OKR在企業職能部門管理中的應用

包志暉

（上海益中亙泰（集團）股份有限公司，上海 200072）

一、OKR概述

1.OKR概念

OKR是Objectives and Key Results的縮寫，即目標與關鍵成果法，它可以讓公司更多地關注戰略目標，更有效地分配資源，并使團隊實現相同目標的管理方法。20世紀50年代德魯克提出了一個名為“目標管理”的框架，簡稱MBO（Management By Objective）；70年代，安迪.格魯夫（Andy Grove）將MBO引入英特爾作為管理哲學的關鍵組成部分，并將其發展為OKR模型；90年代，谷歌早期風險投資人之一的約翰.多爾（John Doerr）肯定了OKR模型的價值和潛力，OKR模型開始逐漸更新和發展起來，隨后盛行于硅谷。OKR是在近幾年才在國內興起的，起初主要應用于互聯網企業，后來在其他行業也引起了廣泛的關注。

2.OKR的重要性

（1）有利于增強員工的目標感

職能部門多數時候作為成本中心，多以事務性及臨時性事務為工作重點，無法像業務部門一樣有著很清晰的業務指標，這可能導致職能部門的目標感不足，員工在完成本職工作之余，缺乏主動性去完成有利于部門發展的工作。同時，間接造成員工的僵化思維，不利于員工發展。制定OKR的過程就是為員工設置目標的過程，目標完成的過程也是員工目標感不斷加強的過程。

（2）有利于改善部門內部溝通不足

日常工作中員工只專注于自身的工作，對其他人員及部門其他事情關注較少，而OKR無論是制定到實施結果都要求公開化，并在整個過程中都會伴隨討論與溝通，使每個人對小組和整個部門的目標更清楚，對部門的發展更加有利。

二、OKR的實施過程

1.OKR在部門內的培訓

OKR的培訓就是要員工做心理建設，讓員工從心理上去接受它，因為這一管理工具對于初次接觸到的員工來講有些抽象，所以OKR培訓的目的就是要員工了解OKR，OKR是什么？如何做？以及可以讓每個人收獲什么。部門負責人首先推薦一本介紹OKR的書籍，要求部門內所有員工閱讀，并組織三次會議請每個人分享對OKR的理解，因為每個人分享的角度不盡相同，所以通過分享會，員工會對OKR有更全面的認知；其次，在日常的大小會議以及交流工具中，時實對OKR進行宣傳，不斷強化員工對OKR的理解。

2.OKR的共創

共創就是要員工盡可能地參與規劃自己的工作內容，不是讓員工僅僅被動地接受領導指示的OKR，這樣才能更大限度地激發員工的積極性與主動性，而且由員工自發地制定的目標通常會比領導的期望值要高。

從時間的角度看，OKR可分為年度、季度、月度、周，根據職能部門的特點以及追求OKR的靈活性的方面看，先制定季度OKR，再把季度OKR分解到月度和周，以便更精確的執行。

部門根據工作內容一般可劃分為若干個小組，OKR的共創遵循從下到上再從上到下的原則，即先由小組內討論出小組的OKR，在部門內匯報各小組的OKR，部門負責人根據部門的OKR，再反饋給各個小組修訂小組的OKR，最后分解到個人的OKR。此時部門、小組、個人OKR的初稿確定，再經過一上一下的一輪確認，最終完成三個層面的OKR。本月度結束后，在下月度根據實際情況調整OKR。

3.OKR的展示

小組及個人OKR確定后，將各小組及全員的OKR全部上傳至部門的共享文檔，每個人都可以清楚地知道彼此及小組的目標。

4.OKR的執行復盤

對OKR的執行情況每周進行復盤。復盤的主要功能就是匯報OKR完成進度以及較早識別執行中可能遇到的問題。復盤前員工先填寫OKR完成進度的復盤表格。例會的主要議題，就是由員工匯報本周的OKR執行進度，執行中遇到的障礙，下周工作計劃，以及預計本月OKR完成程度，同時部門負責人針對員工匯報的要點給予反饋。若OKR完成程度過低，員工需特別說明原因。例會的內容都是圍繞OKR展開的，這樣有利于團隊聚焦，同時加深員工對OKR 的接受度。例會持續時間約為1個小時。此外，定期的例會也有利于部門負責人及時了解員工的工作內容及工作狀態，以便于部門管理。

