業財融合模式下集團企業財務精細化管理的策略探討

張新舉

（廣東粵數大數據有限公司，廣東 廣州 510000）

精細化的財務管理有利于業財融合效能的發揮，對加速企業業財融合的進程具有重要的意義。財務管理精細化的主要內容有包括工作內容精細化、工作方法精細化、財務制度精細化及財務監督精細化。因此，集團企業應基于業財融合的原則，結合財務管理精細化的主要內容，采取改革措施，進一步提高財務管理的精細化程度，為業財融合創造有利的條件。

一、業財融合與財務精細化管理概念

1.業財融合的概念

所謂業財融合，是指在有限的資源下，用財務管理的手段，引導業務發展，基于業務數據進行財務管理，從而使業務目標和財務目標同時實現。業財融合出發點在于，業務與財務的協作，通過協作實現目標。業財融合關鍵在于，多視角、重判斷、精算計、巧溝通。所謂多視角，是指不局限于財務角度，要站在業務、戰略角度來判斷財務活動的合理性、業務發展的科學性，從而提高決策的正確性。所謂重判斷，是指要加強財務數據分析，準確判斷財務數據來自哪些業務數據。所謂精算計，是指要提高會計核算深度，挖掘財務數據與業務數據的深層價值。所謂巧溝通，則是指業務與財務要建立溝通渠道，共同協作。

2.財務精細化管理的概念

所謂財務精細化管理，是指企業按照一定的標準和要求，對財務管理工作進行細化，并對細化的工作目標落實情況進行針對性管理的過程，進而促進“精益”目標的實現[1]。財務管理精細化的特點在于注重對“細節”的把握，在管理的過程中關注財務活動每個關鍵節點，注重管控工作鏈上的每個細節，其基本理念是“細節決定成敗”。財務管理精細化，以量化標準對財務工作細節提出要求，管理目標的針對性更強，能大幅度提高財務管理的實效性，并促進企業業財融合目標的進一步實現，強化集團的財務管理能力。

二、業財融合模式下集團企業財務精細化管理的主要內容

1.工作內容精細化

傳統財務管理工作圍繞的是財務報表的編制、企業經濟活動的控制、會計信息的整合與分析，很多時候局限于基礎會計[2]。業財融合模式下的精細化財務管理，工作內容要覆蓋到業務與財務活動的細節，要把工作的每項細節做好做精做細，不再局限于基礎會計，更多的是經濟活動的預測、規劃、控制與考核。

2.工作方法精細化

財務管理精細化不僅要細化工作內容，工作方法同樣要細化，要盡可能避免工作死角。傳統工作方式以事后管理為主，業務完成后，將業務數據交予財務人員，由財務人員核算出財務數據，例如：收入、成本、利潤等相關基層信息，只是事后核算[3]。業財融合理念下的精細化財務管理，財務管理覆蓋到業務發展全過程，工作方式上要從事后管理，轉變為事前預測、事中控制、事后總結，要對財務與業務進行全過程的管理。

3.財務制度精細化

制度決定管理的效率。配套的財務制度是實施好業財融合模式，實現財務管理精細化的基礎和前提，不僅能對財務管理精細化的關鍵節點做出詳細制度規定，還能為精細化管理提供制度支撐，使各項工作的開展有章可循。因此，集團企業應根據《會計法》《會計基礎工作規范》等有關要求，擴大財務制度覆蓋范圍，對各項工作內容和標準做出明確規定，使制度覆蓋到財務管理工作的各個環節。

4.財務監督精細化

精細的管理，一定離不開精細的監督。是否對財務活動進行精細化監督，直接決定著財務管理精細化目標能否順利實現。因此，要對每一項工作的關鍵節點進行精細化監督，做到“精中求細、細中求精”，減少規則漏洞[4]，對有效完成業財融合模式下集團企業財務管理精細化內容，實現財務管理目標與業務發展目標相統一，是非常必要的。

三、業財融合模式下實現集團企業財務精細化管理的策略

1.革新財務工作模式

傳統財務管理模式不符合業財融合需要，更難以實現精細化的財務管理。因此，集團企業要樹立精細化管理意識，細化工作內容與工作方式，革新財務管理工作模式，從而強化集團企業對財務活動細節的控制能力。

首先，工作內容要覆蓋到財務與業務活動的全過程，堅持工作內容細化，準確把握實際支出與預算支出間的差距，建立“事前預測、事中控制、事后總結”的全流程工作指南，精準控制實際支出在預算支出的容錯范圍內。

