后共享時代施工項目財務管理問題對策研究

林慈航

（中交一公局廈門工程有限公司，福建 廈門 361021）

一、引言

隨著國際政治格局的變化莫測，國家啟動了雙循環(huán)戰(zhàn)略，大力發(fā)展社會主義國內市場經濟，各地政府紛紛啟動基建工程，建筑施工行業(yè)成為目前拉動經濟及解決就業(yè)的主力軍之一。然而，施工企業(yè)經營規(guī)模大，管理機構層級多，企業(yè)管理鏈條長，管理經營效率低下決定了施工項目傳統(tǒng)財務管理模式標準化低、提供的會計信息質量不高，參與項目經營決策度低。基于此，很多大型施工企業(yè)結合各自實際需求，紛紛創(chuàng)建了財務共享中心。

二、后共享時代施工項目財務管理存在的問題

（一）思想轉變慢，職能定位認識不清

當前，項目財務工作更傾向于業(yè)務財務：主要有銀行賬戶的管理、印鑒管理、款項催收、資金的撥付管控、參與經濟合同的評審、債權債務清理及對賬、預算管理、資產及存貨管理、稅務籌劃及業(yè)務辦理等。推行財務共享服務后，很多簡單的制單業(yè)務會轉移到相關業(yè)務部門，項目財務則更多地體現在審核業(yè)務是否符合制度規(guī)范及要求，在會計監(jiān)督的角色上發(fā)揮作用。然而，由于共享后財務人員配置減少，很多施工項目在財務思想上還是停留在共享前的狀態(tài)，注重傳統(tǒng)業(yè)務，對共享業(yè)務稽核標準時時更新學習不足，忙于應付共享稽核；對自己的職能定位認識不足，不知道自己到底要干什么。

（二）管理滯后，風險管控能力不足

目前，國內大型施工企業(yè)基本上是推行項目經理責任制，公司與項目經理簽訂經營指標責任狀，將經營權利下放給項目經理，通過經濟合同簽訂、結算與資金支付審批，最終決定權集中到公司，加上不定時督查來管控項目成本。項目實際生產容易受當地政府、地理環(huán)境、氣候、人文等多重復雜因素交雜影響而出現偏差，公司無法第一時間掌握項目情況，造成管理滯后。部分項目由于項目經理無法形成合力，防范項目風險的意識不到位，缺乏應對風險的管控能力。

（三）缺乏部門間聯動，業(yè)財融合不足

建筑施工企業(yè)規(guī)模大、項目分布廣，屬于勞動密集型產業(yè)，施工項目管理人員結構復雜。很多項目為能早進場施工，都是東拼西湊組成一個管理團隊。業(yè)財融合深度不足，各部門各自為政，導致組織渙散，執(zhí)行力低，管理效率低下。因此，只有從簡單的會計核算逐漸向管理會計轉型，深入施工現場一線，了解工程施工進展情況，以及人工料機等資源的配置情況，加強與業(yè)務部門的聯動，才能對事后的財務數據進行有效、系統(tǒng)的分析，并加工及評價，從而可以透過數據看到現場業(yè)務的支撐，為項目管理者決策提供支持。

（四）財務人員水平參差不齊，團隊建設不足

建筑施工項目很多處于郊區(qū)、偏遠山區(qū)，離主城區(qū)遠，交通不方便，這就導致了施工項目財務人員素質水平存在很大的差距。隨著建筑企業(yè)的快速發(fā)展，很多新業(yè)態(tài)的出現，后共享時代項目財務人才培養(yǎng)及儲備呈現不足，對自己定位不準確，對新的財務技術及知識了解也不夠，因此，無法跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。對于施工項目財務人員的現狀，企業(yè)組織的培訓形式單一，缺乏對團隊建設的重視，沒有形成良好的財務梯隊，人才培養(yǎng)及儲備不足。

（五）管理系統(tǒng)多，財務信息化融合不足

隨著信息時代的來臨，為了提高財務管理效率，降低人工成本，施工企業(yè)大量采用信息技術開發(fā)各種先進的管理系統(tǒng)。例如，國內大型建筑企業(yè)基本聯合浪潮開發(fā)自己賬務核算系統(tǒng)，而采用久其公司的系統(tǒng)來填制報表，賬表系統(tǒng)分離，無法真正意義地打開端口，實現報表自動取數；而成本審批又采用0A系統(tǒng)，通過PM系統(tǒng)，人工推送到財務系統(tǒng)。就單個系統(tǒng)自身功能無比強大，適合機構層級多、鏈條長的大型建筑企業(yè)，但是各個管理系統(tǒng)無法通過信息化實現財務管理的融合，無法統(tǒng)一口徑實現共享，進而無法實現降本增效。

三、提升后共享時代施工項目財務管理水平的對策

（一）轉變思想，認清職能定位

后共享時代，隨著施工項目財務人員職能的轉變，從傳統(tǒng)的核算職能轉向業(yè)務財務，需要更多地參與到施工管理的各個環(huán)節(jié)，做實做細財務分析工作。因此，財務人員必須轉變思想，工作思路要跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。建筑企業(yè)發(fā)展到某一階段，財務各方面的工作思路和事務性安排就一定要跟著做出相應的調整。所有工作都要從企業(yè)發(fā)展階段、所處行業(yè)、整個產業(yè)鏈的發(fā)展著眼。我們要從“算” 到“管”去轉變，要有金融思維和管理經濟理念，要做好投資商和承包商的思維轉換。項目財務經理應善于觀大勢、謀大事，自覺從大局角度出發(fā)，主動謀劃，積極參與項目合同談判、文本審核等，做好項目前期的財務策劃，始終堅持項目利益最大化原則。同時，作為業(yè)務財務，項目財務人員要有高度的責任心、榮譽感，主動關心國家政治、國內外經濟形勢、把握財稅、金融政策，認真學習領會相關會議精神，提升自身素質能力水平，確保工作有效開展。

