集團(tuán)公司資金管理存在的問(wèn)題及對(duì)策研究

黃丹萍

（漢江集團(tuán)資金結(jié)算中心，湖北 丹江口 442700）

資金管理是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，貫穿于企業(yè)發(fā)展的各個(gè)生產(chǎn)周期、各個(gè)環(huán)節(jié)的重要工作。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，只有強(qiáng)化資金管理、加快資金運(yùn)轉(zhuǎn)、降低資金使用成本、提高資金使用效率、保障資金安全、合理規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，才能保證企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、集團(tuán)公司資金管理的重要性

1.從集團(tuán)公司角度來(lái)看

集團(tuán)公司資金量大，通過(guò)集團(tuán)公司下設(shè)資金結(jié)算中心可以有效集中管控內(nèi)部資金。一是可以有效使用集團(tuán)公司的資金，避免資金出現(xiàn)大量閑置；二是可以隨時(shí)掌握集團(tuán)公司資金的使用及結(jié)存情況；三是可以在集團(tuán)內(nèi)部通過(guò)資金的集中管理，統(tǒng)一籌集、合理安排，降低資金成本、提高資金使用效率。有效使用沉淀資金產(chǎn)生收益，可以將暫時(shí)閑置的資金辦理短期的理財(cái)產(chǎn)品或投放到具有較強(qiáng)償債能力的其他成員企業(yè)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

2.從成員企業(yè)角度來(lái)看

集團(tuán)公司資金在資金結(jié)算中心集中管理，成員企業(yè)在集團(tuán)公司內(nèi)部辦理借款時(shí)手續(xù)和流程快捷便利，免去了向金融機(jī)構(gòu)貸款的冗雜手續(xù)；對(duì)信用級(jí)別較低成員企業(yè)，可以利用集團(tuán)公司良好的信用等級(jí)，籌集到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所需的資金；成員企業(yè)通過(guò)集團(tuán)公司辦理的內(nèi)部借款，可以取得相對(duì)外部融資更優(yōu)惠的條件，如利率的優(yōu)惠等。

二、集團(tuán)公司的資金管理形式和具體措施

集團(tuán)公司大多具有規(guī)模大、成員企業(yè)多、涉及不同行業(yè)等特點(diǎn)，對(duì)資金的管控就顯得尤為重要。以筆者所處的xx集團(tuán)公司為例，行業(yè)涉及供水、發(fā)電、鋁冶煉及深加工、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、物業(yè)管理、旅游、工程招標(biāo)監(jiān)理及施工等，對(duì)整個(gè)集團(tuán)資金實(shí)施集中管理，如何有效保證資金的運(yùn)作，如何利用資金實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略的目標(biāo)，這都是需要在實(shí)操中不斷探索、不斷完善的。xx集團(tuán)公司對(duì)資金管理的具體措施有以下四點(diǎn)：

1.集團(tuán)公司制定資金管理制度

通過(guò)制度規(guī)定，集團(tuán)所屬成員企業(yè)在遵守國(guó)家方針政策、法規(guī)以及集團(tuán)財(cái)務(wù)制度有關(guān)規(guī)定基礎(chǔ)上，一是明確集團(tuán)資金管理的機(jī)構(gòu)即由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部管理，監(jiān)督辦理成員企業(yè)的結(jié)算、借款等資金管理工作；二是明確資金結(jié)算中心管理和服務(wù)的雙重職能，既在資金管理結(jié)算業(yè)務(wù)辦理中與成員企業(yè)是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，在資金管理工作中與成員企業(yè)也是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系；三是明確在資金結(jié)算中心辦理存款業(yè)務(wù)、付款業(yè)務(wù)、借款業(yè)務(wù)的規(guī)范化審批和操作流程等，為加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)資金使用的監(jiān)督和管理提供了制度保障。

2.集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理

通過(guò)全面預(yù)算管理，一是集團(tuán)公司可掌握成員企業(yè)的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源的情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息的整合，高效使用企業(yè)資源；二是通過(guò)預(yù)算結(jié)果，可初步了解企業(yè)下一年度的經(jīng)營(yíng)情況，發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，預(yù)先采取防范措施，合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；三是通過(guò)預(yù)算和執(zhí)行情況對(duì)比和分析，可掌握成員企業(yè)預(yù)算和執(zhí)行中存在的差異，有效評(píng)價(jià)成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)成員企業(yè)的考核和監(jiān)控提供了重要依據(jù)。

