建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系的構(gòu)建與實(shí)施

北京首鋼建設(shè)集團(tuán)有限公司

一、企業(yè)簡介

北京首鋼建設(shè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“首鋼建設(shè)”）是首鋼集團(tuán)控股子公司。公司成立于1956年，1998年進(jìn)行公司制改革，2008年完成國有企業(yè)輔業(yè)改制，是首鋼集團(tuán)唯一的建筑施工企業(yè)。公司管控體系設(shè)為集團(tuán)、分（子）公司、項(xiàng)目部三級；下設(shè)21個分公司（含直屬項(xiàng)目部）、9個子公司和4個控、參股公司；擁有各類工程技術(shù)、經(jīng)營管理和項(xiàng)目管理人員近4000人。公司是信用AAA級單位，連續(xù)多年獲得北京市誠信企業(yè)，是北京市級技術(shù)中心和市級專利試點(diǎn)企業(yè)。

主營業(yè)務(wù)：建筑業(yè)、產(chǎn)品制造業(yè)、建筑/設(shè)備維檢綜合服務(wù)業(yè)，其中建筑業(yè)占比80%。

公司資質(zhì)：擁有冶金工程施工總承包特級資質(zhì)，建筑工程、市政公用工程、機(jī)電安裝工程施工總承包壹級資質(zhì)，公路工程、礦山工程施工總承包叁級資質(zhì)；擁有鋼結(jié)構(gòu)、建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包壹級資質(zhì)，輸變電工程、起重設(shè)備安裝工程、環(huán)保工程專業(yè)承包貳級資質(zhì)；冶金行業(yè)甲級和建筑裝飾專項(xiàng)甲級設(shè)計資質(zhì)。

市場布局：涉及國內(nèi)20多個省市，以及國外非洲、中東、東南亞等多個國家和地區(qū)。

發(fā)展方向：“十三五”以來，以國家實(shí)施京津冀協(xié)同發(fā)展、“一帶一路”戰(zhàn)略為契機(jī)，以建筑行業(yè)發(fā)展趨勢為導(dǎo)向，按照首鋼集團(tuán)打造城市綜合服務(wù)商、建設(shè)新時代首都城市復(fù)興新地標(biāo)的總體要求，推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，實(shí)施“三個轉(zhuǎn)變”戰(zhàn)略：擴(kuò)大新的市場領(lǐng)域，從以冶金、房建施工為主，向拓展老工業(yè)區(qū)改造、市政基礎(chǔ)設(shè)施、海外業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)變；升級商業(yè)營銷模式，從以施工承包為主向擴(kuò)大EPC項(xiàng)目承攬份額進(jìn)行轉(zhuǎn)變；推進(jìn)多元化產(chǎn)業(yè)布局，從以現(xiàn)場施工為主向大力發(fā)展鋼結(jié)構(gòu)裝配式建筑進(jìn)行轉(zhuǎn)變。近年來，先后完成首鋼新產(chǎn)業(yè)園區(qū)冬奧組委辦公區(qū)、冬奧訓(xùn)練中心（冰壺館、冰球館、短道速滑館、花樣滑冰館）、滑雪大跳臺、新中國成立70周年慶典煙花樹等國家重點(diǎn)項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)，得社會各界好評；公司發(fā)展質(zhì)量不斷提高，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)穩(wěn)步增長，較好地實(shí)現(xiàn)了“十三五”規(guī)劃的階段目標(biāo)。

二、實(shí)施背景

“十三五”以來，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，外部市場環(huán)境日益嚴(yán)峻，建筑施工企業(yè)進(jìn)入管理能力競爭階段；公司經(jīng)營規(guī)模持續(xù)增長，項(xiàng)目盈利水平參差不齊，公司對大型綜合性項(xiàng)目的管控能力有待提高，首鋼建設(shè)亟待建設(shè)一套完整的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的均好化目標(biāo)。

（一）外部市場環(huán)境日益嚴(yán)峻，建筑施工企業(yè)進(jìn)入管理能力競爭階段

1.建筑業(yè)進(jìn)入中低速發(fā)展階段。近幾年全社會固定資產(chǎn)投資增速持續(xù)回落，全國建筑業(yè)總產(chǎn)值平均增速持續(xù)下滑，建筑施工企業(yè)只有提高項(xiàng)目管控能力才能提高公司盈利水平。

