中糧集團積極探索競爭領域國企改革之路

文｜王 璐

整合優化做強主業，打造“從田間到餐桌”全產業鏈；不搞“一股獨大”，積極穩妥推進專業化公司混改；健全市場化經營機制，沒有“鐵飯碗”，不搞“高級大鍋飯”作為我國最大的農糧央企，中糧集團整合優化做強主業，以改革做大農糧核心主業規模、提升效率，優化治理結構，探索化解國有企業在充分競爭行業生存發展、做強做大的問題，走出了一條以改革促高質量發展的路子。

中糧集團黨組書記、董事長呂軍表示，下一步，中糧集團將堅持“忠于國計、良于民生”的企業使命，積極謀篇布局“十四五”規劃，全面抓好國企改革三年行動方案貫徹落實，向著打造具有全球競爭力的世界一流大糧商目標堅定邁進。

整合優化做強主業

“供應不斷、價格不漲、質量不降”這是2020 年新冠疫情發生之后，中糧集團向社會做出的公開承諾。第一時間調集湖北周邊工廠和中轉倉，米、面、油、糖、肉、奶等糧油副食產品的庫存，起運首批保供物資向武漢集結；疫情期間累計向全國供應，包裝糧油近180 萬噸、白條豬超過14 萬頭、小包裝肉食860 余萬盒，供應酒精超過11 萬噸。這背后支撐的正是“從田間到餐桌”的產供銷一體、市場化核心主業鏈條。“因糧而生、以糧為本，近年來，我們將事關國人餐桌的，糧、油、糖、棉、肉、乳作為核心主業，加大農糧主業投資額度，不斷推進資產整合優化，產業鏈控制力和影響力不斷增強。”呂軍介紹說。

據了解，“十三五”期間，中糧集團持續提升大宗農產品經營能力，依托從“田間到餐桌”的全產業鏈優勢，著力促進農產品種植、倉儲物流、生產加工、終端銷售等，各環節有機銜接，農糧主業五年累計投資超過320 億元。在全球主要糧食產區和亞洲新興市場間，建立起穩定的糧食走廊，將全球糧食供應鏈系統與國內物流、加工、分銷網絡有機對接，通過內外一體化運營，實現對供應鏈的高效掌控，暢通供需循環。這種戰略布局，從油脂產業鏈的發展上就可窺一斑。“中糧油脂自2018 年開始啟動新一輪擴產項目，包括在廣東東莞產業園、江蘇東海產業園、天津佳悅及江西九江建設大型加工倉儲物流項目，全部投產后預計新增油料加工產能495萬噸/年。”據中糧集團下屬中糧油脂相關負責人介紹說，公司通過規模增長，帶動碼頭、倉儲等輔助設施利用率提高，降低加工成本、實現規模效益，進一步提升了京津冀、華東、廣東、沿江等市場的供應能力。

2020 年，面對新冠肺炎疫情蔓延、國際農糧市場劇烈波動、糧食供應鏈出現阻滯風險等，復雜變化的國內外經營形勢，中糧集團全面落實國企改革三年行動方案要求，一手抓防疫抗疫，一手抓經營，在完成抗疫保供、扶貧攻堅等任務的同時，整體業績逆勢增長，集團全年營業收入超過5000 億元，利潤總額超過200億元，其中農糧核心主業利潤，首次突破100 億元，超同期、超預算、超歷史。

混改放大國有資本影響力

作為首批國有資本投資公司改革試點企業之一，中糧集團在整合優化做強主業的同時，進一步優化治理結構，積極穩妥、分類分層推進，混合所有制與股權多元化，將專業化公司打造成為自主經營、自負盈虧、自擔風險的市場競爭主體，有效激發和釋放了企業發展的內生活力。“中糧集團在下屬專業化公司層面，除糧、油、糖、棉等核心業務外，其他業務不強求絕對控股，不搞‘一股獨大’，引入社會資本共謀發展，提升產業競爭力。”呂軍稱。

據了解，中糧集團把科學遴選外部投資者作為混改的核心因素，綜合考量戰略協同、優勢互補、財務實力、品牌影響力等各項因素，明確投資人選擇標準，引入高匹配度、高認同感、高協同性的戰略投資者參與公司混改。中糧資本打破傳統的投資人對掛牌標的盡調的慣例，主動考察有意向的潛在投資人，重點洽談未來業務合作可能性與協同性，交流公司治理經驗及未來業務發展方向等，尋找真正對公司發展，有積極影響的戰略投資人。最終擇優引進了溫氏投資等，不同領域排名靠前或有獨特優勢的七家戰略投資者。引入戰略投資者，不僅是引資，同時是引智。“通過混改，引入不同領域有優勢的投資者，快速補齊企業在資本、技術、團隊、管理等方面的短板，促進業務持續快速健康發展。”呂軍稱。

