三項制度改革
——國企改革的一把利劍

文｜張 鈺

2021 年是注定非凡的一年，這一年是中國共產黨成立一百周年，是國家“十四五”規(guī)劃的開局之年，是“兩個一百年”奮斗目標的交匯之年，也是國有企業(yè)改革的攻堅之年。在中央全面深化改革委員會第十四次會議上，審議通過的《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》明確了在新發(fā)展階段我國國有企業(yè)改革攻堅的方向。在改革大軍中，國有企業(yè)承擔了先行軍和主力軍的角色，作為國有資本的市場化運行主體，國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量，如何在堅持和加強黨對國有企業(yè)的全面領導下，抓重點、補短板、強弱項，推進國有經濟布局優(yōu)化、調整，增強國有經濟的競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風險能力，找準方向、定好措施是關鍵，而深入推進勞動、人事、分配三項制度改革無疑是國企改革的一把利劍。

一、國有企業(yè)人力資源管理中存在的短板和弱項

（一）全員績效考核流于形式

在經濟市場中，國有企業(yè)履行多重角色，并承擔著重要的經濟責任和社會責任，國資委對國有企業(yè)的績效考核通常以經濟指標為主，對凈利潤、營業(yè)收入等財務類指標關注較多，考核的維度、考核的工具等比較單一。在目標導向的績效管理過程中，國有企業(yè)將企業(yè)是否能完成經濟指標作為首要任務，因此也造成了一定的短期行為，對企業(yè)長遠發(fā)展和人力資源的合理調配方面關注不足。

絕大多數國有企業(yè)的工資總額管控采取工效掛鉤的形式，當年度工資總額額度與上年度經濟指標完成情況直接掛鉤、同增同減。于是有的國有企業(yè)中就出現了這樣的情況：在經濟指標完成情況較好的年度，工資總額較為可觀，全員增發(fā)績效；在經濟指標完成情況較差的年度，工資總額減少，全員收入下浮。這種考核模式，雖然強調了企業(yè)整體的績效觀念，但對全員績效考核管理的缺失或者淡化，造成“大鍋飯”現象仍然存在。

（二）薪酬分配影響因素較為單一

通過對具有代表性的幾家國有企業(yè)進行調查研究，發(fā)現現階段國有企業(yè)多采取年薪制和崗位績效薪酬的分配方式。高層管理人員大多實行年薪制，與企業(yè)經營績效考核情況相掛鉤，中層管理人員及一般員工多實行崗位績效薪酬的分配方式，與個人績效完成情況相掛鉤。年薪制和崗位績效薪酬分配方式本身沒有問題，關鍵在于影響薪酬分配的因素是否全面、多維。有的企業(yè)中影響薪酬分配的因素只有績效考核一項，而員工績效考核采取企業(yè)或部門負責人打分評價的方式，這就導致績效考核的影響因素較為主觀，評價結果偏差很大。客觀的量化性指標較少，績效考核很難全面、公正、客觀、綜合地評價員工的工作成效，也就無法發(fā)揮薪酬對員工的激勵和約束作用。

（三）員工隊伍的流動性較差

一方面，國有企業(yè)的老員工隊伍難以消化，特別是成立時間較長、資歷較老的國有企業(yè)，有很多老員工是從行政機關、事業(yè)單位改革改制組建的，有很多老員工觀念難以轉化，仍抱有“鐵飯碗”思想，工作中主觀能動性、改革創(chuàng)新意識較差，對企業(yè)新制度的接受度也不高。對這部分員工多采用轉非、內退等自然減員的方式撤出員工隊伍。另一方面，國有企業(yè)還承擔著一定的社會責任，隨著每年畢業(yè)季的來臨，國有企業(yè)將開始大規(guī)模的校園招聘，引進新鮮血液，但招聘的新員工未必都能與企業(yè)發(fā)展愿景相契合，對于沒能很好適應企業(yè)發(fā)展要求的員工，如何進行合理配置也是很多企業(yè)面臨的實際問題。另外，國有企業(yè)員工晉升通道普遍不夠順暢，有的員工很難實現跨部門、跨序列的調配，一個崗位干到老的情況時有發(fā)生。

二、以三項制度改革推進國有企業(yè)人力資源創(chuàng)新發(fā)展

（一）優(yōu)化績效考核體系，充分發(fā)揮考核“指揮棒”作用

一是建立分層分類的績效考核體系，強化績效考核的精準性和鞭策性。國有企業(yè)對權屬獨立運營的法人單位或事業(yè)部采取分類業(yè)績考核，以單位所在行業(yè)、功能定位、經營規(guī)模為依據，將國資委下達的經濟指標進行分解下達，合理設置考核指標，實施分類考核，引導權屬單位主動面對市場競爭，發(fā)揮績效考核的激勵導向作用。

二是建立覆蓋權益的員工績效考核體系，強化價值導向和貢獻評價。明確部室職責和崗位職責，在進行崗位分析、崗位評價的基礎上，細化考核流程，提高量化指標的占比，縮短考核的頻次和周期，對關鍵績效指標進行月度調度，強化考核結果的即時運用，績效薪酬與業(yè)績考核結果掛鉤，進一步體現了員工個人薪酬與員工個人貢獻度的相匹配，從而引導員工樹立“多勞多得、獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰”的高績效觀念，發(fā)揮績效考核“指揮棒”作用。

