的專業技術和生產實際，生產技術部門在制定施工方案的同時應進行初步的成本預算等，通過管理手段提升全員意識，實現全員參與的管理目標。

3.3 加強合同規劃設計

大型項目本身具有周期長、地質情況復雜、專業工程多、工程本身難度大、不確定因素多的特點。合同漏簽、遲簽，項目界面劃分不清，導致補簽及實施過程中的合同變更、索賠糾紛等問題，從而造成成本超支、工期延期等現象的發生，如在合同規劃期間就對合同體系進行優化可避免上述問題的發生，好的合同規劃模板能夠在為項目順利實施提供制度保障的同時【2】，節省項目不必要的人力、物力和財力，減少無效成本的發生。因此，在項目實施前期，應重視合同規劃設計，應多部門之間研究討論，分解優化，也為后期的成本控制、核算指引了方向。

3.4 價值工程法運用加強成本控制

在項目實施過程中，成本管理部門或相關責任部門應根據成本預算，計算各項成本的功能系數，功能系數是綜合項目合同規劃及施工條件、方案、工程分項難度等相對目標成本的影響而計算出來的系數，成本系數則是根據在已完工的工程范圍內某類費用實際成本占實際總成本的比例。項目在項目承接、建設到竣工結算的過程中不斷對目標成本進行調整，可分階段進行成本的價值系數測算，不斷對項目成本運行情況進行監控，價值系數小于1 的控制對象應該進行改進，應想辦法節省該對象的工程成本。尤其對于功能系數占比較大的成本控制對象應予以更多的關注和分析。

3.5 建立責任成本核算體系

大型項目在原有職能型管理方式上的成本管理反應不夠靈敏，糾偏周期過長，導致成本管理失效【3，4】。因此，應在原有管理組織基礎上建立責任成本管理組織，將責任成本目標具體到各部門、各管理人員，明確每個單位、分部甚至分項的責任人，責任人對項目人、機、料具有一定的支配額度，對責任內的成本進行核算和分析。

3.6 建立多指標考核機制

項目的考核機制很大程度上影響了項目部的管理效力，各業務部門應不僅僅將業務指標作為自身的考核指標，而應引入多方面考核指標，成本管理部門應考慮與技術、生產、質量部門的協作情況，生產管理部門應引入主材包括周轉材料使用率、責任成本目標完成情況等考核指標，技術管理部門引入新技術、新工藝成本節約率等權重，綜合考核各業務部門，并制定相應的獎懲辦法，調動項目全員成本管理積極性。

4 結語

成本管理是承包企業管理水平的一個重要體現，也是企業利潤來源的重要保障之一。本文僅從理論研究上提出了各階段的策略解決方案，各承包企業應根據自身的體制、組織特點，探索各自切實可行的實操方案，以更好地適應企業自身發展的需要，為未來的市場競爭贏得一席之地。