基于勝任力的人力資源管理研究

□ 文| 張建立

事業單位在發展過程中，其整體經濟運行離不開對管理人員的有效約束，畢竟在事業單位運行的過程中，為了保證每一個環節都能夠有效實現提高員工的工作效率，則需要通過人力資源管理來對每一位員工進行識別，這樣才能夠根據員工的實際能力來進行崗位的有效劃分，其實這就是勝任力的基礎劃分模型。只有在人力資源管理中，融入勝任力的概念，這樣才能夠確保其自身在崗位上可以發揮出更加有效的實際職業工作效果，從而才能夠確保在每一個環節的質量監督下，實現推動事業單位的健康發展。

基于勝任力的人力資源管理概述

勝任力的內涵

所說的勝任力指的是可以對卓越者與普通者的能力進行區分的深層標志，它是特質、動機、自我形象、行為技能。當然，也可以從廣義層面對勝任力進行定義，指的是職業、戰略、行為三方面的綜合管理技能。結合事業單位的人力資源管理問題來說，事業單位的人力資源管理包括宏觀人資管理以及微觀人資管理，宏觀層面的管理指的是從我國國情出發，對事業單位的人力資源進行管理，而從微觀層面來講，也應根據單位的具體情況，進行人資管理培訓、策劃、考核。隨著時代的不斷更替，在事業單位發展進程中，則需要各類人員在進行實際崗位工作的過程中擁有更多的職業技能，比如有較高的管理經驗，有較強的管理能力勝任力是進行基礎考核過程中對人員甄選的一種升級方式，因為在傳統的應聘考試中，只需要對員工進行基礎學業能力、職業技能能力的考核即可，而在這個過程中并不考驗員工是否具有管理能力和管理經驗，這些使得事業單位在進行整體運營的過程中，就可能會存在著這樣那樣的漏洞無法進行及時修補，同時員工自身也沒有辦法通過管理技能的發揮來保證每一個工作的實施環節，是否可以真正滿足事業單位的全面發展。并且，在進行全新的人員招聘過程中，勝任力測驗能夠有效保證對員工的及時分配，這樣就能夠保證員工在工作崗位上可以依據實際情況來進行制度的應用和改革制度的措施，或者是確保其體系應用的完整性和全面性，這樣就能夠真正實現推動事業單位的發展

基于勝任力的人力資源管理內涵

基于勝任力的人力資源管理而言，其實就是對員工的勝任力來進行資源管理，并真正實現挖掘員工的實際工作能力，然后對員工的勝任力進行合理利用，進而在進行日常工作的過程中，就可以通過其他手段的配合應用，從而開發員工勝任能力的不斷提升，這樣就能夠保證事業單位在運行的過程中，可以通過勝任力的有效培育來提高其自身獲得發展的可能性。

一般情況下，勝任力的培養需要由三個階段來進行，首先是發現階段，在這個過程中需要找到不同人員自身的勝任能力；其次是鑒別階段，也就是對不同員工進行劃分，然后對其自身的勝任力進行有效的數據分析，從而推導出結論；最后就是獲取員工的勝任力并實現推動事業單位的全面發展。人力資源管理包括了人力資源當中的核心資源，因為這種資源既是員工自身由知識結構所組成的智慧資源，又有由大腦控制皮層所帶來的實際運動資源，所以在進行具體應用的過程中，此項工程將會是一個長期的工程，所以為了確保事業單位的可持續發展能夠得以實現，則需要確保事業單位在發展進程中真正了解勝任力人力資源管理模式的具體應用方式，并通過知識型體系的有效建立來保證深化改革發展的同時，能夠有效促進其員工的實際工作能力，這樣才能夠保證員工在進行工作的過程中，也能夠成為某一環節獨立團體的領導人員。

基于勝任力的人力資源管理研究

對工作內容的全面分析

作為事業單位管理的第一資源，人力資源也是事業單位發展的核心競爭優勢。在知識經濟的大背景下，傳統層面人資管理的弊端逐步顯現，為對這一問題進行解決，可以將勝任力概念與人力資源管理進行有機融合，以此提高人力資源管理能力。具體來說，對于人力資源的勝任力資源獲取而言，為了確保在進行管理的過程中，能夠對員工進行合理使用，首先則要解決在發展的過程中，需要匹配什么樣的勝任力資源問題，這樣才能夠對其工作內容的開展進行全面分析。

