淺析精細(xì)化管理在工程施工管理中的借鑒應(yīng)用

段升偉 山東博陽建設(shè)項目管理有限公司

精益管理以系統(tǒng)化為保證，以專業(yè)化為前提，以數(shù)據(jù)化為標(biāo)準(zhǔn)，以信息化為手段，其對產(chǎn)品、服務(wù)以及運用過程進(jìn)行調(diào)整，從而獲得更強(qiáng)的競爭力、更多效益以及更多效率[1]。以下將對建筑工程施工管理中精益管理的應(yīng)用進(jìn)行探討。

一、人力的精益管理

（一）建立高效的組織結(jié)構(gòu)

一個完整的項目部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)五臟俱全，從上而下要包括管理決策層、中間管理層以及勞務(wù)作業(yè)層。

（二）準(zhǔn)確計算用工人數(shù)

設(shè)計單位交付圖紙后，項目部要仔細(xì)計算總工程，據(jù)此進(jìn)行用工人數(shù)的計算。從大到小地細(xì)化項目，細(xì)化分部分項工程，根據(jù)施工順序準(zhǔn)確計算各施工過程的工程量，累計得到總工程量。將總工程量與勞動定額及時間定額進(jìn)行計算，據(jù)此確定總用工人數(shù)以及機(jī)械數(shù)量。

（三）嚴(yán)格選拔管理人員

結(jié)合組織現(xiàn)有的崗位、規(guī)模以及機(jī)構(gòu)，同時結(jié)合管理人員流動率以及組織的發(fā)展需要來對管理人員的數(shù)量進(jìn)行確定。通過內(nèi)部提升以及外部選聘的優(yōu)勢來進(jìn)行管理人員的選聘。嚴(yán)格按照管理人員的選聘方法與程序進(jìn)行聘用。

（四）加強(qiáng)技能及知識培訓(xùn)

高層管理者對技術(shù)技能要求相對較低，但是他們要對各種公關(guān)事務(wù)負(fù)責(zé)，因此要加強(qiáng)概念技能的培訓(xùn)。基層管理者由于要與施工人員打交道，對技術(shù)要求較高，因此要嚴(yán)格開展關(guān)于技術(shù)技能的培訓(xùn)，同時還要注意人際技能的培訓(xùn)。對基層管理人員則具有豐富管理經(jīng)驗的高層管理人員開展一對一、一對多的培訓(xùn)，從而加快基層管理人員的成長。

（五）加強(qiáng)員工考評

確定考評內(nèi)容，根據(jù)崗位的工作性質(zhì)來制定考評表，提出問題并要求他們回答問題，從而得到考評初始資料。根據(jù)考評結(jié)果來建立其人才檔案，可以以每個人的發(fā)展?jié)摿橐罁?jù)來劃分為具備提升條件的、經(jīng)一定培訓(xùn)后可提升的、可勝任工作但存在缺陷而需要改進(jìn)的、基本不符合要求而需要更換的等類型，進(jìn)而為組織管理人員的發(fā)展以及制定人事政策提供依據(jù)。

二、加強(qiáng)材料精益管理

（一）緊抓材料采購

混凝土、鋼筋以及磚都是建筑工程中使用量較高的材料，這些材料一旦供應(yīng)不及時，將造成停工現(xiàn)象的產(chǎn)生，對工期造成嚴(yán)重影響。通常對這些材料都是提前大量采購后分類貯存，但是這種方式與精益管理是沖突的，特別是鋼筋，鋼筋的貯存需要大量空間，保管不當(dāng)還容易出現(xiàn)腐蝕，這是對材料的浪費，也對工程質(zhì)量造成了一定影響。因此有必要采取新型材料管理模式，可以采用供應(yīng)鏈采購的模式，供應(yīng)鏈采購方式通過確定采購單價、地點以及流程等建立起與供貨方的業(yè)務(wù)關(guān)系，精益管理采購流程，從而實現(xiàn)雙贏。

