石油企業推進業財融合的路徑探析

王 怡

（中石化碧辟（浙江）石油有限公司，浙江 杭州 310006）

一、石油企業推進業財融合的必要性

1.全面落實國家政策

財政部頒布的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中，以文件的形式明確了管理會計體系建設的推進工作，指出管理會計要為內部控制和管理服務，在企業管理中將業務流程和財務管理充分結合起來，保證預算編制和執行的有效性，提高企業管理者決策的正確性。業財融合作為石油企業提高財務管理水平的重要手段，是國家推行相關政策的重要內容。

2.有效提高企業財務管理水平

目前，石油企業財務管理工作在實際操作中存在著各種各樣的問題，概括總結有以下幾點：首先，傳統的財務管理工作重心都放在企業經營過程的事后階段，對企業財務狀況進行整理、統計，缺乏對業務流程的事前預測和開展過程中的動態管理，無法為企業領導者進行相關決策提供數據支持，沒有起到應有的輔助作用。其次，財務管理人員制作報表過程中習慣使用數據，在進行財務報告時，通常采用會計語言，造成與業務數據統計方式和表達習慣的不一致，無法深入了解業務活動的各個環節，得到的業務數據具有片面性，因此無法滿足企業領導者對財務數據的使用需求[1]。業財融合作為一項精細化、自動化、信息化的財務管理優化方式，可以有效解決當前財務會計管理體系對企業決策信息支持不足的問題。

3.有效避免決策風險

企業經營的最大風險就是決策風險。業財融合的過程是將業務部門和財務部門進行融合，實現信息數據共享，以便為企業管理者進行決策提供有效的信息支持。財務部門對信息和數據進行統計，可以有效提升企業的決策質量，實現企業業務數據和財務數據核算時間的統一性，避免了核算時間不一致帶來的數據傳遞延遲，可以及時地為企業領導者進行決策提供數據支撐，保證了領導者決策的正確性，避免了企業決策風險的發生。

4.有效降本增效

業財融合可以將財務部門和業務部門融合成為高效合作、緊密配合的整體，實現企業不同部門之間財務核算方法的一致，極大地提高企業財務核算的質量，提高數據的利用率和準確性，方便管理者更好地對企業成本進行分析，實現企業降本增效，加快了企業實現全面精細化管理的進程。

二、石油企業業財融合的實現路徑

業財融合的開展需要企業全體員工的積極參與。要以業務部門和財務部門為兩個重要的組成部分，財務部門為核心，貫徹一體化管理思想，以企業戰略經營目標的實現為目的，對業務開展過程中的各個環節進行管理和控制，為業務部門提供指導，通過互相學習、相互協作，保證企業健康穩定的可持續發展[2]。

1.加強對業財融合理念的宣傳

思維轉變是最難的，也是最關鍵的。企業管理者對業財融合理念的重視和認同直接影響著業財融合的實施效果。開展業財融合相關理念的宣傳工作主要從以下三個方面入手：

（1）加強對領導者的宣傳

企業領導者對業財融合理念理解的深入程度對相關措施的落實有著直接的關系。首先，管理層作為企業開展經營活動相關決策的主要參與者，對企業的經營策略和發展方向的規劃起到決定作用，如果財務管理中的業財融合理念無法得到管理者的認同，在進行相關措施的落實過程中勢必受到限制。其次，管理者是企業核心的精神支撐，對企業員工有著極大的號召作用，在進行業財融合的開展過程中，管理者配合的積極性會對員工產生直接的影響。最后，管理層作為企業的領導者，在員工中有著極高的威信，可以有效協調業財融合開展過程中各部門之間、員工和員工之間的矛盾，加強他們之間的交流。

（2）加強對中層管理人員的宣傳

中層管理人員是執行管理層理念、指導基層員工的樞紐，起著承上啟下的作用，負責對基層員工進行業財融合理念的宣傳和監督，對中層管理人員進行宣傳應當注重對操作流程的講解。

（3）加強對基層員工的宣傳

基層員工負責業財融合理念的執行，通常來說數量較多且專業能力偏低，很難接受純理論式的宣貫，所以要結合具體的崗位職能進行培訓，加強員工的理解和認同。

2.確定業財融合的主次順序

業財融合是一項長期性的工作，不可能一蹴而就，石油企業由于受限于資源和實踐，在業財融合開展的各個環節無法投入大量的資源，因此企業促進業財融合開展進程中，需要對業財融合措施的先后順序進行確定。首先，企業要依據措施的必要性和重要性進行確定業財融合優先開展的業務領域。其次，企業要集中精力和優勢資源，進行重點業務領域業財融合實施的推進工作。最后，在重點業務領域進行業財融合實施成功以后，要對應用經驗進行總結，然后在企業其他業務領域內循序漸進地推進業財融合，從而實現企業各個經營流程中業財融合的全面覆蓋[3]。