一般情況下，在基于勝任力的人力資源管理工作開展的過程中，需要對基礎工作進行分析，并保證研究對象自身有較強的歸屬感，同時在其工作崗位上也能夠表現出自身的特異性行為，這種特異性行為一般情況下是優異的成績表現或者是良好的工作交往能力，這樣才能夠保證其員工在進行管理職責履行的過程中，能夠更有效地將工作落實到實處。其次，在進行工作職位確認的過程中，需要依據事業單位實際的特性來進行崗位職責的定義，這樣才能夠真正保證在進行崗位就職時，可以通過對員工勝任力的有效提升，來促進該崗位的工作能夠更加有效地開展。最后，在進行崗位職責確認時，可以通過與員工進行交流溝通，從員工的口中得知該項工作的具體內容以及該項工作能夠給單位帶來的實際效益，這樣就能夠在此環節中找到適合此崗位且具有勝任力的優秀人才。

對工作人員的有效篩選

勝任力的人力資源管理指的是依托員工的勝任力為基礎，有效管理員工的勝任力資源，以便對其進行有效開發以及合理利用。而在這一前提下，這也為事業單位人力資源管理提供了一個更加全面的角度。

同時，針對于單位人員的選拔而言，一般需要從兩個方向進行入手，首先需要將對單位發展具有促進性的人才進行吸收，也就是在進行人員選拔的過程中，將具有勝任力的人員招聘進事業單位后進行合理的崗位定制，這樣才能夠發揮其自身的實際能力。其次是指在單位內部進行員工選拔，并將具有勝任力的員工進行重新崗位調整，這樣不管是通過外部選拔還是內部調整，都能夠實現對于勝任力資源的有效應用。值得注意的是，不管是外部招聘還是內部調整，都需要保證在進行崗位調試的過程中，先進行測試評價工作，這樣才能夠確保基于勝任力的人力資源管理工作的落實，可以真正實現促進事業單位的全面發展。

建立全新的管理體系

在以往的人力資源管理體系中，僅需要完成基礎的績效管理即可，而在全新的勝任力人力資源管理當中，則需要建立與之匹配的知識型價值管理體系，這樣才能夠保證對員工自身所存在的勝任力潛能進行有效評價，并通過激勵手段的有效應用，幫助員工在發展的過程中能夠提高自身的職業生涯規劃，并使員工始終充滿自信，這樣才能夠讓員工在工作的同時，不斷提高自身的實際價值，并提升自身的終身就業能力。一般而言，在進行激勵手段應用的過程中，可以針對事業單位的實際情況進行福利的獎項設立，同時也可以采取競爭機制的使用進行公平競爭，這樣都能夠保證事業單位員工有較強的活力。

創建知識型管理系統

當前，事業單位在發展進程中，其競爭主要是人才的競爭，因此在進行事業單位員工管理的過程中，則必須要尊重知識型的員工，這樣才能夠在和諧、友好的氛圍下，保證員工的發展能夠更加積極，同時也可以真正實現由員工認可事業單位，并通過自身職能發揮來推動事業單位的全面發展。一般情況下，在進行知識管理系統建立的過程中，需要各個部門之間有大領導、小領導和組員領導，這樣才能夠在其角色認知的過程中，通過角色的轉化來形成良好的組織工作能力，進而才能夠保證在進行角色調換的過程中，可以更加理解事業單位的發展，從而滿足事業單位領導的實際需求，這樣才能夠實現推動事業單位的健康發展。

總結

基于勝任力的人力資源管理工作的開展而言，它能夠有效實現在事業單位發展的過程中，促進單位經濟的全面提升，并且也能夠真正實現在其管理模式運行的過程中，提高單位自身的實際競爭能力，以此保證在未來的發展下，可以穩站潮流的中心。