企業(yè)人才盤點案例研究——以L集團為例

陳 鵬

（洛陽雅居樂教育科技有限公司，河南 洛陽 471000）

一、人才盤點的目的

1.支撐戰(zhàn)略目標

L集團第二個三年戰(zhàn)略，要做大高教板塊、布局營利性國際高中、深耕學前教、孵化新業(yè)務、做實輕管理輸出模式，打造線上和線下“雙百億”的教育平臺。再好的業(yè)務戰(zhàn)略，只有通過卓有成效的執(zhí)行才能產(chǎn)生想要的市場結(jié)果，而組織與人才盤點是戰(zhàn)略執(zhí)行的核心。

2.打造競爭優(yōu)勢

教育培訓行業(yè)的競爭，核心是師資、管理等人才的競爭。通過人才盤點，逐步打造有自造血功能的人才梯隊，沉淀公司人才發(fā)展的經(jīng)驗，并為系統(tǒng)提升人才隊伍的能力奠定基礎(chǔ)。

二、人才盤點的前提

1.清晰的業(yè)務策略

有了清晰的業(yè)務策略才能夠知道實現(xiàn)業(yè)務目標需要什么樣的人才和組織。L集團第二個三年戰(zhàn)略，從投資增長型轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴顿Y+運營”雙輪驅(qū)動型，重新構(gòu)建了以“高教+K12”的全年齡段的業(yè)務策略，以及配套的組織架構(gòu)和核心崗位勝任力模型。

2.開放的組織文化

開放或者保守的組織文化，對于人才盤點中的互相評價、人才盤點輸出的“繼任者計劃”是不是簡單的“培養(yǎng)自己的接班人”有不一致的看法，對于人才盤點工作的推力或者阻力有極大影響。L集團倡導并踐行“共創(chuàng)、共建、共享”的組織文化，文化包容開放，積極支持盤點工作。

3.高層投入與承諾

人才盤點工作第一責任人是總裁，L集團總裁堅持“以人為本”的企業(yè)文化，關(guān)注人的發(fā)展和成長，尤其是高層管理人員的盤點和繼任者計劃。L集團高層參與項目啟動會，HR部門提供支持，各部門按照權(quán)限和流程，由單位主管負責，完成所在單位的人才盤點工作。

4.人力資源的整合

人力資源部門要推動人才盤點與其他人力模塊的整合，人才盤點不能僅僅作為一個單項工作，而是整體人力資源體系，人才發(fā)展模塊之中的一部分。L集團人才盤點方案設計、結(jié)果兌現(xiàn)等調(diào)用了其他人力模塊的內(nèi)容，也作為結(jié)果輸出給其他人力模塊。

三、人才盤點工具及實施

1.九宮格人才地圖

人才盤點的常用工具是九宮格人才地圖，Y公司九宮格人才盤點工具分為績效和能力兩個維度（見表1《人才盤點九宮格》），其中：“績效”為主燈，代表個人工作業(yè)績貢獻，按照工作完成情況進行客觀評估?？冃ЫY(jié)果一定程度上體現(xiàn)了能力；“能力”為次燈，代表了個人工作整體水平，包括領(lǐng)導能力、專業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)等，一定程度上穩(wěn)定并且持續(xù)提升，影響未來發(fā)展。

表1 人才盤點九宮格

通過對人才績效與能力兩個維度評估后，結(jié)合公司對人才的分類，將人才放入對應的九宮格中，形成“人才地圖”，可以全面展示各區(qū)間和人才對應關(guān)系。

九宮格中8、9號人才，屬于績效和能力雙高的明星人才，需要重點培養(yǎng)；5、6、7號格人才，屬于穩(wěn)定貢獻者，也需要投入資源培養(yǎng)；3、4號格人才，績效或者能力不足，需進行分析和討論，然后再有針對性地采取改進措施；1、2號格人才，需要進行績效輔導或調(diào)崗等。九宮格人才定義及后續(xù)建議見表2《九宮格人才定義及后續(xù)建議》。

