酒店的戰略成本管理分析

鄭 霞

（合肥明珠悅居酒店管理有限公司明珠國際大酒店，安徽 合肥 230601）

酒店在開展成本管理的實踐過程中，沿用傳統滯后的方法，將逐步喪失自身的競爭優勢，落后于時代發展。為增強競爭優勢，在日益激烈的市場競爭中維持生存并實現長遠的良好發展，酒店必須契合自身實際，立足于實踐，建立健全戰略成本管理體系，采取有效措施加強戰略成本管理，整合資源優勢和內外因素，降低酒店運營管理耗費的成本，拓寬盈利空間，實現穩健良好發展。

一、戰略成本管理概述

戰略成本管理，是指企業在實施成本管理的實踐過程中，結合自身發展戰略，對戰略定位、價值鏈進行分析，對成本動因進行識別，據此在較長時期內實現對自身競爭優勢的良好保持，并增強成本管理的高效性和科學性。戰略成本管理具有顯著的應用優勢，其管理過程具有動態性，能根據企業戰略和環境因素出現的變化而動態變化[1]。戰略成本管理主要具有如下特點。（1）全面性。其研究對象涵蓋各類顯性和隱性成本動因，并對政策、機會威脅等因素進行綜合考慮，注重從全方位對成本管理進行思考。（2）長期性。對企業所處的競爭地位進行長期關注，并采取持久行動，突破會計年度的局限。（3）外向性。要求企業既關注自身經營，又重視外部因素，還要從整體上考察市場環境，實現對成本的有效降低。（4）競爭性。要求企業在較長時期內對競爭優勢進行持續有效的獲取，實現對自身競爭力的有效增強。

二、酒店實施戰略成本管理的必要性和可行性

1.酒店概況

其酒店位于城市中心，屬于商務快捷酒店，該酒店交通便利，周邊基礎設施完善。該酒店經營的客房多達100間，各類酒店設施相對完善，還配置了大中小型會議室，具備承接公司聚餐和企業會議的能力。該酒店采用的組織架構呈現出顯著的扁平化特點，設置總經理的職位，負責對酒店的總體管理，在酒店內部，下設綜合部門、餐飲管理部門、前廳接待部門、客房服務部門、財務管理部門以及營銷售后部門等。該酒店成本構成主要包括租賃成本、人力成本、采購成本、能源成本以及維修維護成本、營銷成本等。

2.酒店實施戰略成本管理的必要性

（1）酒店需對成本管理模式進行改革

該酒店在開展成本管理的實踐過程中主要存在如下問題：成本管理涉及的范圍相對狹隘、缺乏明確的責任劃分、對隱性成本缺乏重視、戰略眼光缺失、未形成系統全面的管理局面。因此，該酒店亟須對成本管理的現行模式進行改革。戰略成本管理重視對有形和無形成本的執行情況進行關注，并強調事前預測，注重從整體上引導員工增強成本意識，能彌補現有不足[2]。

（2）酒店競爭日益激烈

酒店在開展日常經營管理的實踐過程中，不需要高端的技術和相關人才，這就導致酒店形成相對較低的行業門檻，經營管理模式易于復制，投資少回報快，導致從事酒店業的投資者數量越來越多，這就推動酒店行業市場競爭日趨激烈。戰略成本管理要求酒店聚焦于在長期內增強自身的競爭優勢，契合酒店長遠發展的戰略需求，且對市場環境具有較強的適應性[3]。

（3）新時期經濟發展的推動

在新時期，我國經濟轉變為高質量發展，以創新作為經濟發展的第一驅動力。對此，酒店行業既要重視對運營管理成本進行降低，又要重視增強核心產品具備的優勢，為客戶提供良好的服務體驗，并對價值鏈進行完整構建[4]。戰略成本管理具有較強的開放性和創新性特點，能良好契合新時期經濟發展特點。

3.酒店實施戰略成本管理的可行性

酒店決策管理層對戰略成本管理高度重視，并大力支持。該酒店現有的組織結構較為完善，且具有完備的崗位設置和人員安排，為戰略成本管理的良好開展提供了必要在組織和人員保障。

