互聯網金融視閾下小型商行的戰略成本管理思考

陳珺

摘要：隨著時代和社會的不斷進步，互聯網金融在我國各種資源的整合和作用下迅速發展，引發了金融市場的創新和改革，成為傳統金融業轉型升級的重要途徑。在互聯網金融市場迅速擴張的背景下，小型商業銀行將面臨更加多變的市場競爭環境。因此，我們應該把成本管理放在戰略管理的高度，積極進行思考和探索，運用戰略成本管理理論指導小型商業銀行把握互聯網金融規律，積累發展動力。

關鍵詞：互聯網;金融;小型商行;戰略成本;管理

1互聯網金融視閾下小型商行推行戰略成本管理的必要性

1.1小型商行的客觀競爭需要戰略成本管理

在互聯網金融的背景下，我國金融機構參與市場競爭的能力不斷增強。中國政府積極鼓勵金融市場釋放內部力量，營造更加活躍的金融市場氛圍，促進金融市場運行秩序更加規范有序，為更多的市場競爭對手提供寬松的競爭空間。因此，許多非金融機構也利用互聯網金融創造的積極條件進入金融市場，參與金融業的競爭，這使得原本在傳統金融市場處于劣勢的小型商業銀行感到更大的壓力。許多金融產品或服務的同質化使商業銀行的競爭主動性下降。小商業銀行要進一步積累競爭力，積極拓展經營管理目標和范圍，努力用戰略思維加強成本管理，控制成本管理不善帶來的金融風險，繼續加強對市場環境的研究，積極瞄準潛在市場，嵌入互聯網技術，創新金融產品和服務，滿足客戶的實際需求。可以看出，從互聯網金融的角度來看，中小商業銀行的客觀競爭需要戰略成本管理。

1.2有助于風險控制體系建設，提高風險控制能力

首先，數據來源更加廣泛。物聯網、區塊鏈等技術使商業銀行能夠獲取客戶電、水、物流、資金流的三維數據;其次，分析程序更加智能化，利用大數據和人工智能技術分析多維數據，通過場景和群體全面描述客戶，識別異常行為，挖掘風險信號。

1.3發揮對戰略決策的支持作用

共享財務服務中心能以信息技術為基礎，及時向決策層、管理層及其他利益相關者提供實時財務信息和反饋，通過關注核心業務，對于戰略決策提供全面支持，促進管理效率提升，將財務管理作為價值鏈環節實現向企業價值增值轉變，增強企業核心競爭力。同時，通過釋放基礎性交易和會計處理閑置產能轉向高附加值的財務管理工作，作為企業的戰略單元而不是簡單職能部門為企業戰略決策提供詳細的數據分析服務，甚至可通過提供外部咨詢服務而成為利潤中心，形成新的利潤增長點。

2互聯網金融視閾下小型商行戰略成本管理的改進建議

2.1大力引進和培養人才，積極加強制度建設，提高成本管理質量

成本管理體系對運營商的素質要求很高。只有引進專業人才或加強人才培養，才能具有很高的理論理解能力、研發能力、應用能力、市場判斷和市場預測能力，使管理者能夠積極運用管理系統，并將系統與銀行實際情況相結合，使其發揮應有的作用。

2.2強化完善職責分工

商業銀行所有部門都要需要嚴格按照動因分攤規則，對本部門的成本費用進行分攤。第一，計劃財務部門。計劃財務部門是成本費用分攤的主要負責部門，需制定統一的分攤標準和規則;對各部門分攤動因的收集、整理進行監管并負責錄入、審核，嚴格遵守分攤原則進行項目開支審批;不斷完善和優化成本費用分攤方式，提升成本費用分攤精準度。第二，人力資源部。人力資源部門主要作用就是對人力進行有效分配，在這個過程中會產生相應的成本費用，這就要其嚴格按照規定的動因分攤對本部門成本費用進行分攤，而業務部門和網點是需要積極配合人力資源部門開展上述相關工作。第三，辦公室。辦公室的成本費用主要是市場發展費用和部門機構運行費用，也是需要嚴格按照規定的動因分攤本部門管理、報銷的費用。第四，其他部門，其成本費用按照遵循設定的動因分攤報銷本部門的費用。

2.3全面推廣和實施

一方面是制度建設。系統建設的最終目標是能夠將系統應用到每個分支機構和每個員工。由于制度本身的復雜性，制度的全面推廣不能一蹴而就。它必須經過反復訓練、修改和測試的過程。只有讓全體員工經過這一系列的反復思考，才能真正理解制度的真諦，并運用到每一項業務中，讓每一位員工在辦理每一項業務時，都清楚地知道每一項業務帶來的收入或支出，，使每個員工和各支行的工作目標始終與總行保持一致，并實施成本管理。

2.4逐步引進創新技術，不斷提升科技水平

共享平臺是構建財務共享中心的關鍵和落地基礎，在構建初期就要充分考慮功能需求、漏洞和可能存在的問題，從宏觀角度進行戰略部署，提高系統的連續性和穩定性，結合中小商業銀行科技基礎相對薄弱的現實情況，從構建財務共享服務中心的需求出發，以核心系統無縫對接為支撐，以數據價值和信息安全為底線，以促進管理會計與財務共享服務深度融合為方向，對同行業標桿進行學習調研，考慮借助成熟的技術公司進行外包，但要注意外包模式下本行對于構建的主導權，充分了解市場環境，循序漸進地推進。

2.5加強人才隊伍建設

財務共享服務中心的構建給中小商業銀行財務管理模式帶來巨大變革，由此產生的管理分析職能使得對復合型人才的需求更為突出，該種模式下的會計內控機制必須考慮共享中心人員的實際工作能力。結合實際情況，可通過定期輪崗、針對性培訓、制度匯編、設立問題解答渠道、人才選拔等方式縮短共享中心人員培養周期。對于轉崗的其他員工，做好其職業規劃關懷，鼓勵他們持續改善職業素養。另外，要通過內部宣傳、高層示范等形式，加強員工對企業文化的認同感，助力轉型方案的推進。同時要注意增強職工對這種模式的適應程度，考慮人員調整影響，在構建初期就要做好職工需求規劃，充分預判員工工作內容、轉崗及安置情況，可通過問卷調查法、訪談法等收集員工意見建議，提高參與度，弱化抵制情緒。

結論

總之，農村商業銀行要提高成本管理意識，轉變成本管理觀念，營造成本管理氛圍;成本控制應具有針對性、科學性、合理性和準確性;及時引入科學的管理體系，注重成本管理專業人才的引進和培訓，使科學的管理體系更好地服務于農村商業銀行的成本管理。

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