企業預算管理與績效考核的融合運用研究

劉艷芳

（交銀康聯保險公司安徽省分公司，安徽 合肥 230006）

預算管理是對某一期間內經營活動和財務結果進行一個全面的預測、規劃，通過預算管理實現企業資源的合理配置，從而實現企業的戰略目標。績效考核是圍繞企業戰略目標達成對企業在運營過程中的結果進行考核，主要目的是得出偏差，并對偏差進行分析，以達成企業的最終目標。兩者都是以實現企業的戰略目標為基礎，預算管理偏重財務指標，績效考核偏重非財務指標。兩者融合可以充分地把企業的資源調動起來，通過全面預算對企業的經營進行規劃，通過績效考核對經營結果進行最終的評價，從而形成企業的全方面管理，為企業的戰略目標的實現提供保障。

一、預算管理與績效考核的關系

1.預算管理是績效考核的基礎和前提

預算管理主要是以企業的戰略目標為導向，對未來一段期間的經營活動和財務的結果進行全面的預測，籌劃，合理配置企業資源，從而實現企業的戰略目標的一項管理活動，所以，全面預算管理的功能包括規劃與計劃功能、溝通與協調功能、控制與協調功能，以及考核與評價功能等。

而績效考核是對一定時期企業運營效率及效果進行綜合的評判的一項管理活動。績效考核的過程是尋找差率的過程，把每一項的差距進行分解，并尋找差距的原因，及對策方案。

綜上可以看出，預算管理是對經營進行規劃，而績效考核是對經營結果進行考核分析，所以預算管理是績效考核的前提，更是績效考核的基礎

2.績效考核是預算管理執行的保障

企業通常會把長期的戰略目標進行分解，通過階段性的預算目標來實現，預算管理的實質就是將實際的績效結果與預算目標進行偏差分析，并且針對差異分析及修正目標或者實施改進措施。采用預算目標確定績效考核目標的方法是很多企業的通用做法，這樣不僅可以提高預算管理的效果及水平，并且通過績效考核，還可以避免預算制定過松或者過緊的情況，檢驗預算管理組織架構中是否存在缺失漏洞，預算編制的方法使用是否合理，預算執行是否到位，以及預算的分析等方面是否僅僅為表面，可以促進預算管理更好地實施，更好推進企業經營戰略目標的實現。

二、企業預算管理與績效考核融合運用存在的問題

1.企業戰略規劃缺乏科學性

企業戰略是企業為了實現長期的發展，在綜合企業內外部環境影響因素的基礎上所做出來的一系列的全局性和長遠性的謀劃，企業戰略的制定需要遵循目標可行，資源匹配，責任落實，協同效應的原則。在現實中，一方面，大部分的企業戰略目標的設定要么太低，要么太高，而且長期的目標無法與短期目標有效地銜接，導致戰略目標無法拆解為階段的目標；另一方面，戰略目標未能有效落實到具體的責任人和責任部門，使得戰略目標形同虛設，無法與企業的發展相適應。

2.管理人員缺乏戰略意識

大部分企業僅僅將戰略目標作為了高層的考核目標或者只有高層知曉企業的戰略目標內容，而中低層的員工對企業的戰略目標較為模糊，甚至根本不清楚企業的具體戰略目標，這樣就會導致企業的行為步調不一致，基層無法了解到高層的規劃，導致基層對于企業的行為要求反應出現滯后甚至不作為的情況發生，戰略考核無法有效的實施，而無論績效考核還是預算管理都是圍繞企業戰略目標達成設計的，這樣也會導致預算管理與績效考核偏離實際，沒有效果。

3.預算管理缺乏全面性

大部分的企業都實行了預算管理，但是預算的執行不夠全面，認為預算是財務的事項，僅僅對每年的業務數字，支出數字進行拆分，眼光局限于利潤的達成，而未將企業的戰略目標聯系起來。在企業運營中，財務目標和非財務目標的共同運作達成，才能企業最終完成既定的戰略目標，這就需要更多地依靠管理指標和一些運營的過程指標，這些都是預算達成不可缺少的，所以全面預算的執行是要企業的每個部門參與進來，通過分析內外部的環境，真正圍繞企業的戰略目標和業務規劃，結合企業現有的資源，就如何達成企業的戰略和業務目標，進行有效合理的規劃，這樣每個部門才能結合自己的情況和預算目標，充分挖掘企業資源，最終使得資源利用最大化。

