平衡計分卡在ST集團的應用與實踐

李飛飛

（沈陽鐵道國際旅行社（集團）有限公司，遼寧 沈陽 110001）

一、績效管理概述

績效管理，旨在讓管理者與員工在達成一種建立與實現目標共識的基礎上，通過有效方式激勵員工工作，積極幫助員工并使其獲得成就感，進而實現組織最終目標。績效管理的目的在于通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，達到改善公司績效的效果。

在績效管理全過程中，企業不僅要清晰地知道自己要做什么，還要明確做得好壞的具體指標與衡量標準。通過管理者與員工之間的互動溝通和及時反饋，對目標責任層層傳遞到基層員工進行有效監測，其中對取得優良業績者進行獎勵，對低績效員工，幫助其發現問題并改進，爭取下期考核時達標。同時，績效管理要保證員工的行為和結果與組織目標是一致的。

二、ST集團績效管理中存在的問題

分析目前績效管理現狀，主要存在以下問題。

1.未建立完善的績效管理機制

對績效管理制度的研究和體系的構建還不夠健全，特別是制度基礎理念的落后，這也是造成下屬各公司在實施績效管理的過程中產生諸多問題的重要原因。沒有完整的績效組織機制，沒有把企業實際和日常工作與績效管理體系的建立緊密結合起來，各子分公司只做考核的項目，未納入考核項目的工作就忽略不計，這種“不作為”的態度導致績效管理效果的扭曲。部分員工只注重結果，不注重過程，忽視了績效管理的根本目的。

2.激勵制度未充分發揮應有的作用

內部缺乏有效的激勵機制，分配上的平均主義，競爭機制未激發員工的內在動力，不能有效運用激勵制度促使員工保持工作熱情。同時，對人才的選拔、使用、培養等方面缺乏足夠的重視，對于優秀業務人才的選拔培養工作力度還不夠大，沒有營造人才發展的良好氛圍，在具體培養措施上落實得還不夠到位。

3.員工對績效管理缺乏信任和積極性

多數員工認為績效管理的過程不夠透明，考核環節很難知道具體情況，多數員工只被通知考核結果。由于業務工作多數情況下是由業務員通過個人努力完成，考核時未將考核標準細化到個人，對于某一個人的價值和對企業的貢獻往往很難評價。例如，營業部每月成功簽訂旅游合同的數量、貢獻的利潤是以營業部為單位考核，很難評價業務人員哪一個人貢獻更多，考核時忽視量化的個人考核標準，能力強、努力付出者的績效與其他人無明顯不同，導致員工“干與不干、干好干壞都一樣”，缺乏積極性。

三、基于平衡計分卡的ST集團績效管理

平衡計分卡是從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，將企業戰略通過可操作的衡量指標和具體量化的目標值展現出來的一套績效管理體系。一方面，借助平衡計分卡，ST集團在進行戰略思考的基礎上實現資源的優化配置，把有效的戰略規劃轉化成為具體的目標和評估指標；另一方面，平衡計分卡克服了ST集團“旅游產品銷售考核”營業部負責制的個體性和局部性，強化并完整了從目標制定，到行為引導，再到績效改進等績效管理全過程、各環節的流程管理。因此，平衡計分卡保證了ST集團管理的系統性，是加強ST集團戰略執行力的最有效的戰略管理工具。

1.建立組織體系，落實管理職責

ST集團設人事評議委員會，董事長及總經理任委員會主任，總會計師、副總經理任副主任，子分公司總經理、集團人力資源部部長、財務部部長、部門和員工代表任委員。

人事評議委員會是績效管理制度的領導者。人事評委委員會負責審核平衡計分卡的設計和修訂，以及績效管理制度的起草和完善。對整體協同負責，監控平衡計分卡運行和績效評價的全過程，組織實施績效評價工作，對績效評價結果存在異議提出申訴做出最后裁決。

子分公司是績效管理制度的實施者。子分公司指定專人兼職負責，并上報人力資源部備案。平衡計分卡專員協助子分公司總經理組織開展本公司平衡計分卡的運行，協助子分公司總經理對員工績效表現進行溝通和反饋，做好相關信息和數據的采集和報告，對相應評價指標在相應周期內開展評價。可以在“平衡計分卡”表格的基礎上，根據本公司的實際情況進行修改和補充，同時，由人力資源部和財務部匯總后報人事評議委員會審批。

2.完善考核制度，優化指標評價

首先，建立對戰略目標的共識。在明確平衡計分卡作為企業績效評價系統這一總體原則的基礎上，運用SWOT分析工具，人事評議委員會通過召開座談會，交流整個ST集團的戰略和規劃、平衡計分卡的背景資料、ST集團競爭環境等方面的信息。會后，召開討論會，在討論會上要對ST集團的戰略、平衡計分卡各目標達成共識，并向全員進行宣貫。通過對優勢、劣勢、機會、威脅的綜合評估與分析，ST集團制定了“全方位營銷、多領域合作、不斷求新、顧客至上”的企業戰略，把資源和行動聚集在強項和最具競爭優勢的方面。

