“油公司”模式下員工能力培養的對策

文｜李美娜

2018 年8 月，集團公司出臺人事勞動分配制度改革實施方案。同年12 月，勘探與生產分公司印發推進“油公司”模式改革的指導意見，提出在中國石油上游業務建成“主營業務突出、輔助業務高效、生產綠色智能、資源高度共享、管理架構扁平、勞動用工精干、市場機制完善、經營機制靈活、制度流程順暢、質量效益提升”的中國石油特色“油公司”。由于此項改革在中國石油推行時間不長，對項目部來說，沒有更多成熟經驗可借鑒。那么，想要更好、更順利的推進“油公司”模式改革運行，人的作用發揮是無可替代的核心要素。因此，在“油公司”模式下如何提升員工的能力素質以及如何最大程度激發員工主觀能動性，具有一定研究意義。

一、“油公司”模式特點

“油公司”模式是針對石油企業上游板塊公司，通過精干勞動用工、強化市場競爭、降低工作成本，實現效益最大化。“油公司”模式主要有以下三個特點。

（一）組織結構扁平化

通過減少行政管理層級縮小用工總量，行政管理層級減少后，二級單位管理人員向上對接油田公司，向下直面乙方單位。致密油氣勘探開發項目部管理部門相對集約，管理人員向上、向下有多口業務要匯報、傳達和落實，所以管理人員需具備較強的綜合素質，以便高質、高效推動工作。

（二）生產管理專業化

剝離企業辦社會職能，集中精力做強油氣勘探、油氣開發等主營業務。改革的推進是企業為了實現更高的發展目標和經營管理目標，員工就要在思想上、能力上快速轉變提升，及時跟上發展變化。

（三）服務隊伍市場化

逐步取替企業內部專業服務隊伍，引入競爭機制，面對市場進行招標，競標隊伍以價優質高獲取勝利，這也從根本上提升了工作質量、標準和效率；用工單位可以根據每年工作計劃，定量招標隊伍，確保成本不浪費。

二、“油公司”模式下員工需要具備的能力素質

根據“油公司”模式特點，企業可以建設一支業務精湛、管理高效、綜合能力突出的“一專多能”員工隊伍，確保工作安全、優質、高效運行。

（一）業務能力過硬

在“油公司”模式下，員工上對分公司是執行者，工作在執行中要不斷修正，優秀的執行者要把問題超前、全面考慮進而掌控全局、從容不迫；橫向面對科室同事是替補者，根據工作情況科室內部設置AB 崗，要做到及時、高效接手對方工作，保證各項工作環環相扣；下對人數多、差異性強的乙方單位是指導者，工作具有臨時性、突發性，指導者要做到處變不驚、條理清晰、指導全面，推動工作穩步前進。所以，“油公司”模式下，員工的業務能力必須過硬，“一崗精、兩崗會、三崗通、四崗懂”不僅是企業培訓員工的最高目標，也是能力過硬的衡量標準。

（二）管理能力過硬

在“油公司”模式下，員工需要完成一項或者幾項工作計劃、執行和總結，所以，員工需要過硬的管理能力。管理能力包含計劃管理能力、差距能力、問題解決能力和創新能力。計劃管理能力是將工作內容考慮周詳，設置合理有序的工作計劃，并有效掌控計劃推進的進度和質量，最終實現預期目標。差距能力是跟蹤工作進展過程中，敏銳地發現實際工作與理論標準比較的偏差，在偏差擴大之前妥善改進和解決，在糾正偏差過程中全面檢視了問題解決能力、應對能力以及創新能力。問題解決能力是推動工作順利完成的必要條件之一，而創新能力是推動工作再上新高的必備要素。管理能力是對思想性、邏輯性、經驗性和心理素質的綜合考量，可以通過實踐、思考、總結、改進不斷提升層次水平。

（三）基礎綜合素質過硬

基礎綜合素質是支撐業務能力和管理能力過硬的基石，所以基礎綜合素質過硬是前提。基礎綜合素質全面考察思想態度、觀察能力、實踐能力、思維能力、整合能力和交流能力，這里的交流能力包括語言交流能力和文字交流能力。基礎綜合素質過硬能夠優化工作質量、提高工作效率、推動工作水平邁上新臺階。

三、致密油氣勘探開發項目部人員情況特點

（一）隊伍整體年輕化

項目部現有員工50 人，平均年齡37 歲，80 后24人，其中85 后14 人，90 后13 人。所以，項目部隊伍整體更有活力、學習力和創造力，也能更好拉動內生動力。

