創建以績效為導向的國有企業文化

文｜林 崢

員工的創造力和積極性是企業可持續創新和競爭優勢的重要來源。本文從工作實際出發，分析國有企業文化建設工作中顯露的問題和薄弱環節，進而從績效目標導向的角度，試圖調動員工積極性，完成企業文化的影響滲透，使得員工認識到自我提升的重要性，形成追求卓越的工作思維與價值觀念。

一、創建績效導向的企業文化的研究背景

“以人為本”是企業文化建設的靈魂和主旋律，人是企業活動的中心。員工的創造力和積極性是企業可持續創新和競爭優勢的重要來源。因此，在國有企業積極落實勞動、人事、分配等“三項制度”改革的大背景下，加強績效激勵的“指揮棒”作用，并在公司內部打造良好的績效文化，激發全員工作熱情，使得各崗位員工均能夠將公司發展與個人需求結合，促進國有企業的長遠發展顯得格外重要。

從企業文化建設的角度來看，企業文化是企業相對穩定的思維習慣和行為準則，本質上是企業職工集體認同且能夠自覺遵守的價值觀念、行為態度。企業文化建設是對企業文化自身的分析、提煉、整合、調整和重塑，打造的重點應關注企業管理氛圍推進，深刻分析不同發展階段下，企業文化是否能夠與企業發展需求及社會發展趨勢相契合，同時，推進將人才開發管理融入績效文化建設，將績效與員工的工作、生活需求聯系起來，使得員工能夠將不斷提高工作績效作為核心目標，實現用文化推動工作效率。

從績效目標導向的角度來看，企業調動員工積極性需要通過運用激勵、公平、人本管理、管理者自身表率行為等多種方式，研究達成任務目標的全方位因素，分析企業環境、團隊和任務對員工的多樣性影響作用，從而完成企業文化的影響滲透，使員工認識到自我提升的重要性，形成追求卓越的工作思維與價值觀念。

二、國有企業文化建設中顯露的問題和薄弱環節

（一）企業文化建設的導向不夠實

1.績效導向的企業文化缺失。傳統文化講究“和為貴”，這種不得罪人的文化沉淀反映到工作中，就是充當老好人，特別是在國有企業中，由于人員流動少，在績效考核時，往往管理者對被考核者難以進行批評性評價。國有企業“重資歷、輕能力”的思維觀念在一定程度上依然存在，從而導致“干好干壞一個樣”的工作認知。因此，企業要使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把涉及“人”的各項決定，諸如崗位安排、工資報酬、晉升降級等，看成是一個組織的真正“控制手段”，將有關“人”的各項決定向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么，必須通過績效文化改變員工認知，從而引導其工作行為。

2.員工價值觀的引導不足。公司在深入員工內心引導員工價值觀調整方面，一定程度上缺乏剛性手段。員工的個人目標與公司的整體目標存在一定差距，這種思想上的差異性不可避免。譬如，公司積極組織參與街頭執勤站崗等社會公益活動，是公司彰顯社會責任的表現，但與員工個人沒有任何利益關聯。因此，在要求員工為企業積極作出貢獻的同時，絕不能忽視員工的付出與應得的回報。只有讓員工認同公司的社會價值，增強員工的主人翁意識，才能促使員工不斷調整自己原有的價值觀以與企業精神相契合。

3.績效管理的標準難以量化。在推進執行能力建設方面，干部員工行為規范落實情況缺乏量化標準。在制度標準建設中，缺少操作性強、具有約束性的量化的考核標準，參加活動以及日常表現記錄不全，工作任務量化不夠清晰，實行目標考核，對員工完成的工作量多少并不能如實反映，如員工管轄的客戶數量、管理內容、工作難易程度、時長等因素在考核上沒有差異。因而不能準確衡量員工履行義務和作用發揮情況，對員工的評價更多的是感性。還需要進一步體現“按勞分配”的分配理念，才能真正做到以人為本、唯才是用、人盡其用，才能切實加強執行文化建設。

（二）企業文化建設的激勵不夠活

1.分配機制多元化應用存在局限。在分配機制多元化的應用上還存在一定的局限，一定程度上存在平均主義傾向，容易引發不同部門間工作量有差異但拿平均，同一部門內能力強的員工多干但拿平均，事務性工作員工和創新性工作員工拿平均，新員工和老員工薪酬差距小等問題。事實上，平均主義傾向看起來“人人有份”，實際上正向的激勵作用十分有限，相反還可能會因不公正產生“獎懶罰勤”的負效應。公平作為員工的一種心理感受是薪酬滿意度的根本，將員工實際付出和工作成效緊密掛鉤，重視員工個體差異，合理地拉開差距才是真正的公平。

