淺析基于精細化物資供應的復合采購組織結構

◎中國空間技術研究院 萬強

隨著我國航天事業的快速發展，航天型號物資的采購及供應能力也得到了極大提升，其作用及意義已引起航天企業越來越多的思考和重視。由于物資采購與供應工作從型號研制的前端就開始介入，直接影響著型號研制的質量、進度和經費，已成為型號成敗的關鍵因素之一。

改革開放以前，由于我國實行的是計劃經濟管理體制，航天型號物資均實行統一管理，物資采購模式相對簡單。改革開放以來特別是進入21世紀后，航天企業的物資采購模式受型號任務激增和生產模式變化的影響發生了較大改變，由計劃經濟管理體制下的“推式”采購供應模式逐步轉變為市場經濟管理體制下的“拉式”采購供應模式。同時，采購組織結構也在不斷地調整與改進，但卻缺乏對企業發展環境、生產模式、各類機會及制約以及軟硬件水平等因素的綜合考慮，與精細化管理要求更是相去甚遠。因此，結合企業實際情況做好物資采購組織結構的研究，不斷提升采購供應保障能力，是航天企業提升精細化管理水平的基礎工作之一。

一、航天企業的采購組織結構

1.傳統的采購組織結構

（1）集權采購組織結構

在集權采購組織結構下，型號物資采購主要由上級單位負責。在“包攬”絕大部分工作的同時，上級單位也承擔著更多的責任和壓力。相比之下，下級單位只需提出物資需求計劃即可，剩下的就是等待需求物資的入庫以及內部儲存和調配發放。

集權采購組織結構的優勢在于能夠帶來物資采購的一致性、標準化和規模化以及對物資采購進程較為容易地實施監督和控制。但這種模式的劣勢也很明顯，上級單位可能產生龐大的官僚機構或不了解下級單位的實際情況，從而導致高成本、低效率，而下級單位的物資管理人員的積極性和主動性也可能被削弱，進而產生消極甚至抵觸情緒。

一般地，強有力的集權采購組織結構適用于運作單位高度相似和標準化產品、服務可以被市場接受的情形，同時也特別適用于關注安全與可靠性的企業。

（2）分權采購組織結構

分權采購組織結構將更多的管理與操作自主權由上級單位移至下級單位，除涉及到頂層的標準規范和戰略性的采購計劃外，其它工作和責任大部分由下級單位自行承擔。

分權采購組織結構的優勢在于物資配套責任和成本責任轉移至下級單位后，其工作的積極性和主動性將大幅提升。另外，對于物資需求的反應速度很快，不需要漫長的上報及等待過程，能夠最大限度地壓縮采購周期，并能夠對本單位有特殊需求的物資提供個性化服務。但該模式也存在明顯的劣勢，下級單位擁有很大的自主權并按照自己的意圖運作，容易導致在各個下級單位之間出現許多重復性的工作，同時，每個單位都要建立規模不小的物資部門和物資備料。此外，為了提高購買規模而進行的相同產品統一購買也將消失，杠桿效應無法有效發揮。

一般地，在物資采購的能力要求并不高的情況下，分權采購組織結構適用于個性化物資需求大于共性化物資需求的企業。

2.我國航天企業物資采購組織結構的變化

我國航天企業的物資采購組織結構經歷了幾次較大的變化，而每次變化都與當時的外部環境和生產力的進步密不可分，見表1。

表1 航天企業不同歷史時期的物資采購組織結構

通過表1可以看出，航天企業的物資采購組織結構歷史上經歷了集權—分權—集權幾個階段。近幾年，我國航天事業取得了快速發展，國內外環境和生產模式也都發生了較大的變化，采購組織結構和管理模式呈現多樣化的特點，集權、分權模式都有實際的應用。此外，一些航天企業已開始嘗試更為復雜和科學的復合采購組織結構，但還僅停留在相對初級的水平，離精細化采購供應管理還有不小的差距。

二、基于物資分類的復合采購組織結構

1.型號物資的分類

在很多航天企業中，一些低價值、低風險的日常產品往往要耗費大量的人力物力，而產生的效益和影響卻很小；相反，一些高價值、高風險的戰略產品對企業的影響巨大，卻并沒有得到更多的重視與管理。根據帕累托法則，對于航天企業動輒數萬種的型號物資進行“一視同仁”的管理是不科學的，這也是傳統采購組織結構中最常見的問題。