4.企業各部門之間缺乏協調和溝通

無論是預算管理還是績效考核都必須要建立在部門間良好溝通上。在目前很多企業中，部門間的溝通相對缺乏，每個部門都各自為營。從預算管理來講，預算編制也僅僅只考慮自己部門內部的事項，很少跨部門考量，這樣編制的全面預算缺少全局觀，尤其是企業的編制預算的牽頭部門是財務，因此也存在部門之間僅與財務溝通的事項，而缺乏了其他部門之間溝通的過程，這樣可能會導致預算偏離實際，最終造成在實際執行中與現實脫離的問題，進而影響預算執行效果。而從績效考核來說，績效指標是細分到每個部門甚至每個作業單位，如果部門，作業單位甚至人員之間缺乏溝通，就會導致績效指標局限于表面，靈活性不足，

5.績效考核的責任定位模糊

在大部分的企業中都認為績效考核是人力資源部門的事項，其他部門的重視及參與度均不夠，這樣會使得企業的發展單純只依靠某一項或者幾項可量化的指標進行衡量，完全忽略企業內部的資源均衡及員工的職業發展，績效考核責任定位不清晰，無法落實到具體的人或者單位作業事項，就會導致所有的考核都趨同化或者一刀切，進而會使員工無法感受到績效對個體的要求或者約束，造成員工的行為無目標，遇事推脫，從而限制了企業的進一步發展。

三、優化企業預算管理與績效考核融合運用的對策及建議

1.科學制定戰略規劃

戰略規劃關系企業的未來，戰略制定的科學合理非常重要。因此，一定要在嚴格分析企業內外環境的基礎上，結合企業的資源和發展的方向，合理制定企業的戰略目標，企業的戰略管理首先要確定企業的產品和市場領域，這就要求企業不僅要著眼現在，更要思考企業的未來要做什么，對企業的經營活動要有明確的方向。同時，也要分析企業的競爭優勢，積極發揮或開拓企業的協同效應，建立企業戰略管理系統，根據戰略目標和戰略分析，選擇適合的戰略工具，確保戰略的科學制定及實施。

2.增強全員的戰略意識

在實際的企業運營中可以發現，其實戰略的執行能力要比戰略的制定水平更為重要，因為戰略的執行是構建企業的管理、形成企業價值最為重要的關鍵因素。為什么企業對規劃得很科學的戰略在執行過程中存在問題呢，主要原因就是全員對戰略的意識不足，參與度不夠，企業只有在目標一致，同時配以合適的戰略工具才能對戰略的執行起到事半功倍的效用。因此，企業要加大對員工的培訓，形成企業文化氛圍，保障信息溝通流暢，明確個體在戰略實現中的責任，為企業的發展助力。

3.加強全面預算管理工作

預算是戰略目標的拆解，因此預算的編制是圍繞著戰略目標的實現而制定的，它不僅僅是財務部門的事項，而是自上而下全員的工作。因此，全面的組織架構上至決策機構股東大會，下至執行機構各個部門，每一個都有自己的全面預算管理職責，需要全員參與到全面預算的管理，編制，執行及考核中。在全面預算的編制過程中，需要全部門積極參與，這樣預算編制的信息才可能充分，預算編制的數據有效且充足，預算編制的準確性高，使得預算管理的責、權、利相匹配，預算編制的范圍和項目才可以全面，各個預算之間才能完美整合。同時，全面預算管理會使得各個部門加強溝通，縱向的信息交流通暢，預算目標才能準確，合理及可行，預算的目標也可以與戰略規劃、經營計劃、市場環境、企業實際相匹配，全面預算才能真正地發揮效應，才可以與績效考核一起就達成企業的戰略目標發揮效應。

4.明確績效考核的責任，規范績效考核的實施

企業要設立績效管理委員會，主要負責企業總目標及階段性目標的制定，并且將目標分解下達至每個部門，同時負責績效管理政策和制度，激勵計劃以及后期的評價結果等。績效管理委員會還要根據目標，督促各部門按照預算計劃合理推進各項工作，這樣就能使得績效考核的責任，在預算管理的框架下，有效落實到每個部門，甚至每個人。同時，定期或者不定期地聽取績效執行情況及結果，對績效偏差進行分析，修正，提高各個部門負責人目標管理意識及水平，有效提升績效考核的實施力度。

5.加強預算管理與績效考核的融合銜接

企業應該以戰略目標為前提，以預算管理為基礎，將績效考核融入預算管理考核中的每一個環節，重新梳理規劃績效及預算管理的流程，制定預算編制審批、預算執行、預算調整、預算分析及預算考核的內容等，實現預算與績效考核的緊密結合，從而在新的預算管理內，績效的目標，績效的管理及考核共同形成一個綜合的系統，管理到企業的方方面面，推動企業現代化建設進程，幫助企業實現戰略目標。

四、結語

在經濟新常態的大環境下，企業想要保持高質量的發展，就必須在戰略管理目標的指引下，通過合理有效的方式實現預算管理與績效考核的高效融合。預算管理與績效考核的高效融合有助于實現兩者相輔相成、相互促進，達到企業的內部均衡，實現企業資源的充分利用，調動員工的積極性，共同為企業目標的實現做出應有貢獻。