送變電企業人力資源管理中員工激勵機制問題分析

文｜田偉偉

送變電企業作為國有企業中一個相對特殊的行業，由于歷史和行業等多方面的原因，導致在送變電企業的人力資源管理中，員工積極性較低的問題越來越突出，給企業的發展和項目的有效實施帶來諸多負面影響。所以我們需要對此展開詳細的調查，這樣才能更好地為我國送變電企業的長久穩定發展貢獻力量。

一、實行動態的員工管理辦法

當前我國送變電企業在用人機制管理方面主要采用的是引入動態勞動力進行管理。如果企業依舊沿用舊管理模式，重要崗位的分配不在于員工的能力，而在于員工和領導之間的關系，長此以往下去不僅不會提高自己的業績，而且還會形成公司員工不思進取的懈怠精神，因此各項激勵舉措都將無法奏效。考慮到送變電公司的一些特殊性，不論是對中層管理人員，還是對直屬員工，都要注重分級管理的靈活性，以做到分類管理，從而突破了管理人員和職工之間的界線。確保一線的優秀人才都有機會在領導層工作，并讓對業務不熟悉的員工到第一線進行訓練。要想利用分級管理來達到良好的激勵效果，就必須要完善好相應的福利待遇標準。

二、切實有效的績效考核標準

（一）實行績效考核的作用

通過完善的績效考核機制，表現優異的員工可以感受到企業對他們的認可，并將繼續激勵員工努力工作。同時，對于那些過去工作不合格的員工，也是一種無形的激勵，鼓勵他們積極改進工作狀態。在給員工分配薪酬時，績效考核對員工獎金數量起到決定性作用。在績效考核中表現突出的員工，會得到相應的升職加薪的機會，這就在一定程度上提高了員工的工作積極性和熱情。此外，通過考核也可以讓員工認識到自身的不足和工作方面的缺陷，進而使其在日后工作中加以改進。表現優異的員工也可以成為其他員工的學習對象，在工作中相互借鑒、相互學習，在企業內部形成良好和諧的工作氛圍。

（二）考核標準

在制定考核標準之前，需要對員工的工作崗位進行全面細致的綜合分析，未經過分析盲目制定考核標準就會對最終考核結果產生不利的影響。同時對于考核原則而言，一方面，運用考核方法提高部分員工的服務質量，使各方渠道溝通正常。另一方面，企業對于不同的部門實施不同的目標管理。此外，可以在公司內對員工下發考核表，進行更全面系統的內部調查。針對一線人員的調查，從以往工作經歷出發，對一線人員的考察一般較為簡單，由于他們的很多工作都是可衡量的，所以也可通過對這些衡量指標加以估計。針對中層管理者的考評方式而言，由于中層管理人員和員工的工作內容差異很大，通常會采用定量和定性相結合的評估方法。上層管理者評價中層管理者，各個中層管理者之間相互評價，在底層選一些人評價中層管理者，下屬直接評價。高層領導對中層領導評估基于中層管理人員的績效。

三、獎勵機制

（一）薪酬體系

送變電企業有多種措施可以為員工提供良好的獎勵，工資通常被認為是最直接、最有效的創收方式。還有一點不容忽視的是，當企業在實施高效的支付方式的同時，向員工支付一定的工資，最終收益會最大化。如果沒有達到預期的效果，那么需要研究尋找最有效的支付方式，考慮到每個企業的具體情況，再結合我國目前的國情，絕大多數員工對于獎勵還是比較在意的，會重視報酬與付出是否成正比。

1.工資體系

送變電企業實行工資制，工資制由崗位工資和技能工資按比例組成。在這種工資制度中，技能工資相較于崗位工資而言比較穩定，也不會有太大幅度的變動。所以，它處于健康薪酬的范疇內，而崗位薪酬制度則扮演著比較關鍵的角色，在激勵職工方面也發揮了很重要的作用。崗位薪酬制度必須針對企業的具體情況加以分析，才能確定一個比較準確的工資數目，得到大多數員工的認可，也只有這樣才能真正得到有效落實。