三、酒店戰略成本管理體系的構建策略

1.實施戰略成本管理的具體步驟

酒店基于桑克模式實施戰略成本管理，具體包括如下步驟：首先，從戰略定位上，對酒店進行科學分析，找準競爭戰略，并科學制定清晰明確的戰略目標；其次，從價值鏈層面，開展科學分析，基于戰略視角，開展對成本的有效溯源，精準找出各項成本的具體源頭，在此基礎上對實施戰略目標的具體方案進行科學規劃；再次，對成本動因進行科學分析，精準識別各項成本驅動因素，對戰略成本進行高效良好的控制；最后，科學設置相關評價指標，對戰略成本管理開展科學合理的評價、及時有效的修正、指導[5]。

2.實施戰略定位分析

以案例酒店為例，通過SWOT分析法，實施戰略定位分析，對競爭戰略進行合理選擇，并對戰略方向進行明確。

（1）酒店SWOT分析

該酒店的優勢主要體現在如下方面。一是酒店所處的地理位置相對優越，能為酒店帶來較多的人流量，產生的利潤較為可觀。酒店位于城市交通樞紐的中心地帶，交通便利，能為顧客提供良好的住宿體驗。二是客源量大。酒店環境優雅整潔，價格實惠，且提供的服務優質，形成良好的市場口碑，形成穩定的客源，加之交通便利，酒店周邊各類基礎設施完善，吸引了大量顧客。三是酒店管理層具有豐富的管理經驗，保障了酒店的高效有序運營。

該酒店主要有如下劣勢。一是酒店員工具有較大的流動性，從整體上看，員工素質有待提升。酒店員工在崗三年以上的人數較少，新招聘員工在經過一段時間的崗位工作后，極易離職。特別是一線服務員工，諸如客房人員、前臺接待的流動性最強。員工流動性強導致酒店人力資源成本增加。另外，酒店員工學歷普遍偏低，其業務技能和綜合素質均有待增強。二是對品牌工作缺乏重視，未能大力宣傳酒店品牌形象，酒店品牌知名度較低。外地顧客傾向于選擇知名度較高的酒店。三是經營方式呈現出同質化特點，未能形成差異化的經營管理模式和營銷戰略，未能提供差異化的良好服務，導致酒店產品和服務缺乏特色。

該酒店主要具有如下機會。一是經濟環境有利。酒店所在城市經濟發展成就顯著，為酒店發展提供的經濟環境良好。二是旅游發展帶動酒店業發展。酒店所在城市具有豐富的旅游資源，旅游業取得了良好發展，帶動了相關產業和酒店業的良好發展。

該酒店主要面臨如下威脅：酒店業競爭加劇。酒店行業門檻較低，且經營管理模式極易復制，在良好的經濟環境下，附近開設的酒店越來越多，導致相互之間的競爭日益激烈。

通過SWOT分析，可以看出酒店具備的優勢較為明顯，劣勢處于次要地位，發展機會較多。而較大的發展威脅相對較少。對此，酒店應把握機遇，整合自身資源優勢，實現對各類劣勢的有效彌補，實現對行業競爭的有效應對，增強自身定位的精準性。

（2）對戰略定位進行明確

酒店應實施低成本競爭戰略，并結合差異化競爭戰略，從經營管理鏈條涉及的各環節入手，探尋各種可能，對單元價值鏈進行有效的創新創造，有效減少酒店實施運營管理耗費的成本，增強各項產品和酒店服務的特色，促進戰略目標的良好實現[6]。

3.實施酒店價值鏈分析

酒店應對價值鏈涉及的各環節進行分析，找準各節點相應的增值與非增值活動，對價值鏈流程進行優化整合，實現對成本的有效降低[7]。

（1）對酒店內部價值鏈進行分析

酒店內部主要包括兩類價值鏈：一類價值鏈是基本活動，例如酒店開展的市場營銷、酒店為顧客提供的客房預訂和入住登記等各項服務、酒店為顧客提供的洗滌用品和餐飲套餐等；另一類價值鏈是輔助活動，涵蓋酒店開展的人力資源管理活動、基礎設施建設以及物資采購等[8]。

