商業銀行績效考核管理存在的問題及優化策略

王斌

隨著社會經濟的快速發展，商業銀行面臨著巨大的機遇和挑戰，要想在市場環境日趨激烈的情況下，實現企業的大踏步發展，商業銀行必須緊跟時代發展步伐，對自身的績效考核管理進行模式更新，從而增強目標導向機制。本文以商業銀行為研究對象，探討其績效考核管理中存在的問題，對針對問題提出一些優化策略，從而為促進商業銀行的可持續發展，提供一定的借鑒價值。

全球經濟一體化形勢的加劇，讓商業銀行進行“轉型創新”更加急迫，而轉型創新的基礎就是進行有效的人力資源管理，只有切實激發員工的內在進步動力以及主觀能動性，才能讓商業銀行增加核心競爭力。績效考核管理做為人力資源管理的重要部分，可以極大地提升員工的工作積極性，通過優化績效考核體系，營造公平公正的工作氛圍，促進員工企業歸屬感的產生，從而認同企業文化，與銀行同發展、共進退。

一、商業銀行績效考核管理模式

當前大部分企業進行員工績效考核所采取的模式主要分為三種類型，即BSC、KPI以及360度考核等模式，而商業銀行做為一種市場運營主體，同樣以這三種考核方式最為常見。

BSC考核模式即平衡計分卡，這種考核方式是當前商業銀行最為常見的模式之一，主要是從財務、客戶、內部運營、學習與成長這四個角度來對員工進行評價，并通過圖、卡、表等外部形式來將員工貢獻進行可視化，從而為企業領導制定戰略計劃提供依據。該模式注重可操作目標以及衡量指標的應用，目前在大多數商業銀行中都有廣泛的應用。當然，BSC考核模式雖然優勢較多，但是缺陷也較為明顯，其實施難度大、個性化不足、難以在短期內獲得成效等缺點讓大部分的商業銀行在具體應用過程中遭遇到了種種困難。

KPI考核模式即關鍵績效考核，這種考核模式十分注重關鍵指標的確定，確定依據就是企業年度目標，將目標具體細化到每一個員工的日常職責中，并對部門與員工在一定期限內的綜合業績進行評估，從而達到績效考核的目的。KPI考核具有BSC考核不具有的優勢，目標明確、客戶價值理念等讓企業的發展得到了有效的促進，然而關鍵指標難確定、機械化以及靈活性不足等問題，也讓其實際應用受到了阻礙。

360度考核模式即全視角考核法，通過多角度多維度多主體來對員工進行評價，綜合不同評價者的意見，從而得出一個全面的、公正的評價，這種評價方式比較公平，但是操作難度大，難以實施。

總之，商業銀行的三種績效考核模式各有優缺點，在實際考核過程中，應當注重有所側重，并在明晰該種模式缺點的基礎上，進行優勢互補，從而達到有效考核的目的。綜合來看，KPI考核優勢大于其他模式，屬于商業銀行最為常用的考核模式，因此本文以KPI考核為研究內容，重點挖掘其中現存問題。

二、商業銀行績效考核管理存在的問題

（一）考核指標設置脫離企業實際

商業銀行對員工進行考核，主要目的就是為了實現自身的戰略規劃，然而當前大部分的商業銀行在擬定KPI考核指標時，往往沒有依據企業的長遠發展為原則，注重短期目標考核，短期目標與戰略規劃之間沒有內在聯系，導致考核體系與銀行的可持續發展相互脫離。另外，商業銀行的考核周期一般分為月度、季度和年度考核，而這固定的考核周期讓銀行分支機構以及具體員工的考核態度相對消極，在考核來臨之前，分支機構以及員工會選擇比較容易完成的指標來應付考核，形式化較為嚴重，根本沒有達到有效考核的目的，這與銀行的高質量發展背道而馳。

（二）考核聯結機制不強

考核管理從橫向上需要各部門的溝通和協助，從縱向上需要各位員工的反饋和配合。但是在實際的實施過程中，非主管部門往往認為績效考核是牽頭部門的事情，與自己部門的業務無關。一線員工認為績效方案是管理者的職責，自己只是績效考核方案的執行者。以完成績效考核設置的指標為任務，不去思考指標背后所代表的深層次戰略導向。甚至，在發現本人或本部門績效考核中設置的任務目標不合理時，也不提出意見，只是消極應對。