表2 九宮格人才定義及后續(xù)建議

2.能力評價工具

九宮格人才地圖的兩個維度，“績效”和“能力”，其中“績效”直接應用上年度該員工的年度績效結(jié)果，由高到低分別為：A、B+、B、B-，在一個單位內(nèi)績效結(jié)果按照強制分布，A和B-的均為10%?！澳芰Α本S度，對管理人員來說，一般傾向于對其領(lǐng)導力進行評價，而對專業(yè)人員來說，傾向于對專業(yè)知識和技能的評價。能力評價的方法有多種，一般應用的是360度問卷測評、領(lǐng)導風格測驗、性格測驗等。雖然測評工具可以提供能力評價的參考，但需要明確的是，能力評價的最終結(jié)果還是由員工的上級主管提供的。

3.關(guān)鍵崗位繼任者計劃表

安排關(guān)鍵崗位繼任計劃時，候選人來源于九宮格人才地圖中9明星人才和8績優(yōu)人才。如果該關(guān)鍵崗位目前沒有符合條件的繼任者，或者適合條件的繼任者準備期超過3年的，則必須盡快啟動外部招聘，解決候選人問題。

表3 關(guān)鍵崗位繼任者計劃

四、人才盤點的結(jié)果運用

1.關(guān)鍵崗位繼任培養(yǎng)方案

L集團通過人才盤點發(fā)現(xiàn)了一批高績、高潛人才，并結(jié)合公司的業(yè)務戰(zhàn)略和個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，制定了關(guān)鍵的崗位繼任者計劃。有效降低了關(guān)鍵崗位人員異動后的風險，在集團業(yè)務發(fā)展中對關(guān)鍵崗位人員的主動調(diào)整上更加靈活。

2.建立后備人才培養(yǎng)機制

加強對后備人才的溝通與培養(yǎng)，打造高層“臻志”班、中層“敏行”班，建立“同學群”加強溝通，提升領(lǐng)導力、決策能力、組織協(xié)調(diào)能力等建設；建立有效地反饋機制，及時將后備人才學習表現(xiàn)和結(jié)果反饋給其個人、其主管領(lǐng)導；建立有效評估機制，對后備人才培養(yǎng)進行階段性考核和評估，考核結(jié)果進入培訓檔案，并監(jiān)督其改進。

3.推動人力資源信息化建設

人才盤點的結(jié)果導入E-hr系統(tǒng)（人力資源信息化系統(tǒng)），從系統(tǒng)上實現(xiàn)全面調(diào)閱員工的基本信息、培訓情況、績效情況、能力情況等，效補齊人才發(fā)展模塊的數(shù)據(jù)。全面的人才數(shù)據(jù)，更有利于決策者對目標崗位人才配置，或者目標人才培養(yǎng)形成更加科學準確地判斷。

4.構(gòu)建人才發(fā)展體系

在人才盤點中，通過對績優(yōu)員工和績差員工在能力、行為和動機等方面的差異，提煉員工勝任力素質(zhì)模型，在企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的人才標準；同時，根據(jù)企業(yè)人才盤點報告和人才地圖，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，按照不同層級和序列對員工進行分類培養(yǎng)，實現(xiàn)人才培養(yǎng)形式多元化和目標明確化，以此構(gòu)建企業(yè)的人才發(fā)展體系。

五、結(jié)語

從企業(yè)內(nèi)部選拔和培養(yǎng)人才，是教育培訓行業(yè)解決人才瓶頸之困的關(guān)鍵。L集團通過充分的前期籌備、自上而下的宣貫、科學有效盤點工具的選擇、各部門與HR部門的全力配合，并結(jié)合自身開放、以人為本的組織文化，保障了人才盤點的順利實施，并取得預期效果。這對于陷于人才發(fā)展窘境的行業(yè)其他公司具有一定的參考意義。