海外X 工程項(xiàng)目屬地化人力資源管理

譚洪波

（中交二航局建筑工程有限公司，武漢 430056）

1 項(xiàng)目概況

本文所述的海外工程，項(xiàng)目模式為EPC 總承包，項(xiàng)目地基處理總面積為8.2×104m2，吹填形成陸域。主要項(xiàng)目內(nèi)容有：郵輪碼頭泊位工程3 個(gè)，長534m，寬52m；航道及港池疏浚約425m3；護(hù)岸工程長867m，防波堤582m；航站樓與附屬工程2.24×104m2。

海外經(jīng)營存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，需要海外企業(yè)在管理項(xiàng)目工程時(shí)，合理利用當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)，合理配置人力資源，對人力資源進(jìn)行屬地化管理，進(jìn)而有效降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與資本投入，提高海外項(xiàng)目管理的綜合能力【1】。

2 海外X 工程項(xiàng)目屬地化人力資源管理的困難

2.1 沒有正確掌握海外人力資源情況

本工程項(xiàng)目中，因人文歷史環(huán)境、宗教信仰以及相關(guān)制度的差異，造成了當(dāng)?shù)毓蛦T在工作紀(jì)律、工作方式以及制度的落實(shí)方面存在不同程度的差異，在進(jìn)行管理中就會(huì)產(chǎn)生一定的沖突。同時(shí)，海外雇員工作效率較低，技術(shù)水平相對落后，嚴(yán)重缺少經(jīng)快速培訓(xùn)則能上崗的人員，導(dǎo)致具體支付給員工的薪酬超出了預(yù)算金額，并且在項(xiàng)目施工中，存在工人罷工等消極怠工的情況，造成管理困難。另外，對于中方企業(yè)的管理者而言，在進(jìn)行海外人力資源管理中，沒有掌握正確方法，用工計(jì)劃不明確，也是造成海外工程項(xiàng)目人力資源管理困難的一個(gè)方面【2】。一些海外工程項(xiàng)目直接引用國內(nèi)的管理模式，沒有制定符合當(dāng)?shù)厝肆Y源管理的科學(xué)制度，最終造成勞動(dòng)糾紛的發(fā)生。

2.2 海外政策法規(guī)的差異

由于國外的一系列政策法規(guī)不同于我國的相關(guān)制度，在項(xiàng)目投資與承包方面就會(huì)表現(xiàn)出不同的結(jié)果，這就要求我國企業(yè)在國外進(jìn)行人力資源管理中遵循當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)，避免在國外使用國內(nèi)的法規(guī)以及制度而產(chǎn)生不必要的麻煩。在某國的X項(xiàng)目工程中，其國家明確規(guī)定某國招聘條件以及勞動(dòng)保護(hù)的方式，在這些法律法規(guī)中，對員工的工作市場、薪資標(biāo)準(zhǔn)以及支付方式、賠償形式等方面進(jìn)行明確闡述。而某國中，由于工人在工作中積極性不高，經(jīng)常出現(xiàn)工人罷工現(xiàn)象，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人無法有效管理這些工人，最終導(dǎo)致工程無法在既定日期內(nèi)完工，而且支付給工人工資超出了預(yù)算金額。

2.3 對海外員工管理制度缺乏正確認(rèn)識(shí)

進(jìn)行人力資源管理過程中，員工就薪資報(bào)酬、聘用制度以及工作時(shí)長等問題與管理人員發(fā)生矛盾沖突，主要原因在于管理人員沒有正確認(rèn)識(shí)到對海外員工實(shí)行屬地化管理的作用【3】。在公司管理制度中，因管理人員沒有合理制定相應(yīng)的管理制度，造成管理制度存在漏洞，使屬地員工有了可乘之機(jī)。如薪資方面，公司應(yīng)將自身管理制度予以完善，針對不同階層的員工建立相應(yīng)的考核機(jī)制，對員工進(jìn)行綜合考量，薪資的發(fā)放依據(jù)就是對員工考核的最終結(jié)果，這樣既能夠做到公平合理，又能保障員工對薪資沒有爭議，有效防止屬地員工因薪資的發(fā)放問題而產(chǎn)生非議。