另外，確立各績效評價指標。主要是開發ST集團的關鍵成功因素和關鍵績效指標，依據上一步確定的戰略目標，結合ST集團自身的資源，為四類具體的維度設定最有意義的績效衡量指標。

其次，統一各指標評價標準。為增強指標評價的可操作性，建立規范的管理標準保證評價工作的進行。針對每項評價指標制定ST集團期望的基本要求或標桿制度作為標準。結合實際經營情況來制定評價標準，其中歷史標準中參考ST集團以前年度的績效狀況作為衡量標準，適合自身縱向比較。以其他同等級旅行社或局管內其他非運輸企業單位作為標準，進行橫向比較，通過外部條件和內部程序的運作分析，取長補短，制定改進措施，最終形成統一的評價標準。

再次，設置各指標權重。績效評價指標體系確定后，對各指標賦予權重。根據平衡計分卡指標按照重要性和可控性原則，由ST集團班子成員打分，作為績效考核指標并賦予相應的權重。

最后，形成績效管理制度體系。通過梳理和總結績效評價指標，將平衡計分卡四個維度的目標、考核指標的評價標準、執行達標情況評分有效結合在一起，形成完整的績效管理制度體系。在績效管理制度中，規定了基于平衡計分卡績效管理的目標、遵循的原則、評價的對象、周期、具體實施步驟以及評價結果的應用等具體細則。

3.完善信息系統，提高員工積極性

ST集團建立并逐步完善了“績效管理信息平臺”。通過加強數字化建設，規范平衡計分卡的數據采集工作，簡化數據的處理模式，使信息做到及時有效反饋。考核員工既是數據提供最小單位，也是數據需求最小單位。平衡計分卡的應用培養了“能者上”的競爭意識，干事者獲獎勵，懈怠者受震動，打破了當前“干好干壞、干多干少都一樣”的局面，從而激發員工活力，增強工作動力。平衡計分卡重點抓住了ST集團的戰略目標，同時，將非財務指標納入員工績效考核評比表，兼顧了績效考核的全面性和實效性，調動了員工的積極性，更增強了ST集團對平衡計分卡應用成功的信心。

（1）在財務維度方面，開展員工收客人數、簽單毛利量化考核措施，改變了業務人員“大鍋飯”的工作模式，把焦點聚集企業戰略，相關經濟指標實現了較大幅度增長。

（2）在顧客維度方面，以顧客滿意為根本抓好服務態度建設，強化服務質量，規范操作，增進與顧客的溝通，同時，不斷提高旅游服務質量，顧客滿意度明顯提高。

（3）在內部業務流程方面，通過加強地接質量管理、規范操作規程、完善旅游應急預案等措施。從提高旅游質量、控制地接成本和注重安全性等方面改善了內部業務流程，全面強化員工崗位敬業意識和服務理念，進一步提升ST集團服務效率和水平。

（4）在學習與成長維度方面，通過定期召開研討交流會、組織員工積極參與旅游產品設計大賽，提高了員工的信心和工作積極性，打造了一支開拓進取素質過硬的管理團隊。

通過實施平衡計分卡，ST集團確保每一部門、每一位員工的活動都圍繞集團戰略進行，ST集團每一項資源都充分服務于企業戰略。每名員工價值觀的塑造，通過組織行為的引導，促進員工個人績效的提高，進而影響企業整體績效。在傳遞企業戰略、明確績效指標和標準方面平衡計分卡憑借完善的管理體系，打造企業文化與平衡計分卡的有機結合，有助于ST集團對企業文化進行深度剖析，引導員工與企業共進退，提高企業整體業績。

四、結語

在經濟形勢不斷變化和旅游市場競爭日趨激烈的背景下，ST集團經營總體穩定。通過平衡計分卡的實施與應用，四個維度逐級分解企業戰略，充分調動和發揮員工的積極性、主動性和創造性，取得競爭優勢的戰略發揮效能。

ST集團在“全方位營銷、多領域合作、不斷求新、顧客至上”的企業戰略引導下，通過平衡計分卡的應用實施，在財務、顧客、內部業務流程、學習與成長這四個維度方面取得顯著成效，全面提高了企業管理效率，提升了企業戰略執行力。為了適應新時代的發展，企業必須充分發揮管理會計在規劃、決策、控制和評價等方面的重要作用。根據績效管理的需求，利用相關信息，有機融合財務與業務活動，績效管理制度通過完善和改進，實現管理的持續升級，促進企業的核心競爭力、價值創造力和戰略執行力等方面不斷增強。