2.激勵體系的綜合化程度不足。總體看，國有企業仍較為依賴崗位目標對員工進行管理，十分重視對員工崗位工作任務的完成情況進行考核，忽視了對員工崗位工作以外積極行為的認可。比如，為趕工期推遲下班、節假日主動加班、維護公共衛生、節約用電、解決本職工作外的工作難題、排除安全隱患等，得不到應有的認可。從激勵有效性角度，還需進一步深化完善激勵的內涵和手段。處理好日常激勵和專項表彰獎勵之間的關系，將榮譽表彰與干部政績考核、干部提拔任用掛鉤，注重加強人文關懷式的日常激勵方式運用。

（三）企業文化建設的協調不夠準

1.活動和任務推進的系統性有待提高。客觀上，在組織社會類、公司類活動和任務時，與中心工作或員工本職工作結合度低，一定程度上存在形式單一、創新不夠的問題，不能顧及員工手頭工作情況，導致多項活動“撞車”，同時各部門、各單位不同程度存在任務集中在少數人身上的現象，加重了這類員工認為公司活動可有可無，手頭工作忙不完，公司活動是負擔的思想；主觀上，個別干部員工缺乏大局觀、集體觀，存在自轉現象，參加公司活動積極性不高、主動性不強，個別黨員沒有發揮黨員先進作用。

2.內部互動與交流有待加強。公司上下級之間還未創造出無縫溝通的文化氛圍。中層領導作為績效經理人的作用發揮不夠充分，大部分人關注的重點還是停留在考核階段，存在重結果輕過程的問題，對員工的溝通輔導及反饋改進、成長及培養等方面的關注度不高。而不論是制定績效計劃、對績效計劃的實施糾偏、績效評估、反饋面談等每一環節都離不開中層領導和員工雙方的互動溝通。因此，必須高度重視溝通給企業發展所帶來的深遠影響，強化文化認同。

三、創建績效導向的企業文化的對策研究

（一）明確績效導向的企業文化的目標

以績效為導向，著力提升國有企業文化的“三個目標”：一是著力提高企業文化滲透度，提高活動出勤率、有效性、創新貢獻度，增強企業活力；二是著力增強員工主人翁意識，提升隊伍的整體凝聚力和戰斗力；三是著力推動員工日常管理精細化、科學化和規范化，提升干部員工執行力。

（二）創建績效導向的企業文化的對策研究

1.以創建績效導向的企業文化為目標，打造“一把手”工程，加速企業提質增效，促進企業文化實起來。西爾斯公司曾做過一個調查發現：如果員工對顧客的態度能夠改善5%，那么顧客滿意度會提升1.3%，企業績效則會提高0.5%。這充分說明，員工在向客戶傳遞的過程中起著承上啟下的作用。樹立并提倡激勵體系建設促進企業文化落地，將統一的企業文化認知認同和落實情況作為人才招聘、日常薪酬績效考核、干部選拔和評選先進典型的標準之一，并納入“四好”領導班子建設。

2.以強化績效過程管控為重點，突出考核“指揮棒”作用，進一步優化考核指標設置，細化完善正面行為和負面行為梳理清單，促進企業文化準起來。一方面通過設置“基準分+突出貢獻加分”的考評方式，解決部門考核指標差異較大、業績橫向不可比的問題，使不同屬性的部門均有獲得正向激勵的途徑；另一方面，強化負面量化考核，制訂細致的減項扣分標準，動態調整負面清單內容，推動被考核人員嚴守安全紅線，減少日常工作差錯，引導并固化員工行為。

3.以運用技術工具為手段，優化多元化的場景應用，豐富激勵機制新內涵，促進企業文化活起來。以員工行為對企業做出的貢獻為核心指引，從企業文化、創新研究、社會責任、部門協作、素質提升等場景維度出發，創新激勵內涵，構建員工貢獻度積分管理新模式。通過操作性強、具有約束性的量化考核標準，對員工參與企業文化建設的行為貢獻進行量化積分管理，構筑員工業務、素質和能力提升機制。同時，實施分層分類分崗位激勵機制，在采取多元化激勵方式上加大力度。