（二）優(yōu)化薪酬分配機制，發(fā)揮薪酬的激勵約束作用

一是實行考核掛鉤，強化薪酬兌現，增強薪酬的約束作用。對權屬單位實行工資總額管理，完善工效掛鉤機制，工資總額向經營業(yè)績好、投入產出效率高的單位傾斜。嚴格落實全員績效考核管理，員工績效獎勵與個人考核結果相掛鉤，全覆蓋，將部門業(yè)績得分納入員工個人考核得分體系，各層級員工薪酬合理拉開差距，對考核不合格或業(yè)績不達標的不予兌現績效薪酬。有效提高薪酬的約束作用。

二是建立中長期激勵機制，增強薪酬的激勵作用。對業(yè)績突出的單位或個人，建立超額利潤提成機制或突出貢獻獎勵機制，對超出利潤指標的部分進行獎勵分成，增強員工對企業(yè)生產經營的參與度。通過設置考核周期，在考核周期結束后的一定年限內兌現提成的獎勵，可以增強薪酬的長效激勵作用。

（三）優(yōu)化勞動用工管理，盤活員工隊伍

一是優(yōu)化管理層級，構建精簡高效的管控體系。結合企業(yè)實際梳理優(yōu)化組織架構，壓減管理層級，形成集團化管控、專業(yè)化管理、集約化運營的高效運營管理模式。與行業(yè)龍頭企業(yè)對標對表，不斷優(yōu)化調整管理人員占比，使其保持在合理范圍內，實現勞動用工成本可控。

二是明確“上下”“進出”標準，增強人才隊伍的流動性。對管理人員實行《干部能上能下實施辦法》，加強對經理層成員的任期制和契約化管理；對工作人員實行《員工能進能出管理辦法》，從違紀違規(guī)、綜合考核、試用期考核、不勝任崗位等方面暢通退出渠道，形成“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”的管理模式。

三是建立員工職業(yè)發(fā)展通道多序列管理模式，打破職業(yè)天花板。根據崗位職責、工作要求和工作難度合理劃分序列，對不同序列設置職級、層級，對于高技術、高技能的崗位序列設置首席專家、首席技師等崗位，鼓勵員工在專項工作領域中深入鉆研、改革創(chuàng)新。同時，完善跨序列選拔晉升機制，摒棄“身份管理”，以業(yè)績?yōu)閷颍瑸閱T工提供縱向晉升和橫向交流的多序列發(fā)展通道，激發(fā)員工隊伍的內在活力。

（四）強化組織保障，為改革創(chuàng)新保駕護航

一是加強組織領導，強化責任落實。營建自上而下推進改革、自下而上擁護改革的良好氛圍，成立深化三項制度改革工作領導小組，統(tǒng)籌指導和深入推動具體改革措施落實落地。由各級企業(yè)的主要負責人作為第一責任人，負責組織推動工作，整體謀劃，分析發(fā)展瓶頸和突出問題，各職能部室承擔專項改革任務的落實和推進責任，各司其職、協(xié)同作戰(zhàn)，確保改革工作質量和成效。

二是堅持問題導向，強化督導考核。國有企業(yè)應結合自身實際，針對“不能出、不能下、不能減”等突出問題，細化出臺三項制度改革專項行動實施方案。明確改革整體目標，細化、分解年度目標，明確每項改革時間節(jié)點、任務目標，確保層層分解落實、層層傳導壓力。定期檢查、督導、通報改革攻堅進度和質量。

三是鼓勵擔當作為。鼓勵國有企業(yè)各級領導干部敢闖敢試敢干，對大力推動三項制度改革工作產生的失誤和偏差，按照“三個有利于”原則，堅持“三個區(qū)分開來”，及時容錯免責，不予追究責任，不予負面評價。

國有企業(yè)改革是一項常抓不懈、常抓常新的任務，對推動我國經濟發(fā)展意義深遠，現階段國有企業(yè)改革還存在不深不透的問題，有的領域、有的企業(yè)沒有下大力氣動真碰硬，還有的企業(yè)改革沒有思路。本文從優(yōu)化績效考核、優(yōu)化薪酬分配、優(yōu)化勞動管理、強化組織保障四個方面對深化國有企業(yè)三項制度改革做了剖析，具有較強的實踐指導意義。抓住三項制度改革的“牛鼻子”，以增強企業(yè)活力和競爭力為目標，堅持問題導向、科學規(guī)范、依法合規(guī)、注重實效的原則，大力推行市場化運營機制，全面建立健全與市場經濟相適應、與企業(yè)功能定位相配套的勞動、人事、分配管理體系，形成管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的常態(tài)化機制，市場化選人用人程度不斷提高，員工進出渠道保持暢通，勞動生產率、人工成本投入產出率顯著提升，改革長效機制持續(xù)優(yōu)化，進而促進國有資產保值增值、推動國有企業(yè)做大做優(yōu)做強。