（三）績效考核計算方法不合理

商業銀行在制定考核指標時，會有一定的側重，這主要是根據當期銀行主營業務的情況，一般來說，考核指標會分為收益類、規模類、客戶類等，每一類指標的計算方法都有所差異，并會進行適當調整。當商業銀行對某一類業務進行重點拓展時，會加大對于該項指標的考核權重，并設置一些任務完成獎勵，從而提升員工的工作積極性。這種調整方式對于員工完成短期目標來說具有一定的促進作用，但是很多商業銀行為了追逐這種短期利益，會犧牲戰略規劃的完整性，這屬于一種得不償失的做法。此外，各個指標之間存在著一定的相互影響，當某一個指標的權重增加時，必定會導致另一個指標的完成度受到影響，指標設計的不合理性導致商業銀行經常出現此任務完成而另外的指標不達標的現象，這種失調發展并不能給銀行帶來長期穩定的市場效益。比如，當商業銀行發現存款規模增長低于預期時，會允許分支機構通過增加高成本存款的方式提升存款規模，但是在計算規模上會打折，由于大額存款議價能力高，有些會造成經營機構的虧損，某些經營機構為了完成考核任務，不惜犧牲利潤換取得分，這實際與商業銀行整體戰略目標是不符的。

（四）績效考核結果利用率不高、信息化程度較低

績效考核的過程管理固然重要，但是考核結果的利用也需要重點注意，實際上，績效考核的價值更多的是體現在考核結果的運用方面。然而，當前大部分的商業銀行在對待考核工作時，對于考核過程管理以及考核結果的應用方面都不全面和科學，只是對于考核結果本身比較看重。大多數的商業銀行考核結果的利用范圍方面較為狹窄，基本上只是將其做為一種利益分配的依據，員工的個人工資待遇以及績效都與考核的結果息息相關，上級考核機構也只是依據考核結果來進行收入分配，這種局限的應用范圍讓績效考核的價值完全無法體現出來。此外，局限性的結果應用對于商業銀行的穩定持續運營也有較大的影響，因此商業銀行應當注重對績效考核數據的全面整理和分析，特別是對于基層員工的意見要看重，依據實際情況來調整評價指標，只有這樣，商業銀行的績效考核效果才能得到有效凸顯。總之，目前大部分商業銀行都存在著績效考核結果的應用范圍過小，利用率十分低下的問題。此外，商業銀行績效考核與現代信息技術的結合度不足，由于績效考核涉及環節較多，所收集到的考核數據十分繁雜，如果沒有足夠的信息技術來全面支撐，則會導致績效考核有失公允。而當前大部分商業銀行的績效管理系統與業務系統之間的聯系較為薄弱，在收集數據方面十分麻煩，從而導致其管理成本大大增加。人工采集考核數據也存在很大的滯后性，大大增加了考核難度，最終影響到考核的時效性和科學性。

三、商業銀行績效考核管理優化策略

（一）綜合使用多種考核方式，優化指標體系

使用多種考核方式，將這些考核方式的優勢充分挖掘出來，并依據商業銀行的實際情況，來科學制定指標，優化指標體系。

1.結合EVA、KPI和平衡計分板，有機協調考核指標

財務指標應采用代表經濟增加值（EVA）和經濟資本收益率（RAROC）的經濟利潤指標進行評估，在KPI考核方法的基礎上完善非財務指標，堅持大、小并重的原則，突出戰略目標;運用平衡評價理念，細化、平衡、協調各項指標，識別關鍵成功指標，將財務指標與非財務指標有機協調。例如，使用乘積法，KPI估值得分=經濟增加值（EVA）完成率*RAROC調整系數*KPI指數的非財務得分。建立風險調整資本收益率調整系數的目的是提高資本利用效率，非財務KPI指標的計量采用百分比制。只有這樣，才能全面提升銀行的績效考核質量。

2.自上而下充分溝通，制定切實可行的目標

仔細分析和統計每項證券交易活動的具體情況，包括但不限于客戶的風險狀況、到期日續期和價格設定，并發布股票活動計劃和收支資產負債表;研究預判政策的變化，充分了解總體增長和市場變化趨勢以及主要競爭對手的情況，并發布增量預算;自上而下溝通，區分不同評價機構和人員機構的資源，在能夠實現的范圍內規范和分配任務，借助信息系統強大的數據等中間服務機構，知名咨詢公司豐富的經驗和專業人才隊伍，制定了近期、中期和長期發展的實際計劃。根據這項研究，少數商業銀行已聘請麥肯錫和其他專業機構制定戰略計劃。

（二）強化考核過程管理，有效利用績效考核結果

當前大多數商業銀行比較重視績效考核的結果，卻忽視績效考核的過程，這就導致績效考核發揮出來的功能并不完整，對于提升員工的工作積極性也沒有起到較好的效果。因此，商業銀行應當改變當前這種重結果輕過程的現狀，采用措施強化過程管理。