3 海外X 工程項(xiàng)目屬地化人力資源管理的改進(jìn)措施

3.1 合理制定符合員工需求的管理制度

對屬地員工實(shí)施人文關(guān)懷措施，按照每個(gè)員工的需求，制定有針對性的人文關(guān)懷計(jì)劃，進(jìn)而激發(fā)員工能夠積極主動(dòng)地為企業(yè)服務(wù)。人文關(guān)懷可為員工適當(dāng)提供物質(zhì)上的鼓勵(lì)，最重要的是要從精神層面上對員工多加關(guān)懷，盡量幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)以及難以實(shí)現(xiàn)的愿望。通過推行人力資源屬地化管理，讓管理人員認(rèn)識(shí)到人文關(guān)懷的重要性，對不同員工的個(gè)人需求多加重視，并制定有針對性的管理方式，這樣，屬地員工就能夠在本職崗位上安心、愉快地工作。具體做法為，通過與員工談心，并走訪經(jīng)濟(jì)條件困難的員工家庭，適當(dāng)?shù)貛椭щy員工，讓員工切實(shí)感受到企業(yè)的溫暖，進(jìn)而體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷。通過對員工實(shí)施人文關(guān)懷，可有效體現(xiàn)企業(yè)的管理素質(zhì)以及企業(yè)的管理水平，做到管理中處處體現(xiàn)人文關(guān)懷，進(jìn)而增強(qiáng)員工對企業(yè)的信賴度，最終實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)卣畬ζ髽I(yè)的認(rèn)可。

3.2 完善員工的招聘機(jī)制

對招聘渠道進(jìn)行拓展，按照X 工程項(xiàng)目的具體需要，需招聘管理人員以及勞務(wù)工人2 個(gè)工種。因企業(yè)難以滿足屬地員工的一系列要求，招聘時(shí)需委托屬地勞動(dòng)人力資源中介，分包自行管理招聘事宜，根據(jù)不同崗位需求以及任職資格，對應(yīng)聘人員進(jìn)行初步篩查，并嚴(yán)肅面試流程，對應(yīng)聘人員的專業(yè)技能、知識(shí)水平以及工作責(zé)任心、綜合素質(zhì)等方面進(jìn)行重點(diǎn)考察，切實(shí)保障所招聘人員滿足企業(yè)需求。管理人員薪資制度采取月薪制，根據(jù)該國法律規(guī)定，為員工繳納必要的保險(xiǎn)，并實(shí)行帶薪休假的制度，員工工作3 個(gè)月享有15d 的休假時(shí)長（暫無休假高額補(bǔ)償工資計(jì)劃）。此外，對新入職人員實(shí)行為期1個(gè)月的試用期，期滿考核通過者簽訂正式勞動(dòng)合同；對于施工人員的聘用，因針對工人的個(gè)人技能進(jìn)行現(xiàn)場實(shí)操考核，以對工人的技能進(jìn)行客觀評(píng)定，經(jīng)15d 的試用期，考核通過后簽訂正式勞動(dòng)合同。管理人員招聘崗位及任職條件見表1，工人及工種招聘情況見表2。

表1 海外X 工程管理人員招聘崗位及任職條件

表2 海外X 工程工人及工種招聘情況

3.3 聘用屬地管理人員，提高工作效率

對于管理崗位人員的聘用，可直接聘用屬地符合條件的人員，目的在于屬地管理人員進(jìn)行員工管理中，不存在異地文化以及制度的差異，可有效提高管理效率，并充分利用人力資源。在進(jìn)行人力資源管理過程中，分為屬地人員的管理以及現(xiàn)場施工人員的管理2 方面。對于屬地管理人員方面，實(shí)行例會(huì)制度，分為周例會(huì)、月例會(huì)，例會(huì)中制定下一階段工作計(jì)劃，并針對上一階段工作進(jìn)行總結(jié)，同時(shí)，還要組織召開中外聯(lián)系會(huì)議，匯報(bào)總結(jié)工程進(jìn)展情況與工程下一節(jié)點(diǎn)工作計(jì)劃。對屬地管理人員實(shí)行雙考評(píng)制，最終由中方領(lǐng)導(dǎo)對考評(píng)結(jié)果進(jìn)行審核；對于施工現(xiàn)場管理方面，項(xiàng)目中外管理人員雙監(jiān)管制，外方現(xiàn)場工程師對施工人員進(jìn)行派遣，對出工情況進(jìn)行記錄，并對工人進(jìn)行考核；中方工程師將日常工作分配給外方現(xiàn)場工程師，最終對工程的完成情況由雙方聯(lián)合檢驗(yàn)，通過計(jì)工單進(jìn)行考評(píng)確認(rèn)。