中國茶葉混改項目引入厚樸、國壽資管等五家投資者，在資本運作、制茶技術、農業產業整合等方面，具備豐富經驗，能夠從資本市場、行業競爭等角度，多維度貢獻商業智慧。2017 年至2020 年，中國茶葉年復合增長率為51%，目前已完成上市輔導驗收。要“混”更要“改”，混合所有制企業，應該采用怎樣的監管模式、選擇怎樣的治理機制，是備受關注的重大話題。中糧集團的實踐是，將下屬專業化公司分為，并表企業與非并表企業兩類進行管控，出臺總部權責清單，理清總部和專業化公司權責邊界，構建差異化授權放權體系。針對非并表的混合所有制企業，加大授權放權力度，集團明確管控原則和底線要求，架好框，劃好線，授權非并表企業董事會，對具體經營管理事項進行審批決策，進一步發揮混改成效。

蒙牛乳業位居世界乳業8 強，是典型的國際化混合所有制企業。中糧成為第一大股東之后，蒙牛乳業混合所有制體系日趨完善。依據決策事項不同，黨委在公司重大決策中具有決策權、把關權、監督權。12 年來，蒙牛乳業的總市值從178 億元，激增至2000 億元，增幅高達1023.60%。“截至目前，中糧集團所屬17 家專業化公司中，已有12 家通過不同形式，引入外部資本，完成混合所有制改革或實現股權多元化，通過混合所有制改革，引入超過300 億元外部資本，放大了國有資本的控制力、影響力、帶動力。”呂軍稱。

改機制激發源頭動力

“鐵飯碗”、“大鍋飯”，是國企最多被社會詬病的問題，也是一直存在的改革難點。中糧集團由此入手，真刀真槍推進市場化機制改革。在選人用人市場化改革方面，集團對所有黨組管理領導人員，全面實施任期制和契約化管理，統一簽訂《任期目標責任書》，立下軍令狀、明確責權利，真正樹立起“有為才有位”的鮮明導向。

“經過一系列制度設計和探索實踐，‘人員能上能下、能進能出、薪酬待遇能高能低’成為常態，中糧沒有‘鐵飯碗’、堅決不搞‘高級大鍋飯’成為鐵規和共識。”呂軍稱。同時，中糧集團在專業化公司層面，從2016 年以來，探索在非絕對控股企業，或非核心主業推行職業經理人的制度，對解除聘任的領導人員不在集團內部安排崗位，打破了國企干部“終身制”的傳統思維。中國茶葉是第一個“吃螃蟹者”，以總經理崗位為試點，制定了經理人市場化選聘流程、機制，開展市場化、職業化選聘，之后完善了市場化選人用人、激勵考核、后備人才培養等系列制度，將市場化改革從領導班子向下延伸。

從2019 年開始，中糧集團在部分專業化公司，率先推行三年任期經營目標責任制。三年任期經營目標責任制，作為在年度薪酬基礎上新增的激勵，將根據三年任期凈利潤加總值的實現情況，來決定激勵力度。業績優秀者最高可獲得九倍獎金。未達成業績目標的實行末位淘汰，對排名后三位的領導班子進行調整。企業發展源頭動力的激發，還要在員工身上“做文章”。中國茶葉設立四家有限合伙制員工持股平臺，關鍵技術崗位、管理崗位和業務崗位人員廣泛持股。同時，建立了員工持股動態調整機制，成立員工持股管理委員會，并制定相關辦法和細則，使員工持股管理工作，在異動退出、股價評估、轉讓授予等事項上，更加規范化、具體化。“員工持股強化了公司與核心員工的捆綁性，鼓勵員工為公司長期發展，實現長期戰略目標而努力。”中國茶葉有關負責人表示，推進員工持股后，員工干事創業激情得到明顯提振、“主人翁”意識普遍增強。混改后，中國茶葉業績持續向好，公司業績增長與員工收入提升實現了雙贏。

呂軍表示，通過高目標、高挑戰、高收益，有效激發了業務團隊干事創業、打硬仗的動力，推動中糧集團業績持續提升。