三、OKR的實施效果

1.促進了部門內的溝通和協作

在OKR實施之前，部門內員工很少了解其他員工的工作，相互間的溝通只限于對某個問題的討論。OKR實施后，每個人的OKR都是公開透明的，而且在OKR設定的過程中也會展開討論，復盤時也會讓每一個員工都參與進來，這樣就使員工間、部門內部形成了一個整體。

2.加強了員工的目標感

OKR的實施讓每個人對個人、小組、部門的目標與工作重心有了清晰的認識，個人目標和小組目標、部門目標緊密結合，員工會為設定的O（Objectives，即目標，下同）主動去解決問題，不再只是被動性的接受任務，而OKR的完成，也讓員工更有成就感。

四、OKR實施中存在的問題

1.未對OKR的執行結果進行評估

OKR有執行、有復盤，但卻未對執行的結果進行評估。周例會的復盤只是闡述事實，并未對個人和小組的完成成果的質量進行系統的評估，從而無法得到OKR 實施效果的鑒定。這樣一方面導致部門負責人無法合理分析OKR執行的效果，不能及時調整OKR的實施方案，使OKR更好地發揮作用；另一方面也導致員工無法得到外界有效的反饋及建議，無法對OKR有更加深入的理解，也很難自發地投入更多精力對待OKR。

2.OKR制定不合理，脫離實際工作，未能因地制宜

理論上講，O應該是一個有挑戰性的目標，完成本職工作不能算是O，但是作為職能部門，崗位職責決定了他們的工作內容的事務性、重復性、臨時性，這樣就導致員工在處理本職工作上花費大量的時間，時間大部分被非OKR事件占據。比如記賬會計，如果只制定了富有挑戰性的本職工作外的O，可能就會出現一種情況，即本月都在處理本職工作內容，OKR并沒有執行。OKR推行的目的是更好地完成工作，包括本職工作，所以如果為了貼合OKR的理論而制定不合適的O，那OKR將流于形式。

五、建議

1.定期對OKR執行情況進行評估

評估不是考核，OKR是一種管理工具，并不是考核工具，不會根據設置的O完成與否而影響員工的績效考核，OKR只是提醒員工，他們的工作目標和任務。部門領導可以在月度對員工的OKR執行情況進行評估，主要評估兩方面，一是OKR完成進度；二是如何達到該進度的。完成進度可以通過完成進度百分比衡量，根據當月實際表現，每個人對自己的OKR完成進度百分比評分，并說明理由。如果完成比例在60%～70%，說明OKR設置的是比較合理的，對完成比例過高或過低的O，應考慮重新評估OKR設置的合理性，及時調整。如何達到該進度的百分比就是要弄清楚OKR是如何執行的，部門同事間可以分享和交流執行經驗，如果完成比例過低，則需深入分析原因，是因為其他工作耽擱了OKR的執行，還是因為執行方法不恰當，抑或其他原因，針對原因，找到合適的解決方案。

2.合理設置OKR

對OKR的設置應根據部門和崗位的實際情況，在設定OKR時應充分考慮職能部門的特點，不應僅僅考慮本職工作外的有挑戰性的O，也可以考慮將提高本職工作的工作效率和效果作為O。例如，對于會計而言，在每月報稅期前結賬是一項常規工作，但是可以將結賬日期提前設置為會計人員的O，設定KRs，提升會計人員結賬效率，為后續的報表分析提供充足的時間。

六、結語

OKR作為一套強有力的管理工具，在如谷歌在內的大公司均已有效實施。我認為要想OKR在公司內部被成功的執行，首先，要因地制宜，符合公司的文化價值觀工作氛圍等；其次，要公司領導層對OKR給予充分的認可和支持以及實施的決心。在這樣的實施氛圍下，職能部門才有足夠的動力不斷嘗試調整OKR，根據自身的特點制定屬于職能部門自己特色的OKR流程及方案，直至使其真正成為一項有效的管理工具。