3.選擇實施團隊

部門壁壘和溝通的障礙是許多石油企業存在的問題。為此，企業在業財融合理念的宣傳和先后順序的確定以后，管理者要選取合適的實施團隊，對企業組織結構進行調整，強而有力的團隊和合理結構是業財融合穩步推進的基礎。首先，管理層要對人員進行嚴格的把控，選擇能力較強且具有較高職業素養的員工作為骨干，選擇合作和溝通能力、接受能力較強的人員進行配合，構建起新老搭配的業財融合團隊。其次，企業管理層要開展大膽創新的組織結構調整，設立專門的業財融合管理部門，打破企業部門壁壘。

4.對業務流程進行梳理

石油企業要加強財務全面預算管理工作，在進行預算編制時，財務人員要對企業各個項目和項目中的業務流程進行充分的了解和掌握，對財務管理工作涉及的內容進行比對和分析，對其中內在的關聯進行發現，對企業資金的流向進行動態的監督和控制，充分利用企業信息化財務管理系統對財務數據進行處理，實現數據的及時共享和動態調用，為企業業財融合目標的實現提供基礎。

5.加大對信息系統的投入

業財融合下企業要加快信息化系統建設，實現內外信息的共享，加強信息的及時探索應用，為企業財務轉型提供信息化技術支持。企業要加大對信息化人才、技術、設備和制度的投入力度，加快企業信息化系統建設，對現有系統進行優化和完善，從而促進企業內信息交流的及時性和有效性，加快企業信息化建設進程，建立各個部門之間交流溝通的平臺，實現各個部門之間信息的共享和調用，對行業市場、其他同行企業以及產業鏈和供應鏈上的相關企業信息進行有效對接，實現信息的互通和共享，提高企業財務信息的有效性和全面性。企業財務部門要加強對云計算、大數據、人工智能等信息技術工具和財務軟件的引入和應用，提高企業處理財務信息的速度，保證財務數據分析的質量，從而實現對財務信息的深度挖掘，通過對信息化系統的應用，保證財務數據價值的最大化，促進企業綜合效益的提升。

6.加強學習并應用好管理工具

首先，企業管理者要從戰略角度提高對業財融合的認知，重視管理團隊對于現代管理理念的學習，加強對財務工作管理職能的重視，加深對于業財融合理念的理解。其次，企業要全面開展預算管理。作為具有協調、計劃、控制、激勵等功能的一體化管理方式，全面預算管理可以有效推進業財融合方式的開展，預算編制需要企業組織專門的部門和人員進行，提高業務部門和財務部門之間的溝通交流，突破部門預算管理壁壘，對預算量化指標的細化和分解，可以有效反映業務部門和財務部門之間的邏輯關系，可以對競爭對手的戰略信息進行多維度的財務分析，為管理者制定戰略計劃提供協助，實現企業經營管理體系的完善，從而保證企業核心競爭力的提升，實現穩定健康發展[4]。

7.實現財務和業務系統的對接

經過以上六個步驟，企業為實現財務和業務數據的共享建立了基礎，為企業開展業財融合提供了數據和硬件基礎，可以開展數據的對接和共享。由于企業受到自身經營狀況和發展需求的影響，開展業務和財務對接的模式也存在差異。首先，企業可以建立數據轉換平臺為業務和財務數據的調用和共享提供渠道。該種方式主要適用于業務和財務系統較為完備的企業，但是兩者之間無法實現對接和分享，通過建立轉換平臺，可以對企業現有的系統進行再次利用，有效節約了重新構建系統所需的成本，但是該種模式無法實現企業全流程的覆蓋，具有一定的局限性。其次，構建ERP系統。該模式通常適用于系統結構繁雜無法通過轉換平臺實現的情況，ERP系統可以實現企業各個系統的完美匹配，但是需要投入大量的資金。通過信息化交流平臺的建立，業務部門和財務部門能夠對彼此信息進行及時的調用，財務部門可以在系統中對業務部門的數據進行動態監控，業務部門可以向財務部門進行及時的反饋，尋求合理的意見和指導，企業領導者可以對業務和財務工作進行協調監督。

三、結語

石油企業應當抓住財務共享服務的有利時機，在企業內開展業財融合理念的宣貫，對業財融合的主次順序盡快確定，選定實施團隊，對業務流程進行梳理、制定統一的信息標準、選擇管理工具。實現業務和財務的對接，推進業財融合進程，實現由核算向價值管理、由職能管理向協同管理的轉變，保證企業穩定健康發展。