2020 國美的蛻變

2020年對于國美來說是意義重大的一年。

在這一年里，國美轉型的動作非常大。早在2018年，國美就提出了新零售，新業務的戰略。到了2020年，國美的定義是，從一個傳統的零售商轉型為平臺服務商。這無疑是一種蛻變。

由于疫情，每一個國美人和每一個與國美合作的伙伴們，在2020年都能感到痛苦的過程。但是值得欣喜的是，我們獲得了成長。

國美的蛻變分為兩部分。第一，不可預測的黑天鵝。今年的疫情就是一只最大的黑天鵝，不可預測，巨大的沖擊，每個人都難以判斷，難以抉擇。

今年的一季度，處于疫情期間，中國的GDP整體下降16.8%。社會消費品總額也下滑了19%，失業率達到了5.7%，全國可支配的人均收入也下降了3.8%，餐飲業規模下滑44.3%，零售業整體下滑了15.8%，線上的零售下滑僅0.8%，房地產規模下降了7.7%。家電行業跟房地產行業息息相關，房地產行業的不景氣必然給家電行業帶來影響。

同樣是第一季度，有兩個業態實現了正增長。一是實物商品的網上零售額增長了5.9%。二是糧油食品類。作為國美，我們必須關注市場中所增長的業態。

疫情期間的國美又是什么樣的呢？國美全國2896家線下門店，包括自營店和新零售門店，疫情期間，所有門店幾乎全都不能營業。尤其是在疫情最嚴重的2月份，所有的門店停止了營業。所以，整個一季度零售業是最艱難的。

對于線下零售商，門店停止營業，意味著不僅沒有收入，成本持續在增加，最關鍵的是資金壓力會非常大。國美面臨的困難要比市場其他同行更大一些，因為國美是線下強，線上的SKU總數不足，非家電類的供應鏈也不強。

所以，盡管市場上糧油食品在增長，但國美線上的糧油體系供應鏈，不能夠支撐國美在線上和線下的銷售。因此，一季度國美的處境比市場環境更加惡劣。

社群營銷 人在哪里 場就在哪里

馬云講過一句話，機會在哪里？機會永遠就在你抱怨的地方。

資金的壓力，不能營業，線上不夠強大，非家電類供應鏈弱勢，這些恰恰就是國美的機會，就是國美的增長點。

西安國美首先調整心態，接受困難，找到弱勢，去改變它。接受困難的態度比逃避困難更重要。進入2月份，國美在全國門店沒有營業的情況下，在2月23號，通過社群的形式組織了一場促銷。當天，國美全國實現了超過5個億的銷售額。這之前，很多人覺得社群是高大上的事情，其實在2月份之前，通過這場活動，我們感覺社群距離我們很近。所以，2月份，西安國美的所有的營業收入全部來自于社群營銷。

在此之前，對于該如何運營社區和組建社區，國美也走過很多的彎路，有過困惑。但是客戶不來店里了，實體店的場景沒有了，該如何賣貨？所以當時國美每個人都是在調整思路，面對困境的態度和思維模式。

于是國美提出了，人在哪里，場就在哪里，客戶不到門店來，我們就通過微信，通過社交手段去找到他，客戶在哪里，我們的場就在哪里。所以說，整個疫情期間的2月份到3月份，整個國美體系在社群的路上，獲得了快速的增長。

如何去找到社群呢？以西安國美為例，西安國美的員工總數為3100人，我們要求每個員工找到200個跟你長期建立關聯的客戶，包括朋友，親人，同學，老客戶，合作伙伴等。所有能夠找來的客戶關系，全部把它組建成群，以員工為支點去尋找更多的客戶關系。所以，2月23日這場活動的5億多的銷售額就是這樣來的。

以員工為核心的社群形成后，國美就開始組織秒殺活動，做產品圖冊分享，做美店產品的分享。通過人找人，形成社群，最后實現銷售的突破。因此，當時國美灌輸給員工的一個思路就是人在哪里，場就在哪里，不是說線下的門店不能營業，就沒有場了，場無處不在，有人就有場。

第二個就是商品力。國美在家電板塊的資源非常強，但非家電板塊確實有不足。組織了社群以后，我們發現一個很顯著的問題，就是客戶日常的粘性維系比較難。這也是所有的家電從業者都有的感受。客戶在國美買一套家電，可能五六年之內都很難產生換新的購買行為，但此期間，這些社群依然存在，該如何在社群內跟客戶進行交互，進行分享，進行互動，拿什么產品去進行交互分享和互動。這時候國美做了調整。

其實，國美的轉型不是今年才開始的。早在2018年，國美就開始了轉型。國美的轉型，首先就是去電器化。很多人沒有注意，從2018年開始，國美所有的新改造門店和新門店，門頭新的LOGO只有“國美”兩個字，而不是國美電器。這就是說，國美的經營要從單一走向多元。

其次，是國美的產品一定要從低頻走向高頻。從低頻走向高頻，核心是社群的需要，尋找新的提高客戶粘性的商品。所以，國美才引進了米面油糧，酒水，生鮮水果。

在產品線上，過去西安國美在新產品的延展上，是圍繞與電器相關的品項去開發，例如櫥柜定制家具，智能馬桶，智能鎖等等。

從國美電器到國美

今年疫情后，國美的產品延展不再以電器為核心，而是要跨界。這是社群的需要，需要國美改變商品屬性，要從低頻拓展到高頻商品。

國美的調整，還包括從實物商品走向虛擬商品。所謂的虛擬商品服務，就是客戶買單的不一定是實物商品，也許是國美的服務。

今年，國美在服務板塊做了很多的改進。過去認為，服務是商品的增值部分，現在國美認為，服務是商品，服務是國美的核心競爭力，商品才是贈品。國美增加了國美管家里所有的服務項目，不是只做家電的維修，還做家電的清洗，還做家政。讓客戶感受到國美有商品，還有服務。

