不輕易裁員

David Gelles

G：David Gelles

B：彭安杰（Ajay Banga）

疫情來襲時，萬事達(dá)的首席執(zhí)行官彭安杰（Ajay Banga）對全公司1.9萬名員工承諾：不會因疫情對經(jīng)濟的沖擊而裁員。

在出任首席執(zhí)行官的10年中，彭安杰極大地拓展了業(yè)務(wù)范圍，公司營收約為先前的3倍，利潤翻了兩番。他表示，這些成績不是靠短期管理獲得的。

2010年上任之初，他就告訴投資者，他不會給出季度收益預(yù)期。相反，他為投資者提供的是一份關(guān)于萬事達(dá)未來3年發(fā)展前景的預(yù)測，并立刻著手在全球開展新合作。

這個策略見效了。在其任期內(nèi)，萬事達(dá)的股價飆升1000%以上，超過對手Visa和美國運通。然而，盡管能保住員工的工作，大環(huán)境卻令彭安杰的管理陷入爭議。2020年2月，萬事達(dá)宣布，他將于年底卸任。

G：身為將軍的兒子，你是在印度長大的，說說那段經(jīng)歷吧。

B：我小時候經(jīng)常從一個城市搬到另一個城市。搬遷對于成年人來說是個難題，但對孩子不是。事實上，頻繁地搬家會讓你變得更靈活，能快速交到朋友，迅速調(diào)整和適應(yīng)，讓你在不同的文化和族群中游刃有余。因為印度各地的文化截然不同，北部與東部、西部、南部差異很大。語言不同，服飾不同，電影也不同。對我來說，最重要的影響是培養(yǎng)了我輕松適應(yīng)的能力、調(diào)整自身和融入環(huán)境的意愿，我認(rèn)為這對我的一生都有幫助。

G：你年輕時在雀巢和百事的印度分公司工作了相當(dāng)長時間。從那幾段經(jīng)歷中你學(xué)到了什么？

B：你得準(zhǔn)備好應(yīng)對意外的情況。我早年在印度做管理工作的時候，基礎(chǔ)設(shè)施相對落后，勞動關(guān)系緊張。那時的通訊還很不發(fā)達(dá)，找個人都難，你甚至聯(lián)系不上經(jīng)銷商。如果你在等運送嬰兒食品的卡車，別指望3天之內(nèi)它能到達(dá)，可能要9天。這里可能一連5天沒有電，你也沒法兒打電話給同事。所以你要學(xué)會應(yīng)對不確定的因素，知道如何處理不可預(yù)測的情況。我的思維就是這樣被訓(xùn)練出來的。

你不可能每次都做對，你會犯錯，會不得不在缺少完整信息的情況下作出抉擇。因此，環(huán)境就迫使你去通盤考慮各種風(fēng)險。一方面是有必須作出決定的緊迫感，要在信息不全的情況下冒險，但同時要有耐心去傾聽那些比你了解得更多的人—這是一種有趣的平衡。

G：面對2020年年初的那么多不確定因素，你如何能有信心保證不會因疫情影響而裁員？

B：我只是在做正確的事。在這樣的時刻，有一件事我們不應(yīng)該去做，那就是火上澆油，讓我們的員工失去安全感—讓他們?yōu)樽约旱墓ぷ鲹?dān)心，而不是去更多地考慮自己和家人的健康。這是個很容易做的決定。所以我告訴員工，首先關(guān)注你們的健康、你們的家庭，其次關(guān)注你們的客戶和工作本身，不要為能不能保住職位擔(dān)心。

G：此次疫情對人們的支出有什么影響？

B：由于刺激性給付，加之沒有在度假、看戲、旅行等方面花錢，人們銀行賬戶的平均存款均有所增加。但現(xiàn)在，隨著財政刺激的枯竭，我事實上非常擔(dān)心K形復(fù)蘇—一部分人有足夠的錢去揮霍;另一部分人，例如小業(yè)主、女性、少數(shù)族裔，以及曾經(jīng)在服務(wù)行業(yè)而現(xiàn)在丟了工作的人，他們在遭殃。

早些年，由于不平等，也有過兩極分化，但好在水漲船高。回想一下過去10年，就連那些在經(jīng)濟衰退期間受到嚴(yán)重影響的人，他們的生活也有所改善。那時工資不斷上漲，失業(yè)率也在下降，工業(yè)欣欣向榮，餐館遍地開花，服務(wù)業(yè)蓬勃發(fā)展。現(xiàn)在的情況不一樣。因此我很擔(dān)心。