從市場營銷來看，酒店具有相對集中的客源。酒店主要將網絡營銷作為主要營銷手段，與各類旅游網站，諸如去哪兒、藝龍、攜程等聯合開展網絡營銷，酒店按比例向網站支付傭金。對于協議單位，酒店提供一定的價格優惠和折扣。另外，酒店還保留了懸掛橫幅、發宣傳頁、設置熒光顯示屏等營銷手段。在新媒體時代，酒店應對現行的營銷模式進行創新，拓寬微信、微博等新媒體宣傳渠道。

從洗滌業務來看，酒店構建了小型洗衣室為顧客洗滌衣服，但實際使用率較低，導致資源閑置浪費，還增加了設備養護費用。對此，酒店應抓好住宿核心業務，將非核心的洗滌業務向外轉包。

從基礎設施來看，酒店客房主要采用租賃經營，相對于自建房屋，無須投入大額投資。租賃經營還能實現對投資成本的快速回收。酒店遵循簡約精致的裝修理念，選用綠色環保且價格低廉的裝修材料，營造整潔舒適、溫馨大方的客房環境，不僅具有較強的實用性，還能實現對裝修費用的有效節約。酒店投資成本的減少，有助于拓寬酒店盈利的空間。但酒店應考慮租賃風險，當租賃的房屋到期后，酒店應科學規劃未來的發展方向，有效減少租賃存在的風險。

從人力資源管理方面來看，酒店產業具有較強的服務性質，使用的勞動力較多，在酒店總成本中，人力資源成本占據著巨大比例。酒店員工的業務技能和綜合素質會直接影響酒店形象。酒店一線員工具有較大的流動性，會增加員工培訓費用，導致培訓資源的浪費。酒店采用扁平化的組織結構進行管理，能形成通暢的層級溝通，有助于提升工作效率。

從產品開發來看，酒店推出新產品能促進對市場的開拓。但實際上，酒店未能形成專業的新產品開發團隊，其產品服務缺乏創新，在產品開發方面仍相對薄弱。

從物資采購來看，酒店對物資進行采購需遵循相關規章制度，并要求部門經理對物料申購單進行簽字確認，再由采購人員匯總各項申購單后，統一安排采購活動。從酒店采購的次數和批量來看，酒店采購的隨意性較強，對批量采購缺乏科學分析，導致采購成本的間接增加。酒店對采購批量和采購次數進行科學控制，能實現對采購成本和倉儲空間的有效節約。

（2）對酒店外部價值鏈進行分析

對酒店而言，外部價值鏈主要包括與酒店聯系密切的供應商、競爭者和顧客。

從供應商價值鏈來看，供應商向酒店提供的各類物料價格和質量會直接影響酒店產品服務的質量，并對酒店成本造成約束。酒店在對供應商進行選擇時，需遵循相關規章流程，其標準要求質優價廉，并通過詢價、熟人推薦、競爭性談判等方式選擇供應商。

從顧客價值鏈來看，酒店強調以顧客為本，致力于為顧客提供優質良好的服務體驗。酒店針對顧客服務制定了相關標準制度，為顧客提供了優質周到的服務，贏得了顧客好評。酒店應繼續對顧客價值鏈進行深入挖掘，在較長時期內保持競爭優勢。

從競爭對手價值鏈來看，酒店周邊開設了諸多快捷酒店、星級酒店。酒店對競爭對手進行選擇，應對酒店地理位置、裝修檔次、目標客戶與價格定位等因素進行綜合考慮，并從酒店規模、基礎設施、客房數量等方面對競爭對手進行分析。