另外，從商品走向方案。

過去導購員給客戶講的是賣一套煙機灶具，一套嵌入式的蒸烤箱。現在，國美的導購員跟客戶講的是，想獲得品質化的生活，建議您做廚房改造，由國美負責軟硬件的提升，從櫥柜到家電，國美能夠全面的輸出方案。每一個方案的輸出，使得客單價從六千元變成了六萬元。

從產品到方案，其核心點是服務能力的提升，結果在于客單值發生了質的改變。今年，西安國美提出以舊換新的方案，推出最多的就是廚改方案和陽改方案。例如，以前的陽臺就是晾個衣服，還能做什么呢？其實，陽臺上可延伸的產品非常多，從智能晾衣架到陽臺柜，再到干衣機。今年陜西夏天像南方的梅雨季節一樣，非常潮濕悶熱，干衣機在陜西市場和國美體系內的增長都非常好。所以國美的陽改方案，就是給客戶創造一個美好舒適度高品質的生活空間。

等風來與乘風起

黑天鵝不可預測，但你是可以決定到底是等風來，還是乘風起。黑天鵝對于每個人來講，確實是一場疫情，但面對疫情，思維只要轉變，一切皆有可能。所以，一個偉大的企業在艱難的環境中才能成長壯大。

以前，大家都知道國美是一個家電零售商。今天的國美不再是一個線上線下全渠道的零售商，而是一個以客戶思維，平臺思維和技術思維為導向的平臺型企業。

平臺型企業不只是自身強大，還要讓客戶強大。國美要讓供應商強大，國美現在的供應商很多都是電器家居類，也包括大明宮，國美希望大明宮越來越強。同時，國美也希望我們的競爭對手強大，只有競爭對手越來越強大，國美才不敢懈怠。國美的員工強大。全國國美6萬多名員工，國美希望每個員工在這個平臺上收獲越來越多，技能越來越多，最終成長為一個優秀的人才。

平臺型的企業是成就他人，服務他人，收獲的是服務費用，不是零售差額利潤。

在新的環境下，國美今年運營的調整，是做社交+商務+分享。

國美認為，所有的銷售行為都是一種社交行為。不管是在線下，在線上，通過發朋友圈分享產品與通過微信在群里聊天，都是社交行為。即無社交、不營銷，就是說無論是平臺服務商，還是零售商，沒有社交行為，就意味著不可能實現銷售。社交是國美線上和線下的第一個行為。

第二是商務行為。因為國美現在是開放的平臺，要支撐所有的合作伙伴，支撐更多的供應商，讓更多的員工越來越好，就要交互和商務。國美作為零售商的時候，以前重點僅僅是TOC的業務。現在國美是BTO端，希望通過國美搭建的平臺，讓各個企業實現交互。例如，大明宮通過國美的平臺與電信的合作商建立了深層次的合作關系，這就是商務和交流開放，也是國美變化的核心之一。

從IT時代到DT時代最大的變化有兩點，第一是利他。走在DT時代的每個零售者，每個公司是否盈利的第一個有效行為，就是能否利他。不利他，很難盈利。第二是分享。無社群不傳播，不交互、不未來、不交付，如果不分享、不交互、不傳播，也很難生存下去。

所以，國美對自己的定位，是社交商務，就是開放和分享，分享流量，國美自身的流量，線上的流量和線下的流量，分享平臺數據，分享平臺服務，分享平臺供應鏈。

今年的國美與所有的伙伴重提“商者無域相融共生”。國美在拼多多開了旗艦店，國美還是京東最大的電器供應商。同時，京東百貨五一以后有4萬多個SKU全部入駐國美APP，彌補了國美在百貨方面的供應鏈。同時，國美的安迅物流也承接了京東和拼多多平臺大件家電的配送。

今年國美還引入了很多第三方平臺進入國美的供應鏈系統，例如小熊電器這種流量大的產品；包括中糧的米面油等。

現在平臺獲客是一個非常重要的工作。業績的增長來自于哪里？獲客提前就是轉介紹。因此，所有業績的增長都離不開分享這一主題動作，不管是線下實體店店面形象的提升，還是服務體驗，都是為了讓客戶感受到以后分享出去。

實體店面提升店面形象，改造場景的目的都是為了讓客戶到店以后獲得了好的體驗，然后把它分享出去。在線上，無論處于哪個圈子，哪個平臺，都要分享使用產品的感知，形成線上各個圈層的分享。

從5月1號與央視開始合作直播到現在為止，國美連續在31個城市的“買遍中國”的直播以及9月25號與人民日報的首場直播，直播最需要的同樣還是分享。

通過持續的分享裂變，引來更多客戶的關注。將直播與社群緊密結合，線上電視網絡做直播，社群馬上分享直播產品，讓更多的客戶知道。截止到目前為止，國美在全國社群的總人數是2054萬，日均進群人數17萬人。所有的社群數據支撐了每一場直播，反哺直播間的銷售額。

這是當前的國美特色，直播+社群+分享，才能創造銷售額。

馬云曾經說過，我們正處于一個巨大變革的時候。國美亦如此。