其次，為確保業財融合工作有效對接，使財務與業務有機融合，應設置特定的財務管理崗位。通過特定的財務管理崗位專門負責業財融合細節工作的處理，協助財務、業務、稅務等相關工作的開展，對各項業務運行狀態進行持續性跟蹤分析，使財務能準確了解到業務活動中的實際收支細節，從根源上消除業務與財務信息不對稱的問題。

最后，為實時監控業務與財務的細節，應構建信息化辦公模式，加強對信息技術的應用，從而通過信息系統完成信息共享、分析、整合、傳遞等工作。

2.建設專業人才隊伍

不論實施業財融合，還是推行財務管理精細化，都對相關工作人員的職業能力提出了諸多新要求。因此，集團企業應優化人才結構，加強專業人才培養，建設符合業財融合以及財務管理精細化要求的專業人才隊伍。

在外部人才引進方面，要提高入職門檻，對相關應聘人員進行水平測試和面試答辯等必要考核環節，要求相關人員懂財務、識業務、明管理，可基于細節，準確判斷財務問題，并進行針對性管控。實際測試過程中，可將業務內容與財務管理內容有機融合地提出測試問題，從而準確判斷應聘者能否取得工作實效，能否勝任業財融合模式下的財務管理工作崗位，杜絕“外行領導內行”情況的發生。

在內部人才培訓方面，要重新定位財務角色和功能，對相關人員的管理知識、財務知識、業務知識進行針對性培訓，使相關人員準確理解業財融合內涵，并基于業財融合理念，進行精細化的財務管理工作。在實際培訓過程中，若集團資金充足，具備相應的培訓條件，可聘請專業講師定期組織職業技能講座培訓，幫助相關人員更新知識體系。若集團資金基礎薄弱，可選擇線上培訓。比如，通過“微課視頻”進行培訓，微課視頻內容短小精悍，可快速展示重點內容，提高培訓效率，且培訓成本低、安排更靈活，符合低成本培訓需求。

3.構建配套管理制度

俗話說“無規矩不成方圓”，缺少制度依據，財務管理就很難做到精細化，難以實現預期業財融合目標。因此，集團企業要積極完善業財融合管理制度，為精細化財務管理與業財融合提供制度支撐，保障相關管理機制的穩定運行。

建立責任制度。財務管理精細化的關鍵就在于明確每項工作的具體權責，從而通過權責的具體劃分，使各項工作任務得到有效落實。因此，集團企業要根據業財融合模式下財務管理工作的具體內容，明確各項工作的直接責任人，構建“誰的崗位誰負責”“誰分管的誰負責”的管理責任制度，使制度精細化。

構建激勵機制。在實施業財融合模式下的財務管理精細化的具體實施路徑中，因地制宜地構建符合條件的激勵機制和制度，對提高員工的積極性意義重大，更具有一定的必要性。因此，要構建配套的激勵制度，對每一項工作的細節進行評價，根據評價結果進行獎懲，從而提高相關人員的配合度與工作效率，使每個細節都得到有效管理。

4.落實全面預算管理

在業財融合模式下，財務管理精細化的重點之一是預算管理的精細化。實際上，細化預算，可提高預算目標設置的科學性，促進業務與財務的深度融合。因此，為確保預算管理符合業財融合要求，做到精細化的預算管理，集團企業應積極落實全面預算管理，將預算貫穿到各項業務活動與財務活動中，增強對預算的控制力度。

首先，組建預算管理委員會。集團企業應根據業財融合的需要，組建預算管理委員會，針對不同的工作細節，引導財務融合的推進，將預算管理覆蓋業務、財務、生產、銷售等多個環節中。

其次，提高預算精細程度。要深入分析市場動態，做好預算統籌，全面調查歷史數據，將各業務環節細化分解，著眼于細微之處，根據每個環節的收支特點，合理確立預算目標，編制具有針對性的預算方案，使預算真正細化。

最后，加強預算后管理與評價。根據實際結果與預算情況的對比結果，深化“追責問效”理念及其效果，可以對業財融合機制加以完善，對財務管理內容進一步細化，進一步提高業財融合的科學性與全面性。

四、結語

近年來，隨著市場環境的不斷變化，集團企業財務與業務活動面臨更多的新問題，為了保持競爭優勢，規避風險，實施精細化財務管理具有一定的必要性?；跇I財融合模式，進行精細化的財務管理，對于提升集團企業財務管控水平有重要的意義。因此，集團企業應基于業財融合模式下的財務管理精細化要求，革新財務工作模式，建立專業人才隊伍，構建配套管理制度，落實全面預算管理，促進業務與財務工作細節的有效對接，將財務管理的成效真正地落到實處。