創(chuàng)建以績效為導(dǎo)向的國有企業(yè)文化

文｜林 崢

員工的創(chuàng)造力和積極性是企業(yè)可持續(xù)創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢的重要來源。本文從工作實(shí)際出發(fā)，分析國有企業(yè)文化建設(shè)工作中顯露的問題和薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)而從績效目標(biāo)導(dǎo)向的角度，試圖調(diào)動(dòng)員工積極性，完成企業(yè)文化的影響滲透，使得員工認(rèn)識到自我提升的重要性，形成追求卓越的工作思維與價(jià)值觀念。

一、創(chuàng)建績效導(dǎo)向的企業(yè)文化的研究背景

“以人為本”是企業(yè)文化建設(shè)的靈魂和主旋律，人是企業(yè)活動(dòng)的中心。員工的創(chuàng)造力和積極性是企業(yè)可持續(xù)創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢的重要來源。因此，在國有企業(yè)積極落實(shí)勞動(dòng)、人事、分配等“三項(xiàng)制度”改革的大背景下，加強(qiáng)績效激勵(lì)的“指揮棒”作用，并在公司內(nèi)部打造良好的績效文化，激發(fā)全員工作熱情，使得各崗位員工均能夠?qū)⒐景l(fā)展與個(gè)人需求結(jié)合，促進(jìn)國有企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展顯得格外重要。

從企業(yè)文化建設(shè)的角度來看，企業(yè)文化是企業(yè)相對穩(wěn)定的思維習(xí)慣和行為準(zhǔn)則，本質(zhì)上是企業(yè)職工集體認(rèn)同且能夠自覺遵守的價(jià)值觀念、行為態(tài)度。企業(yè)文化建設(shè)是對企業(yè)文化自身的分析、提煉、整合、調(diào)整和重塑，打造的重點(diǎn)應(yīng)關(guān)注企業(yè)管理氛圍推進(jìn)，深刻分析不同發(fā)展階段下，企業(yè)文化是否能夠與企業(yè)發(fā)展需求及社會(huì)發(fā)展趨勢相契合，同時(shí)，推進(jìn)將人才開發(fā)管理融入績效文化建設(shè)，將績效與員工的工作、生活需求聯(lián)系起來，使得員工能夠?qū)⒉粩嗵岣吖ぷ骺冃ё鳛楹诵哪繕?biāo)，實(shí)現(xiàn)用文化推動(dòng)工作效率。

從績效目標(biāo)導(dǎo)向的角度來看，企業(yè)調(diào)動(dòng)員工積極性需要通過運(yùn)用激勵(lì)、公平、人本管理、管理者自身表率行為等多種方式，研究達(dá)成任務(wù)目標(biāo)的全方位因素，分析企業(yè)環(huán)境、團(tuán)隊(duì)和任務(wù)對員工的多樣性影響作用，從而完成企業(yè)文化的影響滲透，使員工認(rèn)識到自我提升的重要性，形成追求卓越的工作思維與價(jià)值觀念。

二、國有企業(yè)文化建設(shè)中顯露的問題和薄弱環(huán)節(jié)

（一）企業(yè)文化建設(shè)的導(dǎo)向不夠?qū)?/h3>

1.績效導(dǎo)向的企業(yè)文化缺失。傳統(tǒng)文化講究“和為貴”，這種不得罪人的文化沉淀反映到工作中，就是充當(dāng)老好人，特別是在國有企業(yè)中，由于人員流動(dòng)少，在績效考核時(shí)，往往管理者對被考核者難以進(jìn)行批評性評價(jià)。國有企業(yè)“重資歷、輕能力”的思維觀念在一定程度上依然存在，從而導(dǎo)致“干好干壞一個(gè)樣”的工作認(rèn)知。因此，企業(yè)要使績效管理體系得到順利實(shí)施和有效運(yùn)行，必須建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把涉及“人”的各項(xiàng)決定，諸如崗位安排、工資報(bào)酬、晉升降級等，看成是一個(gè)組織的真正“控制手段”，將有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定向組織中的每一個(gè)成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎(jiǎng)勵(lì)的是什么，必須通過績效文化改變員工認(rèn)知，從而引導(dǎo)其工作行為。