每種型號物資都具有獨特的屬性，這些屬性的不同組合使其能夠得以區別對待。就職于麥肯錫咨詢公司的Kraljic博士提出了一種組合管理方法和組合象限圖，根據采購金額大小和供應風險大小將采購產品分為日常、瓶頸、杠桿和戰略四類產品，如圖1所示。這四類產品的特征、目標各有不同。

考慮到航天企業物資采購供應的實際情況和特殊要求，在考慮物資的供應風險時主要考慮可獲得性、供貨周期、質量等級。因此，對Kraljic組合象限圖進行調整后得到新的組合象限圖，如圖2所示。其中，采購金額的大小為指定采購產品（或產品系列）的采購價格或年度總費用，并由低至高分為 A、B、C、D四檔，供應風險的大小需要綜合考慮可獲得性、供貨周期、質量等級等特性，并由低至高分為a、b、c、d 四檔。

綜上所述，對于物資供應風險的衡量需要綜合考慮可獲得性、供貨周期、質量等級等因素，簡單的做法是根據采購經驗由物資人員定性地給出評級，更準確的結果可通過半定量方法獲得。

首先考慮供貨周期和質量等級的綜合影響因素，再考慮可獲得性的綜合影響因素，最終得到供應風險等級，見表2。

在半定量方法中，需要確定可獲得性、供貨周期、質量等級的邊界條件，這些條件需要根據具體情況分別設置。以供貨周期為例，可以將小于3個月視為短周期，將3～6個月視為正常周期，將6～9個月視為長周期，將大于9個月視為很長周期。

通過上述方法，可以得到指定采購產品的供應風險。將該產品的供應風險與采購價格共同帶入圖2所示象限圖，便能夠確定該項產品的所屬類別。

圖1 Kraljic提出的組合象限圖

2.復合采購組織結構及優勢

將基于航天企業適用的組合象限分類的產品與不同形式的采購組織結構相結合，便能夠在采購模式層面上實現精細化管理，針對不同類別的產品采取適宜的采購結構，實施更為科學合理的復合采購組織結構。

圖2 航天企業適用的組合象限圖

在最常見的復合采購組織結構中，日常產品的采購采用分權采購組織結構，主要由下級單位負責，特殊的專用類產品和小額采購產品也可采用該結構；瓶頸產品、杠桿產品、戰略產品的采購采用集權采購組織結構，主要由上級單位負責，大宗合同的采購也可采用該結構。

由于復合采購組織結構兼顧采用了集權和分權2種結構，導致這2種結構中的一些不足可能依然存在。為了消除這些不足，需著重強化信息溝通和決策執行，一種方法是由上級單位牽頭、下級單位參與，成立采購決策委員會，其作用是對戰略的政策或決策進行集中討論，對發生的重大或共性問題進行協調和解決。需要注意的是，采購決策委員會的成功與否除了要吸納充分且合適的成員以外，更重要的是要得到上級機關、領導的支持，否則可能會流于形式并最終失去價值。

通過對比能夠發現采用復合采購組織結構的精細化管理與集權和分權采購組織結構相比所具有的優勢，見表3。

通過對比發現，單純的、機械的套用集權或分權采購組織結構都有其不可避免的問題，而更加科學合理的復合采購組織結構則是一種能夠“揚長避短”的選擇。

當前，我國多數航天企業仍沿用或集權、或分權的采購組織結構，管理形式上簡單、粗放，管理工具上單一、落后。盡管很多企業采取了各種各樣的改善措施，但成效都不明顯，一個重要的原因就是忽視了采購組織結構與科研生產模式之間存在的矛盾。筆者提出的復合采購組織結構能夠較好地適應我國航天企業面臨的愈加復雜的物資供應環境與市場，通過“量身定制”般的精細化管理，能夠充分發揮集權與分權結構的優勢，提高采購的質量和效率，滿足航天企業又好又快發展的需要。

表2 半定量法分析供應風險對照表

表3 幾種采購組織結構的對比