通過(guò)全面預(yù)算管理，成員企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃和年度工作任務(wù)編制年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，具體是通過(guò)編制材料預(yù)算、人工預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、銷售預(yù)算、收入預(yù)算、成本預(yù)算和現(xiàn)金流預(yù)算等，通過(guò)單項(xiàng)預(yù)算與執(zhí)行情況對(duì)比，找到實(shí)現(xiàn)和變化趨勢(shì)，促使企業(yè)關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境變化對(duì)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響，有助于成員企業(yè)及時(shí)作出有效反應(yīng)，提升企業(yè)的應(yīng)變能力，為下一年度預(yù)算編制起到借鑒作用。

3.集團(tuán)公司要求成員企業(yè)每月上報(bào)資金計(jì)劃

通過(guò)成員企業(yè)上報(bào)資金計(jì)劃，一是可掌握集團(tuán)公司當(dāng)月經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)的資金流量，資金存量情況；二是資金計(jì)劃上報(bào)數(shù)據(jù)為集團(tuán)公司資金整體運(yùn)作提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，便于集團(tuán)公司為整體經(jīng)營(yíng)、投資和籌資活動(dòng)作出決策和安排；三是通過(guò)資金計(jì)劃管控成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資和籌資活動(dòng)的運(yùn)行情況；四是集團(tuán)公司要求成員企業(yè)對(duì)資金計(jì)劃外大額資金（即超過(guò)100萬(wàn)元）支付要向集團(tuán)公司提出支付申請(qǐng)，經(jīng)批準(zhǔn)后方可支付，這樣對(duì)成員企業(yè)資金計(jì)劃內(nèi)、資金計(jì)劃外都能有效管控。

4.集團(tuán)公司要求成員企業(yè)資金歸行

通過(guò)成員企業(yè)資金歸集到資金結(jié)算中心，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金集中管理的必要途徑，一是可在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部管理下實(shí)施對(duì)集中資金的統(tǒng)一調(diào)度和管理；二是通過(guò)成員企業(yè)歸行比例，了解成員企業(yè)歸行資金、體外資金的具體金額，對(duì)體外資金就要追蹤不歸行的原因及用途，更能有效管控成員企業(yè)的資金。

三、加強(qiáng)集團(tuán)公司資金管理對(duì)策及建議

1.加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)資金管理理念

集團(tuán)公司內(nèi)普遍認(rèn)為資金管理主要是財(cái)務(wù)部門的事情，雖然制定了資金管理制度、授權(quán)審批制度，但對(duì)企業(yè)整體資金風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)，資金管理制度、資金管理全方位管理理念貫徹不到位。

針對(duì)這種情況，在集團(tuán)公司內(nèi)對(duì)資金管理制度要加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)，要根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展進(jìn)行實(shí)時(shí)修訂完善，要深入基層單位調(diào)查研究，加強(qiáng)企業(yè)各部門的合作和交流，強(qiáng)化企業(yè)各部門及員工的資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，同時(shí)要組織員工學(xué)習(xí)集團(tuán)公司的資金管理理念和資金風(fēng)險(xiǎn)管控方法，保障集團(tuán)資金管理制度落實(shí)執(zhí)行到位。

2.提高全面預(yù)算管理控制能力

影響全面預(yù)算管理執(zhí)行的因素有很多，一是不可控因素，如環(huán)保改造，現(xiàn)在國(guó)家提倡環(huán)保，地方環(huán)保局對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)也提出了環(huán)保具體要求并限期改造；再如原材料采購(gòu)，主要原材料價(jià)格突然上漲等。這些因素都可能導(dǎo)致執(zhí)行數(shù)據(jù)與上報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)存在較大差異，直接影響經(jīng)營(yíng)流量和籌資流量，繼而影響到收入和利潤(rùn)。二是內(nèi)在約束因素，如費(fèi)用預(yù)算的編制受同期水平和母公司控制水平約束，人工預(yù)算的編制受人工總成本控制和在編人員名額限制，收入預(yù)算的編制受三年內(nèi)平均收入限制，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算的編制保守有余，活力不足，缺乏推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)力。三是內(nèi)在管理因素，如集團(tuán)公司采用自下而上的預(yù)算編制方法，這種編制方式雖然可以全員參與，但是成員企業(yè)為了逃避最終責(zé)任，可能造成預(yù)算松弛問(wèn)題，編制低標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算，制定容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，高報(bào)成本預(yù)算目標(biāo)或低報(bào)銷售預(yù)算目標(biāo)等。