通過價值鏈分析可知，酒店主要包括以下成本來源：對基礎設施進行維護耗費的成本、市場營銷、人力資源管理等活動，在餐飲服務增值、產品開發等方面未能增加投入；為顧客辦理登記入住與退房活動實際耗費的成本相對較少，具有較大的增值空間。酒店尚未對上游供應商形成良好的規模效益，缺乏較強的議價能力，現有的直接供應商較少。

（3）對價值鏈進行優化

酒店應對各類價值鏈具體涉及的各方力量實施精準有效的識別，實時關注成本形態，并對成本空間進行實時分析，對各方力量進行優化整合，促進價值鏈各個節點充分發揮其作用，并從價值鏈各環節探尋低成本的可能性。酒店應在保障產品服務質量的基礎上，盡量減少各類非增值活動，并增加餐飲服務增值、產品開發等各類增值活動。酒店應將非核心的洗滌業務等進行外包，將精力集中于核心業務。酒店應與供應商構建良好的長期合作，加強雙方聯系。酒店應在顧客需求導向的基礎上構建顧客檔案，增強顧客的服務體驗。酒店應實時關注競爭對手的動態變化，并采取有效的應對措施。

四、酒店實施戰略成本管理的保障措施

1.建設高素質的人才隊伍

酒店的良好發展有賴于高素質人才的支撐。從整體上看，酒店員工素質相對較低，缺乏專業的酒店管理人才。對此，酒店應高度重視對高素質專業人才的培養，建設高素質的人才隊伍，為創新發展提供強有力的驅動力量。酒店要遵循以人為本的原則，構建科學的人力資源戰略，對酒店管理專業人才進行引進，為酒店人才隊伍補充新鮮“血液”，促進酒店增強創新能力和競爭優勢。同時，酒店應針對在職員工構建系統完善的培訓體系，對在職員工加強培訓，通過培訓從整體上增強在職員工的業務技能和綜合素質。酒店要注重對員工培訓效果開展嚴格考核和科學評估，有效保障各項培訓內容在酒店各項工作實踐中的良好落實，對在職員工提出的合理化建議進行認真聽取和慎重采納，有效增強培訓工作的實際效果。酒店應通過建設高素質人才隊伍推動人力資源體系的科學構建，對員工價值進行充分尊重，對員工潛能進行深入挖掘，為員工創設良好的工作環境和發展條件，形成對員工的有效激勵，促進員工在最大程度上發揮自身價值。

2.加強酒店組織機構建設

戰略成本管理拓展延伸了成本管理的內容，具有較強的復雜性。酒店實施戰略成本管理，有賴于組織機構提供的人員保障。對此，酒店要對自身組織機構加強建設。酒店應專門構建負責戰略成本管理各項工作的小組，在該小組下，應設置執行小組。由執行小組對具體工作方案進行科學制定、有效實施和嚴格考核。酒店財務部應在執行小組中占據核心地位，對小組決策和各項決定進行積極落實[9]。

3.加強酒店文化建設

文化是企業重要的軟實力，體現了企業的核心競爭力。企業必須加強文化建設，才能有效增強并長期保持競爭優勢。對此，酒店要加強自身的文化建設，加強戰略成本管理思想對各部門和各崗位員工的滲透，從整體上引導酒店員工對戰略成本管理思想和相關文化的認同，增強酒店對員工的凝聚力，引導員工高效良好地執行酒店制定的各項制度措施，將戰略成本管理的具體措施有效落實到各項工作環節中。

4.加強酒店制度建設

酒店要對制度建設進行加強，保障酒店的良好運營和戰略成本管理的貫徹落實。酒店應契合戰略成本管理，構建配套的系統管理制度，從制度層面為各項工作的有序開展提供支持和約束，保障戰略成本管理目標的良好實現。

五、結語

綜上所述，酒店實施戰略成本管理具有必要性和可行性。酒店要通過明確實施戰略成本管理的具體步驟、實施戰略定位分析、實施酒店價值鏈分析等策略構建戰略成本管理體系。另外，酒店要通過建設高素質的人才隊伍、加強酒店組織機構建設、加強酒店文化建設、加強酒店制度建設等措施保障戰略成本管理的良好實施。