破局向共生邏輯過度

價格戰來襲，如何破解？

疫情伊始直到現在，家電行業面臨前所未有的壓力，這種壓力既來自大環境，更重要的是，來自行業內部競爭的進一步激烈。尤其是對于廚衛行業而言，在剛剛看到市場向好曙光之際，因價格戰的興起，再次讓廠商陷入窘境。

前幾年，零冷水產品剛剛推出，曾經一度將產品價值和行業價值進行了高度統一，極大的推動了行業走高的趨向。今年，可見幾大品牌紛紛調整了產品價格結構，包括曾經一度走高的零冷水產品。過去均價接近萬元的單品，如今零售均價降到了4、5000千元，幾乎是“攔腰斬斷”。

再看電熱水器，即使在三四級市場，500元左右的單品已經是價格極限。今年，單價100元的電熱單品，在三四級市場大行其道。價格空間的極度壓縮，顯然已經是不計成本的傾銷。

對于中小品牌而言，需要通過低價釋放庫存，進一步降低損失。對于大品牌而言，也試圖通過低價占領市場，搶奪消費者。但是，價格戰是唯一的出路嗎？

行業面臨一片紅海，品牌在做虧損銷售，除了所謂的“天災”，行業行為是不可回避和逃避的。縱觀品牌發展的時代脈絡，是否能給企業發展戰略和營銷運營找到破解之道呢？

實際上，無論從行業還是社會的未來發展，有一個關鍵詞，或許可以為將來的發展指明出路和方向，那就是——共生。

在人類社會發展進程中，共生有多維度的意義，甚至作為人類社會與自然等一切事物的和諧相處，共生促發展。具體到行業發展，共生的意義更為具象的呈現出整個產業鏈的銜接、梳理、融合統一。

在工業化時代，共生是一個很難的話題。而恰恰，目前家電行業的發展，有很大一部分正處于工業化時代階段。

在工業化主導的市場，企業的增長模式和增長要素都是相同的，即成本驅動、質量取勝、渠道為王、規模增長。在這種態勢下，面對面的競爭、同質化的競爭是常態，在市場總需量增長乏力時（疫情以及后疫情初期階段尤其突出），價格戰便成為經常性的武器。

在市場總量既定，也就是行業蛋糕就這么大的時候，銷售呈現此消彼長的狀態，幾乎所有同行，都可能是“冤家”。

如果說，工業化時代是以滿足需求為特征，那走出工業化桎梏的牢籠，走進數字化時代，是破解價格戰和“同行冤家”的有效嘗試。

工業化時代是滿足社會和用戶需求，競爭邏輯圍繞比較競爭優勢展開。數字化時代的特征是創造需求，在洞見、遠見的特征之下，共生邏輯成為主導。

找到良性發展的新大陸

首先，行業競爭要素發生了轉變。

規模增長、質量取勝、成本驅動，是工業時代的特征，目前家電行業絕大多數還處于這一階段。

規模增長、盈利增長、技術進步以及資本驅動是互聯網1.0時代的主要元素，可見一些集團化背景的品牌已經進入這一發展階段。

有互聯網1.0，就有2.0，以及后續更高的進階。對于互聯網2.0而言，有效市場、精準用戶、流量和大數據，以及價值創造，才代表了未來。

工業時代是單品時代，一款產品可以覆蓋和滿足絕大多數人的需求。隨著消費市場、消費環境和消費途徑的變化，標準化的產品市場正在被壓縮，而個性化和定制化產品市場以及小眾需求的人群代表了未來的發展方向。例如阿里巴巴的商業模式就已經建立在大數據基礎之上，通過云計算和柔性化管理實現網狀的企業發展。今天，越來越多的家電品牌企業也開始意識到大數據和流量的重要性，尤其在疫情期間，這種意識和建立在該意識上的行動和嘗試，越來越明顯。無論是直播、微信還是社群營銷，都在推動企業從工業化、互聯網1.0向互聯網2.0階段推進，這些獲取數據和流量的方式，具有典型的互聯網2.0時代特征。

同時，現階段的新營銷也印證著坐商時代的終結，走出去是目前企業營銷的基本層面，要想獲得更好的發展，主動營銷是第一步。

可見的是，目前家電行業處于三個階段的交織，真正做到互聯網2.0的企業，鳳毛麟角，更多的企業徘徊在1.0和工業化時代之間，但也正是因為疫情，推動了向更高階段進步的空間，邁出了進階的第一步。