對一些種類相對煩瑣，對數(shù)量要求不高的材料，可以采用就地采購的模式。采購時要注意結(jié)合供貨方的材料交付時間與工序進(jìn)展情況，盡可能確保供貨方的交付數(shù)量與時間恰好符合工程對材料的需求，從而做到零等待。

（二）精益管理材料供應(yīng)

建立材料的領(lǐng)取制度，項目部要建立材料入庫保存單據(jù)，要求施工人員領(lǐng)取材料時嚴(yán)格按照流程走。材料可以劃分為有消耗定額以及無定額的材料，對前者進(jìn)行管理時，要嚴(yán)格按照定額領(lǐng)取的制度，出庫人及領(lǐng)料人都要簽字確認(rèn)；對沒有定額限制的，也要同時簽字，統(tǒng)一保存單據(jù)并備案檢查。

完善入庫臺賬手續(xù)，積極引進(jìn)電子化、信息化管理，材料出庫后還要建立電子文檔保存，定期核對材料出入情況，預(yù)防材料丟失。

三、成本精益管理

（一）建立目標(biāo)成本責(zé)任制

根據(jù)施工工期計劃來分解成本目標(biāo)的時間段計劃，之后結(jié)合組織機(jī)構(gòu)設(shè)置情況將目標(biāo)細(xì)化到各部門，進(jìn)一步細(xì)化到領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員以及施工人員。制定成本目標(biāo)時，要注意成本要數(shù)據(jù)化、具體化，這樣才方便每個員工掌握自己的目標(biāo)；制定目標(biāo)要有一定容錯率，因為實際施工過程中，項目成本會受到很多不可控、客觀因素影響而造成實際成本與目標(biāo)成本偏離。

（二）對施工過程中的成本費用進(jìn)行控制

施工成本對項目盈利具有重要影響，因此控制施工成本能為企業(yè)帶來巨大收益。開展對施工成本費用管理時，要采用動態(tài)控制的方法。第一，基于目標(biāo)成本最小化，對控制體系予以完善，有效、及時地記錄實際成本以及計劃成本。第二，將信息化管理應(yīng)用于施工過程中發(fā)生的費用中，進(jìn)行計劃成本與實際成本圖的繪制，進(jìn)行比對并得出結(jié)論。第三，對計劃成本與實際成本的偏差采取糾偏措施，分析數(shù)據(jù)，尋找引起偏差的原因。

四、精益管理施工進(jìn)度

第一，建立進(jìn)度控制管理體系。項目高級管理人員提出項目初步計劃，技術(shù)骨干與項目的實際情況相結(jié)合，仔細(xì)修改初步計劃并完善進(jìn)度控制計劃，進(jìn)度控制體系要精確、完善。

第二，逐級分解項目總體進(jìn)度計劃，根據(jù)分部分項、單位等來逐級細(xì)化。

第三，精益管理進(jìn)度計劃，結(jié)合項目施工團(tuán)隊的施工能力以及合同工期進(jìn)行進(jìn)度化的編制，對初步項目總進(jìn)度計劃進(jìn)行編制，之后分解總進(jìn)度計劃，進(jìn)行月進(jìn)度計劃以及日進(jìn)度計劃的編制，結(jié)合項目的實際進(jìn)度來實時調(diào)整總進(jìn)度計劃。

第四，進(jìn)行工程進(jìn)度交底，將責(zé)任落實到人，將每日進(jìn)度計劃落實到作業(yè)層，將任務(wù)分配到人，建立獎懲措施。

五、結(jié)束語

對建筑企業(yè)而言，將精益管理應(yīng)用于施工管理中，是提高管理效率與管理效果的重要手段，精益管理是一項系統(tǒng)的工作，要充分理解精益管理的內(nèi)涵，實施過程中要注意與具體的工程情況相結(jié)合，這樣才能提高施工管理質(zhì)量。