2.員工價(jià)值觀的引導(dǎo)不足。公司在深入員工內(nèi)心引導(dǎo)員工價(jià)值觀調(diào)整方面，一定程度上缺乏剛性手段。員工的個(gè)人目標(biāo)與公司的整體目標(biāo)存在一定差距，這種思想上的差異性不可避免。譬如，公司積極組織參與街頭執(zhí)勤站崗等社會(huì)公益活動(dòng)，是公司彰顯社會(huì)責(zé)任的表現(xiàn)，但與員工個(gè)人沒有任何利益關(guān)聯(lián)。因此，在要求員工為企業(yè)積極作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，絕不能忽視員工的付出與應(yīng)得的回報(bào)。只有讓員工認(rèn)同公司的社會(huì)價(jià)值，增強(qiáng)員工的主人翁意識，才能促使員工不斷調(diào)整自己原有的價(jià)值觀以與企業(yè)精神相契合。

3.績效管理的標(biāo)準(zhǔn)難以量化。在推進(jìn)執(zhí)行能力建設(shè)方面，干部員工行為規(guī)范落實(shí)情況缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)。在制度標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)中，缺少操作性強(qiáng)、具有約束性的量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，參加活動(dòng)以及日常表現(xiàn)記錄不全，工作任務(wù)量化不夠清晰，實(shí)行目標(biāo)考核，對員工完成的工作量多少并不能如實(shí)反映，如員工管轄的客戶數(shù)量、管理內(nèi)容、工作難易程度、時(shí)長等因素在考核上沒有差異。因而不能準(zhǔn)確衡量員工履行義務(wù)和作用發(fā)揮情況，對員工的評價(jià)更多的是感性。還需要進(jìn)一步體現(xiàn)“按勞分配”的分配理念，才能真正做到以人為本、唯才是用、人盡其用，才能切實(shí)加強(qiáng)執(zhí)行文化建設(shè)。

（二）企業(yè)文化建設(shè)的激勵(lì)不夠活

1.分配機(jī)制多元化應(yīng)用存在局限。在分配機(jī)制多元化的應(yīng)用上還存在一定的局限，一定程度上存在平均主義傾向，容易引發(fā)不同部門間工作量有差異但拿平均，同一部門內(nèi)能力強(qiáng)的員工多干但拿平均，事務(wù)性工作員工和創(chuàng)新性工作員工拿平均，新員工和老員工薪酬差距小等問題。事實(shí)上，平均主義傾向看起來“人人有份”，實(shí)際上正向的激勵(lì)作用十分有限，相反還可能會(huì)因不公正產(chǎn)生“獎(jiǎng)懶罰勤”的負(fù)效應(yīng)。公平作為員工的一種心理感受是薪酬滿意度的根本，將員工實(shí)際付出和工作成效緊密掛鉤，重視員工個(gè)體差異，合理地拉開差距才是真正的公平。

2.激勵(lì)體系的綜合化程度不足。總體看，國有企業(yè)仍較為依賴崗位目標(biāo)對員工進(jìn)行管理，十分重視對員工崗位工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行考核，忽視了對員工崗位工作以外積極行為的認(rèn)可。比如，為趕工期推遲下班、節(jié)假日主動(dòng)加班、維護(hù)公共衛(wèi)生、節(jié)約用電、解決本職工作外的工作難題、排除安全隱患等，得不到應(yīng)有的認(rèn)可。從激勵(lì)有效性角度，還需進(jìn)一步深化完善激勵(lì)的內(nèi)涵和手段。處理好日常激勵(lì)和專項(xiàng)表彰獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，將榮譽(yù)表彰與干部政績考核、干部提拔任用掛鉤，注重加強(qiáng)人文關(guān)懷式的日常激勵(lì)方式運(yùn)用。

（三）企業(yè)文化建設(shè)的協(xié)調(diào)不夠準(zhǔn)

1.活動(dòng)和任務(wù)推進(jìn)的系統(tǒng)性有待提高。客觀上，在組織社會(huì)類、公司類活動(dòng)和任務(wù)時(shí)，與中心工作或員工本職工作結(jié)合度低，一定程度上存在形式單一、創(chuàng)新不夠的問題，不能顧及員工手頭工作情況，導(dǎo)致多項(xiàng)活動(dòng)“撞車”，同時(shí)各部門、各單位不同程度存在任務(wù)集中在少數(shù)人身上的現(xiàn)象，加重了這類員工認(rèn)為公司活動(dòng)可有可無，手頭工作忙不完，公司活動(dòng)是負(fù)擔(dān)的思想；主觀上，個(gè)別干部員工缺乏大局觀、集體觀，存在自轉(zhuǎn)現(xiàn)象，參加公司活動(dòng)積極性不高、主動(dòng)性不強(qiáng)，個(gè)別黨員沒有發(fā)揮黨員先進(jìn)作用。