其次，企業的增長邏輯需在改變。

工業化時代和互聯網時代，企業的發展邏輯同樣需要進行改變，即思路決定出路。

從企業戰略層面出發，工業化時代追求的結果是“贏”，以競爭邏輯參與市場，通過比較優勢，滿足用戶需求。數字化時代的企業發展實現方式是圍繞顧客價值和創造需求展開，通過共生邏輯打造共生發展的空間。

實際上，數字化時代的發展是一種理想的發展狀態，在這個時代中，企業和品牌之間共生共榮，而不是此消彼長。可以看到，目前行業也已經初露共生苗頭，即創造用戶需求和價值，這一點從廚房小家電品類開始著手，以單價更容易用戶接受的產品為切入點。同時，對消費客群進行橫向分組，用不同功能、不同價位的產品滿足用戶需求。

與其說創造用戶價值，不如說現階段更多企業在滿足用戶需求，因為有些需求并沒有挖掘出來，而是潛藏在用戶使用產品的階段。例如，隱藏在櫥柜里的凈水器、燃氣熱水器等的操控問題，實際上這存在這很大的改進空間，但是用戶習慣了手動調節，而忽視了智能語音控制。一旦市場上出現這類產品，將極大的釋放消費。用戶需求一直存在，關鍵在于是否主動進行了挖掘，并且將這些可挖掘的點應用在實際產品上，這即是現階段的“創造用戶價值”，關鍵在于發現和挖掘。

小米就是典型的互聯網2.0時代的企業，產品和品牌所具有的用戶思維和前瞻性，可以成為很好的借鑒和參考。雖然對于傳統家電企業來講，思維的轉化是一個系統工程，其中既涉及到上游產品的研發，也涉及到龐大而復雜的傳統渠道改制，但從主動營銷的層面來看，所有品牌的所有廠商，都已經意識到這一點，并有意開始向數字化時代的幾個要素靠攏。

第三，進行顧客價值創新。

我們知道用戶的期待是什么嗎？企業是否能夠生產出超出用戶想象和期待的產品，能否走出舒適圈，甚至破圈，可以嘗試回答下列四個問題。

你知道用戶需要什么？

對這個問題的回答，反映了企業對于用戶已有需求的洞察與洞見。

我們能夠給用戶帶來想象嗎？

這個問題考察的是企業對于用戶潛在需求的預見和影響力。

我們有突破常規、應用激進技術的決心和能力嗎？

如果這個問題的答案是“有”，那么意味著企業具有追求突破性技術的準備，并已經為此進行了投入。

未來有哪些技術進步能夠我們的領域產生影響？

如果企業能把這個問題回答的非常清楚，就代表企業在持續跟蹤技術的更新，并不斷將其應用于自身的產品，使其對業務產生積極的影響。

回答這四個問題之后，對用戶價值曲線進行提煉和重新組合。例如，熱水器產品本身的價值點目前集中在安全、健康、舒適、智能幾方面，利用有效的工具，即技術進行產品價值創新，通過營銷進行推廣方式重組，開辟新的價值創新曲線。

從客戶需求出發的價值創新變化，圍繞產品價值、產業鏈價值和平臺價值展開，并進行升級，可以成為行業瓶頸的突破點。

最后，重新定義行業的邊界。

行業邊界的重新定義，從產品開始，而在實際中，這種邊界的打破，已經開始。

產品、智能產品、智能互聯產品、產品系統、產品體系，是一個進階和升級的過程。

智能互聯網產品不但會影響公司的競爭，更會拓展整個行業的邊界。競爭的焦點會從獨立的產品，到包含相關產品的系統，再到鏈接各個子產品的系統。例如，一家拖拉機制造商可能會在整個農業機械領域內形成一個系統，以農業管理體系為中心，衍生出氣候數據系統、以產品為主的農機系統、灌溉系統和種子優化系統等。

由此，是否可以從一個花灑開始，不斷進行軟件和硬件的升級，創造和創新衛浴新系統，將花灑變成熱水行業的子行業，通過放大產品矩陣，進而放大行業邊界。

或許，在工業化和數字化交叉前進的今天，所有行業都可以打破重組，進而脫離紅海，向共生更近一步。