2.獎金機制

在國有企業改革大背景下，送變電企業在工資制度分配上基本處于無能為力的狀態，全體職工工資水平仍只能按照既定的國家制度和既定的方針、原則，這種情況近年來可能有所改善。企業可以更好地確定員工的工資，享有更多的自主權，但更均勻的工資分配不可能在短時間內完全逆轉。同時，大多數企業在調整工資分配時，更注重獎金的分配，甚至一些員工的獎金幾乎占到他們總工資的一半。一般情況下，員工的獎金在職位級別上使用是正確的。但是，由于獎金往往體現在出勤等相對較新的行為上，因此這種提高員工整體素質但近期看不到的行為激勵，可以通過獎金來實現。因此，企業應在獎金分配方面考慮適當改進，使獎金發揮更強的激勵作用。

（二）福利激勵

許多職工對自身從企業工作中得到的利益缺乏深刻的理解，因此常常覺得企業在員工福利上的費用應當只占一小部分，而實際支付本身也應當只占他們總薪酬的一小部分。由于公司每年投入在每位雇員頭上的福利費用并非一筆小數目，但或許是因為公司或雇員自己的原因，這些雇員并不真正明白他們得到的福利的實際價值。因此，項目經理必須在此階段采取某些行動來改變現有情況。對此，項目經理可以通過多種渠道讓員工看到自己真實的福利價值，使其真正成為激勵員工的手段。

四、企業文化建設

在公司內大力推廣公司文化，并積極向員工們普及公司文化，這將潛移默化地影響員工的言行，這就被叫作公司行為文化。一種公司文化可以運用其軟能力來轉變員工一些毫無根據的價值觀，用勤奮和進取心感染員工，使員工長期受到激勵，從而發揮出無限的潛能，在自己崗位上做出一份功績。企業全體員工，從初級到中高級管理人員，也都在無形中受到企業文化的影響和制約。而如果企業文化對員工的思想產生了一定的影響，那也不是偶然的，企業文化可以不斷激勵員工為公司做更多的事情，同時為自己做更多的事情，以改善和提高企業績效。總之，企業文化在員工的思想和積極性中逐漸發揮著越來越重要的作用，對員工的影響也越來越大，企業也在逐漸投入更多的人來維護和管理企業文化、物質資源等。努力保持良好的企業文化，進而激勵員工鼓足干勁努力工作，激發他們的創造力和主動性。

五、對員工進行目標激勵

目標對企業員工具有一定的指導和激勵作用。其實員工根據他們的情況有不同的需求，例如金錢、權利、成就感等。目標激勵是基于員工實現目標的不同需求。通過這種方式，員工可以創造和控制他們實現目標的緊迫性。企業的領導者不必催促他們，他們會盡力做好自己崗位的本職工作。在針對性激勵的情況下，主要受幾個方面的影響，其中之一就是目標的性價比，即員工會判斷這會給他帶來什么價值。如果實現這一目標可以使員工受益匪淺，那么員工將有更多的熱情盡可能地實現這一目標。相反，如果員工認為，即使實現了這個目標，也無法為自己創造更多的價值，那么員工就沒有強烈的動力去實現這個目標。另一個就是目標的期望值。員工在心中有一個目標時首先考慮的是期望值的大小，以及這個目標實現的可能性有多大。如果當局能夠實現某個目標，就會有足夠的動力去實現它。當員工認為根本不可能實現目標時，那么他就沒有動力去實現目標了。因此，目標設定對員工的激勵效果的差異仍然存在，由于人們的需求是客觀而多樣的，從理論上講，很難設定一個目標并讓員工去實現它。這也就需要根據當前情況，為特定類型的員工制定聯合或類似的項目，以達到激勵此類員工的目的。

通過文章分析得知，鑒于人力資源在送變電企業發展中的作用如此重要，而有效的激勵機制在員工工作效果中起著核心作用，一個合格的管理者必須綜合各方面進行考慮，并將理論聯系實際，才能創造出一個有效的激勵機制，進而充分調動員工們的積極性和創造性，更好地為企業發展貢獻力量。