針對(duì)這些情況，一是集團(tuán)公司層面把掌握的國(guó)家政策法規(guī)及時(shí)在集團(tuán)內(nèi)做好宣傳和學(xué)習(xí)，有效避開(kāi)政策方面的風(fēng)險(xiǎn)，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展；二是要在集團(tuán)ERP環(huán)境下強(qiáng)化預(yù)算管理，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行管控，全員參與、業(yè)務(wù)范圍全覆蓋、管理流程全跟蹤，融合成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與集團(tuán)目標(biāo)，有效開(kāi)展預(yù)算的編制和實(shí)施；三是在集團(tuán)內(nèi)使用上下結(jié)合的預(yù)算編制方法，加強(qiáng)管理者和預(yù)算參與者之間的溝通，做到具體問(wèn)題具體分析，合力編制切實(shí)可行的全面預(yù)算，以促使集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

3.豐富集團(tuán)公司融資形式

集團(tuán)公司層面資金管理過(guò)程中融資方式單一，增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司在融資時(shí)首選外部融資的方式，主要通過(guò)集團(tuán)公司授信向商業(yè)銀行貸款，籌資速度較快，資本成本負(fù)擔(dān)較輕，但不能形成企業(yè)穩(wěn)定的資本基礎(chǔ)，且都有固定的到期日，有固定的利息負(fù)擔(dān)，資本使用上可能會(huì)受到限制。針對(duì)這種情況，集團(tuán)公司要拓寬融資渠道，引入符合集團(tuán)公司發(fā)展現(xiàn)狀新的融資產(chǎn)品，降低集團(tuán)公司融資成本。

4.增強(qiáng)對(duì)銀行貸款成員企業(yè)的管控

成員企業(yè)特別是在異地的成員企業(yè)，集團(tuán)公司對(duì)其資金的集中管理能力就很有限，如異地的成員企業(yè)若在異地商業(yè)銀行有貸款，銀行會(huì)有存款條件限制、貸款使用用途條件限制等。受這種因素影響，集團(tuán)公司對(duì)異地成員企業(yè)的資金不能有效集中，也就不能發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢(shì)。

針對(duì)這種情況，需要成員企業(yè)加強(qiáng)資金管理，做好公司債務(wù)的籌劃，要規(guī)范核算，加強(qiáng)監(jiān)督，制定還款計(jì)劃，減少債務(wù)資金成本。

5.建立健全集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)信用評(píng)級(jí)體系

成員企業(yè)向集團(tuán)公司申請(qǐng)借款，按照集團(tuán)公司的程序和流程通過(guò)資金結(jié)算中心辦理，借款到期后向集團(tuán)公司申請(qǐng)辦理展期，集團(tuán)公司為完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，不影響成員企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，都會(huì)同意成員企業(yè)辦理展期，這樣集團(tuán)公司資金就不能及時(shí)回籠；若成員企業(yè)破產(chǎn)后，在資金結(jié)算中心辦理的借款只能辦理核銷，將給集團(tuán)公司造成較大損失。

針對(duì)這種情況，集團(tuán)公司層面應(yīng)對(duì)成員企業(yè)建立健全內(nèi)部信用評(píng)級(jí)體系，將集團(tuán)公司所有成員企業(yè)納入管控范圍內(nèi)。在成員企業(yè)借款申請(qǐng)時(shí)，集團(tuán)公司做好事前調(diào)研，應(yīng)通過(guò)內(nèi)部信用評(píng)級(jí)體系對(duì)成員企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與償還能力進(jìn)行評(píng)估；借款辦理后要做好事中監(jiān)控，應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)控成員企業(yè)借款資金是否專款專用，是否按計(jì)劃用途和金額使用，計(jì)劃還款資金是否在預(yù)計(jì)還款時(shí)間內(nèi)及時(shí)收回；事后對(duì)借款風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效評(píng)估，對(duì)成員企業(yè)內(nèi)部信用合理性進(jìn)行評(píng)估。

四、結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展愿景是實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)的發(fā)展，但是，面臨著機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境，集團(tuán)公司要將資金管理、提高資金使用效率上升到戰(zhàn)略高度，建立健全集團(tuán)公司信息化的資金管理系統(tǒng)，完善資金管理制度，做好資金籌劃工作。提高資金管理水平、優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提升集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的資金管控能力，提升成員企業(yè)信用等級(jí)與籌資水平，規(guī)范資金管理流程，為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展提供有力保障。