首先，銀行應當對出現問題而沒有完成績效考核目標的機構和個人進行原因分析，從考核結果進行倒推，挖掘其中現存的問題，從而提出針對性較強的改善方式，當然對于做得比較好的部分，可以進行提煉，將經驗進行推廣和復制。只有在發現問題解決問題的過程中，才能讓員工真實地認清自身的能力不足，從而提升學習動機，幫助自身在以后完成高質量的績效指標。

其次，銀行考核機構應當定期對指標設置的科學性和合理性進行反思，針對共同出現的問題，比如某一項指標所有分支機構和個人完成度都不佳，就需要認真思考指標設置的科學性，如果發現是這個問題，則需要立即進行調整;如果并不是因為指標設置不合理，那么就需要對經營管理的現狀做出判斷。總之，針對某個問題要具體分析，只有切實找到原因，才能有效地推動績效的完成。

最后，考核結果最終要運用到“人”，除了與員工薪酬掛鉤外，考核結果還應當體現獎優罰劣的作用，對于績效考核成績優秀的人員應給予更多的培訓深造、提拔評優的機會，而對于績效考核成績差的，則應執行淘汰機制。

（三）加強績效培訓力度，展現考核標準個性化

對于銀行培訓體系的立體化建設，各部門在設計績效體系時，必須根據自身特點提出建議，在實施體系時，各部門需要協助。在設計評估系統時，需要自下而上的反饋和自上而下的培訓，以便就項目目標的定義等關鍵內容達成一致，目標完成進度和影響績效的因素;銀行的績效培訓體系必須以需求為導向，以每個崗位的實際需求為基礎，使培訓和要求無縫銜接;教學采用多種教學方法，如沉浸式教學、實驗教學、項目教學等，培訓后員工不僅能掌握現有的績效計劃，還能讓員工思考，正確引導員工的行為。

我國經濟發展水平具有區域特征，不同地區的商業銀行在發展規模和發展速度上都有自己的特點。商業銀行必須根據自身的發展和實際情況，有效地制定個人績效評估規則，以確保績效評估的任何內容都能對銀行和員工的個人發展起到積極的作用。商業銀行在制定績效考核規則時，不應脫離實際，使績效考核真正能調動員工的積極性。

（四）注重結果利用，提升信息化程度

績效考核的結果對于銀行以及員工自身來說，都具有較為重要的意義，因此，商業銀行應當對績效考核數據進行充分的利用。一是要對現有的績效考核數據進行深度挖掘，并為接下來的戰略發展規劃提供數據支撐，為后面的績效考核優化做好準備;二是通過分析績效考核數據，從中發現員工的工作態度、工作積極性、工作思想等，從中發現問題，及時采取措施來激發員工的內在進步動機，從而保證員工的思想認識與企業的戰略發展規劃保持同步;三是將績效考核的結果做為評價員工的重要依據，并做為員工晉升以及調薪的依據之一，但并不是唯一依據;四是銀行應當將績效考核數據與員工的教育培訓系統緊密聯系，促使員工認真參與培訓，從而最大程度的保證培訓效果，提升員工的個人專業素養。

當然，除了要注重績效考核的結果利用之外，還需進一步推動銀行的信息化系統建設進度，這可以從兩個方面加以入手：一是建立績效考核評價信息系統，利用現代信息技術，對績效考核的數據進行有效采集，并通過計算機強大的計算能力，對這些數據進行有效分析，從而提升分析的精準性，大大減少人工操作過程中的主觀性成分，保證考核結果的公平性;二是建立高效考核反饋信息系統，首先應當依據實際情況建立考核數據庫，將績效考核系統與業務系統進行緊密相連，提升跨部門之間的溝通交流效率，從而達到信息互通的目的，構建完善的信息共享機制，而且這種績效考核系統與業務系統的互通，可以讓領導實時掌握考核信息，從而通過分析信息挖掘管理中的一些問題，提前預防一些管理風險，這對于銀行的可持續發展是具有重大意義的。總之，銀行的信息化系統完善建設具有極為重要的意義，只有信息化程度較高，才能讓銀行及時發現一些漏洞和風險，從而促進自身的可持續發展。

結語

綜上所述，績效考核管理在商業銀行的發展中起著舉足輕重的作用，當前商業銀行在引用績效考核管理模式的過程中，存在著照搬照用，沒有結合實際情況進行有效創新的問題，從而導致出現了較多的績效考核問題。因此，商業銀行應當積極借鑒國內外優秀的績效考核管理經驗，并依據行業特性以及銀行的實際特色，綜合應用多種績效考核模式，進行優勢互補，從而有效提升商業銀行的經營效率，提升員工的工作積極性。

（作者單位：安徽財經大學）