2.內(nèi)部互動(dòng)與交流有待加強(qiáng)。公司上下級之間還未創(chuàng)造出無縫溝通的文化氛圍。中層領(lǐng)導(dǎo)作為績效經(jīng)理人的作用發(fā)揮不夠充分，大部分人關(guān)注的重點(diǎn)還是停留在考核階段，存在重結(jié)果輕過程的問題，對員工的溝通輔導(dǎo)及反饋改進(jìn)、成長及培養(yǎng)等方面的關(guān)注度不高。而不論是制定績效計(jì)劃、對績效計(jì)劃的實(shí)施糾偏、績效評估、反饋面談等每一環(huán)節(jié)都離不開中層領(lǐng)導(dǎo)和員工雙方的互動(dòng)溝通。因此，必須高度重視溝通給企業(yè)發(fā)展所帶來的深遠(yuǎn)影響，強(qiáng)化文化認(rèn)同。

三、創(chuàng)建績效導(dǎo)向的企業(yè)文化的對策研究

（一）明確績效導(dǎo)向的企業(yè)文化的目標(biāo)

以績效為導(dǎo)向，著力提升國有企業(yè)文化的“三個(gè)目標(biāo)”：一是著力提高企業(yè)文化滲透度，提高活動(dòng)出勤率、有效性、創(chuàng)新貢獻(xiàn)度，增強(qiáng)企業(yè)活力；二是著力增強(qiáng)員工主人翁意識，提升隊(duì)伍的整體凝聚力和戰(zhàn)斗力；三是著力推動(dòng)員工日常管理精細(xì)化、科學(xué)化和規(guī)范化，提升干部員工執(zhí)行力。

（二）創(chuàng)建績效導(dǎo)向的企業(yè)文化的對策研究

1.以創(chuàng)建績效導(dǎo)向的企業(yè)文化為目標(biāo)，打造“一把手”工程，加速企業(yè)提質(zhì)增效，促進(jìn)企業(yè)文化實(shí)起來。西爾斯公司曾做過一個(gè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：如果員工對顧客的態(tài)度能夠改善5%，那么顧客滿意度會(huì)提升1.3%，企業(yè)績效則會(huì)提高0.5%。這充分說明，員工在向客戶傳遞的過程中起著承上啟下的作用。樹立并提倡激勵(lì)體系建設(shè)促進(jìn)企業(yè)文化落地，將統(tǒng)一的企業(yè)文化認(rèn)知認(rèn)同和落實(shí)情況作為人才招聘、日常薪酬績效考核、干部選拔和評選先進(jìn)典型的標(biāo)準(zhǔn)之一，并納入“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)。

2.以強(qiáng)化績效過程管控為重點(diǎn)，突出考核“指揮棒”作用，進(jìn)一步優(yōu)化考核指標(biāo)設(shè)置，細(xì)化完善正面行為和負(fù)面行為梳理清單，促進(jìn)企業(yè)文化準(zhǔn)起來。一方面通過設(shè)置“基準(zhǔn)分+突出貢獻(xiàn)加分”的考評方式，解決部門考核指標(biāo)差異較大、業(yè)績橫向不可比的問題，使不同屬性的部門均有獲得正向激勵(lì)的途徑；另一方面，強(qiáng)化負(fù)面量化考核，制訂細(xì)致的減項(xiàng)扣分標(biāo)準(zhǔn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整負(fù)面清單內(nèi)容，推動(dòng)被考核人員嚴(yán)守安全紅線，減少日常工作差錯(cuò)，引導(dǎo)并固化員工行為。

3.以運(yùn)用技術(shù)工具為手段，優(yōu)化多元化的場景應(yīng)用，豐富激勵(lì)機(jī)制新內(nèi)涵，促進(jìn)企業(yè)文化活起來。以員工行為對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)為核心指引，從企業(yè)文化、創(chuàng)新研究、社會(huì)責(zé)任、部門協(xié)作、素質(zhì)提升等場景維度出發(fā)，創(chuàng)新激勵(lì)內(nèi)涵，構(gòu)建員工貢獻(xiàn)度積分管理新模式。通過操作性強(qiáng)、具有約束性的量化考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工參與企業(yè)文化建設(shè)的行為貢獻(xiàn)進(jìn)行量化積分管理，構(gòu)筑員工業(yè)務(wù)、素質(zhì)和能力提升機(jī)制。同時(shí)，實(shí)施分層分類分崗位激勵(lì)機(jī)制，在采取多元化激勵(lì)方式上加大力度。