（二）工作經驗單純化

隊伍年輕化衍生的第二個特點，部分員工工作經驗單純化，面對從未接觸的工作內容，需要邊做邊學邊請教，卻也給予了更廣闊的創造力。

（三）工作經歷基層化

由于部分員工來自基層或三級單位，工作中執行多于管理。所以，工作站位偏于基層的同時，工作作風非常扎實、有效。

（四）學歷呈現高層次化

項目部全體員工最高學歷都在本科及以上，高學歷表明項目部是一支素質高、競爭能力強、學習能力優的隊伍。

四、“油公司”模式下員工能力培養的建議

企業對員工能力要求隨著社會變革不斷發生變化，在“油公司”模式改革進程中，如何增強能力培養的針對性、有效性需要不斷地探索。

（一）注重實踐鍛煉，實施“三走”階梯培養法，促進本領過硬、堪當重任

能力本領是在轟轟烈烈的實踐中“煉”出來的，根據個人情況開展階梯式實踐鍛煉，利用實踐揚長補短、不斷進取、加快成長。第一階梯選送管理經驗薄弱人員走下去到生產一線掛職錘煉，豐富工作經歷，增加解決復雜問題能力。第二階梯選送有發展潛力的員工走出去到其他崗位交流工作，到其他科室跟班學習，增長才干、開拓視野。第三階梯創造機會選送成熟人員走上去到分公司實踐學習，開闊思維、提升站位。只有通過一個階梯的培養合格才可進階下一階梯培養，形成動態流動管理。

（二）注重職業生涯設計，實施“四抓”過程分解法，促進目標培養、成長成才

職業生涯設計以成就員工、調動員工積極性為目的。一抓目標設定，根據分公司雙序列確定發展方向，確立長期職業目標和若干短期職業目標，利用短期目標實現支撐長期目標完成。二抓現實審查，助力員工進行環境形勢和政策分析，全面掌握縱向晉升、橫向流動的機會幾率。三抓行動計劃，結合目標制定可操作性行動計劃，可以有效運用實踐鍛煉、學習培訓等現有資源。四抓調整反饋，定期進行情況反饋，掌握計劃是否如期執行，按照形勢變化、個人意愿等及時調整目標、計劃。

（三）注重學習培訓，實施“四種制度”達標晉級法，促進深入思考、以訓代練

年輕隊伍優勢是思想活躍、學習能力強、可挖掘潛力大，根據以上特點開設項目部學習培訓班，設定學習培訓日。一是師徒雙向選擇制，班子成員擔任企業導師，科室長擔任業務師傅，員工進行自薦，師傅和員工同時進行選擇，雙向互相選擇既成師徒，其他由組織分配。二是以訓代練制，根據員工需求整合課題，員工自選課題研究備課，既當學習者也當授課者。三是讀書交流制，選取重點書籍進行思想、觀點交流，拓寬視野、博采眾長、宏觀思維。四是以賽代考制，將青年論壇等比賽作為驗收學習成果的考試，考核優秀的人員晉級成功可推薦到分公司、集團公司等培訓班進行深化學習。

五、用好激勵機制充分調動主觀能動性

激勵機制是激發員工干事創業的方式之一，更是著眼解決和避免“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的有效方式。

（一）用好精神激勵

精神激勵是內在激勵。強化榮譽激勵，認可員工的付出、努力和進步，加強典型培養、選樹、宣傳，設立“先鋒團隊”“先鋒個人”等獎項，通過會議表彰、設立榮譽榜、外出學習培訓、媒體宣傳等多種方式，增強獲得感，激發主動性；強化目標引領，設置績效考核目標、業績指標和成長目標，有效引導和激勵員工行為，營造比學趕超的良好工作氛圍。

（二）用好物質激勵

物質激勵必須公平公正、公開透明。推動精準激勵使用更精準，公開精準激勵使用規則、使用明細，增設團隊精準激勵，增強整體戰斗力；推動解決困難更貼心，從切實解決員工實際困難為出發點，注重創造良好的工作、學習、生活條件；推動職稱評定更快速，對項目部發展、科研、生產運行等做出重大發現、創新的人員，在條件相同時擁有優先通過權。

（三）用好制度激勵

制度是目標實現的保障，任何激勵最終都應與制度激勵結合起來。建立激勵制度體系，展現民主、公平、適用原則，明確激勵內容、規則和程序，每年工作會對制度體系進行修訂和審議，對激勵結果定期進行公示，營造激勵氛圍。

“油公司”模式的構建是為了提高管理效率和競爭力，企業通過吸引優秀人才、培訓現有員工方式，激發員工潛能，員工在成長成才的同時助力企業實現效益最大化。