3.4 完善績效考評(píng)機(jī)制

績效考評(píng)機(jī)制應(yīng)符合國際項(xiàng)目規(guī)定，在制定考評(píng)機(jī)制前，應(yīng)考慮機(jī)制以及考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)合理性，并且有針對性地進(jìn)行考核。落實(shí)考核反饋制度，方便對員工在日后工作中的公正考評(píng)。同時(shí)，根據(jù)不同部門制定相應(yīng)的考核機(jī)制：對管理人員的考核應(yīng)該采用目標(biāo)考核模式，根據(jù)最初制定的目標(biāo)責(zé)任書對目標(biāo)完成的具體情況進(jìn)行考核。管理人員的薪資組成為標(biāo)準(zhǔn)工資85%+15%績效工資，加班實(shí)行津貼制；工人工資組成為：工人每日的出勤情況+每日出工計(jì)量，加班執(zhí)行當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)薪點(diǎn)規(guī)定，后經(jīng)財(cái)務(wù)預(yù)算，當(dāng)?shù)丶影喽a(chǎn)生的酬勞超出原本計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算，為避免產(chǎn)生加班的情況，應(yīng)嚴(yán)格審批加班情況。

3.5 落實(shí)企業(yè)管理制度

企業(yè)所有員工按照崗位與工種的不同，實(shí)行統(tǒng)一著裝，并規(guī)范員工日常行為；辦公人員使用電話應(yīng)注意文明禮貌用語，通話內(nèi)容言簡意賅；嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)考勤制度，具體規(guī)定由項(xiàng)目部門統(tǒng)一制定。要求所有工作人員在工作時(shí)間內(nèi)嚴(yán)禁擅自離崗，如有業(yè)務(wù)需要，需提前向主管負(fù)責(zé)人請假；嚴(yán)肅請假制度；注意工作場所環(huán)境的整潔狀態(tài)等，落實(shí)辦公室各項(xiàng)管理規(guī)定。

3.6 正確發(fā)揮團(tuán)隊(duì)建設(shè)優(yōu)勢

要想使項(xiàng)目取得成功，必須保證團(tuán)隊(duì)具有號(hào)召力、創(chuàng)新力和凝聚力。海外工程項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)對企業(yè)管理階層具有至關(guān)重要的影響，由于所建項(xiàng)目處于國外，參與項(xiàng)目的人員遠(yuǎn)離本土，可能或多或少對國外的生活以及工作模式不適應(yīng)，有效帶動(dòng)屬地員工適應(yīng)中國企業(yè)文化，在非工作時(shí)間定期組織員工開展業(yè)余聯(lián)誼活動(dòng)，每逢重大節(jié)日、員工生日，均進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓?jié)日慰問以及生日祝福等活動(dòng)，讓屬地員工與中方員工的心靈有效地融合在一起，以有效發(fā)揮團(tuán)隊(duì)凝聚力。培育員工的團(tuán)隊(duì)精神，促使團(tuán)隊(duì)成員緊密協(xié)作。項(xiàng)目經(jīng)理帶頭樹立團(tuán)隊(duì)精神，并對團(tuán)隊(duì)精神開展理念教育培訓(xùn)，使團(tuán)隊(duì)理念深入人心，確保團(tuán)隊(duì)成員在日后工作中能夠正確發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。

4 結(jié)語

對海外項(xiàng)目建設(shè)人員實(shí)施屬地化管理，目的在于強(qiáng)化企業(yè)在國際市場的競爭能力，完善海外企業(yè)的管理模式。進(jìn)行人力資源屬地化管理中，并不是一味地對人員進(jìn)行苛刻的管理，同時(shí)，還要體現(xiàn)出人文關(guān)懷，讓員工感受到工作以外企業(yè)對個(gè)人的關(guān)心。因海外項(xiàng)目屬地在宗教信仰、文化、政治等方面不同于我國，所以，在進(jìn)行管理中就需要以當(dāng)?shù)貙?shí)際情況為參考，對人力資源管理制度與方法進(jìn)行科學(xué)的部署，促進(jìn)企業(yè)利益最大化。