（二）強化基礎工作，提升控制經營風險的能力

建筑施工行業(yè)是一個高度市場化競爭的行業(yè)，各工序成本透明，行業(yè)利潤率偏低，想要立于不敗之地，關鍵在于項目管理，而財務管理是項目管理的重要組成部分。項目財務管理通過不斷豐富管理手段，采取創(chuàng)新手段，可以提升價值創(chuàng)造，降低項目經營風險。

1、做好資金管理工作。項目財務要跟緊業(yè)主計量款的催收，控制好資金流出節(jié)奏，在滿足項目施工需要的前提下，最大限度地將資金沉淀時間延長，并歸集到總部統(tǒng)一管理，以發(fā)揮資金池作用。投資項目更要統(tǒng)籌好資金管理，充分利用國家各種優(yōu)惠政策，爭取低息貸款，減少資本金的占用，對外付款盡量采取貼息低的承兌匯票、e信通等金融產品。

2、做好稅務籌劃工作。項目一進場就應加強與地方稅務局的聯系，以了解地方稅務政策，結合項目中標清單及標后預算，做好項目的前期稅務籌劃。在經濟合同簽訂中嚴把稅務關，在成本不變的前提下，選擇對項目最有利的計稅方式。每季度根據項目實際，聯合經營部與材設部對項目稅負進行測算，根據測算分析結果，適時調整項目經濟合同稅率，避免稅負過高或者過低，過多的占用項目資金流，統(tǒng)籌項目銷項和進項之間的平衡。

3、做好會計基礎工作。雖然項目納入了財務共享服務中心，項目仍需加強會計基礎工作，明確成本費用各科目核算內容及要求，按照收入與成本匹配的原則，對已發(fā)生未入賬成本、提前攤銷、原材料掛賬、長賬齡預付款等進行調整，反映項目真實盈虧情況。加強對項目間接費用的控制，按月分析，并將分析結果反饋給項目經理，用以決策參考。

4、做好財務風險分析工作。項目財務人員應時刻關注項目的進度情況，結合項目各項財務指標進行分析，透過數據發(fā)現項目管理存在的問題，并將問題進行深入剖析，提出可行的改進意見，同時反饋給決策層，以及時把控項目可能存在的經營風險。在管理上盡可能多做未雨綢繆的事情，而少做亡羊補牢的事情。

（三）加強部門聯動，提升業(yè)財融合水平

后共享時代項目財務轉變，要求參與項目全成本核算、日常經營管理，著重過程把控，貫徹項目經營全過程，改變以往的事后核算，在項目上做到事前預測，事中把控。這樣就要求項目財務加強與各部門的聯動，避免自己單打獨斗。與工程部技術主管深入施工現場一線，了解工程進展情況，了解各工程部的工序施工成本；與材料部到現場參與材料盤點，了解施工材料的消耗情況，了解量差與價差；與安全部到現場了解安全生產經費的投入情況；與試驗室到拌合站了解配合比優(yōu)化情況；與辦公室了解后勤保障投入情況，以及與經營部了解項目的施工預算情況。經過日常與各部門的聯動，財務人員對項目經營情況有個比較清晰的認識，從而能更好地做好財務分析，做到財務服務業(yè)務，財務規(guī)范業(yè)務。同時，加強與公司財務管理部、審計部和財務共享中心的聯動，實現信息共享，打通財務數據資源，提高決策支撐作用。

（四）嚴管厚愛相結合，加強財務團隊建設

要發(fā)揮后共享時代施工項目財務由“算”到“管”的作用，就必須不斷提高項目財務人員的綜合素質。首先，通過高目標導向，實現嚴管與厚愛相結合，提升項目財務團隊建設；其次，通過財務講堂，加強團隊的學習和培訓；再次，通過將項目財務人員分類，建立梯隊人才庫，結合他們的職業(yè)目標，做好業(yè)務財務及戰(zhàn)略財務人才的儲備和培養(yǎng)；最后，根據企業(yè)發(fā)展需要，為項目財務人員建立職位晉升渠道。

（五）提升信息化融合水平，為項目財務減負

不斷加強財務信息化建設，推動項目精細化管理，進而推動財務管理職能落地。推動財務信息化建設，就需要實現財務業(yè)務一體化，統(tǒng)一系統(tǒng)平臺。同時，完善信息化管理制度，融合資金管理系統(tǒng)、債權債務系統(tǒng)、總賬管理系統(tǒng)、網上報賬系統(tǒng)及稅務系統(tǒng)，實現數據一次采集，多方共享。通過財務信息化的建設及融合，可以大大提升財務管理的效率及質量，為施工項目財務減負增效。

四、結束語

針對后共享時代施工項目財務管理存在的問題，項目財務人員要認清形勢，積極面對變化和挑戰(zhàn)，勇于探索，轉變理念，擴展財務學習內涵和外延。重點圍繞生產經營目標、考核指標，將提升效率、預測改善指標等作為管理轉型的方向。通過轉變思維，認清職能定位，不斷強化基礎工作，細化資金管理、稅務籌劃、會計核算及風險把控工作，采用金融創(chuàng)新手段提質增效。只有注重財務團隊建設，提升自身綜合水平，加強部門聯動及業(yè)務融合，通過財務信息化建設，全方位、全過程參與項目管理，才能跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。