2.專業(yè)市場分化對傳統(tǒng)冶金、房建企業(yè)帶來沖擊。從全社會固定資產(chǎn)投資的行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域看，冶金項(xiàng)目投資持續(xù)負(fù)增長，房屋新開工面積增速呈波動下行，新常態(tài)下，以冶金、房建等傳統(tǒng)產(chǎn)品為主業(yè)的首鋼建設(shè)進(jìn)入保生存的關(guān)鍵階段。

3.建筑行業(yè)同質(zhì)化競爭激烈。近10年全國建筑施工企業(yè)從7萬余家增加到9萬余家，競爭同質(zhì)化明顯，低價競標(biāo)已成常態(tài)，行業(yè)整體利潤水平持續(xù)低迷。

綜上，首鋼建設(shè)作為以冶金、房建項(xiàng)目施工為主導(dǎo)的傳統(tǒng)施工企業(yè)，“十三五”期間面臨保生存、求發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)，深化項(xiàng)目精細(xì)化管理，提高項(xiàng)目盈利能力勢在必行。

（二）公司經(jīng)營規(guī)模持續(xù)增長，大型項(xiàng)目均好化水平亟待提高

首鋼建設(shè)自改制以來，公司規(guī)模持續(xù)增長，營業(yè)收入已實(shí)現(xiàn)翻番。但是，隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，承攬的大型綜合性項(xiàng)目、高端項(xiàng)目越來越多，施工地域輻射面越來越廣，新入職員工也越來越多，經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大與內(nèi)部資源供給的矛盾加劇、各專業(yè)的項(xiàng)目管理制度彼此銜接深度不夠、總部--分公司--項(xiàng)目部職責(zé)不清、公司級對項(xiàng)目的管控深度不夠、各項(xiàng)目的管理水平參差不齊、項(xiàng)目業(yè)績考核不夠科學(xué)等問題逐步凸顯，當(dāng)前的項(xiàng)目管理體系已無法滿足企業(yè)發(fā)展需要。

綜上，首鋼建設(shè)亟待建立一套統(tǒng)一的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，提升公司級對項(xiàng)目的管控能力，提高項(xiàng)目運(yùn)行效率與效益，提升項(xiàng)目部硬實(shí)力和軟實(shí)力，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理均好化目標(biāo)。

三、內(nèi)涵和主要做法

（一）指導(dǎo)思想

構(gòu)建和實(shí)施統(tǒng)一的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，對項(xiàng)目建設(shè)全壽命周期實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理流程，提高各層級對項(xiàng)目管理的職業(yè)化素養(yǎng)，做實(shí)項(xiàng)目每個環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制，提升項(xiàng)目盈利水平，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的科學(xué)化、均好化。

（二）項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)涵

項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化就是把項(xiàng)目管理中的成功經(jīng)驗(yàn)和做法制定成標(biāo)準(zhǔn)并在一定范圍內(nèi)共同、重復(fù)實(shí)施，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的制度化、流程化、表單化、信息化，其本質(zhì)就是項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、積累和共享。主要包括：制度體系標(biāo)準(zhǔn)化、計劃管理標(biāo)準(zhǔn)化、組織模式標(biāo)準(zhǔn)化和過程管理標(biāo)準(zhǔn)化。

制度體系縝密--“沒有規(guī)矩，不成方圓”，項(xiàng)目管理必須有制度和規(guī)則作為依托。

計劃管理科學(xué)--“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，項(xiàng)目管理必須建立科學(xué)合理的計劃管理體系。

組織模式精簡--精簡機(jī)構(gòu)和崗位，合理配備人員，提高人員素質(zhì)，提升項(xiàng)目管控效率。

過程管理高效--過程管理循環(huán)高效是項(xiàng)目建設(shè)生命周期的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

只有做到高效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制，才能讓項(xiàng)目全過程處于最佳運(yùn)行狀態(tài)，產(chǎn)生最佳管控效果。

推行項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化，能夠有效提升企業(yè)層面對項(xiàng)目的管控能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體項(xiàng)目管理效益最優(yōu)化。

（三）項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系的設(shè)計思路

一是按照“PDCA”的思想，固化管理流程，簡化管理表單，將項(xiàng)目管理的全專業(yè)管控橫向打通，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理活動生命周期全覆蓋；

二是遵循“精簡高效”的原則，清晰管理界面，強(qiáng)化管理監(jiān)督，將總部--分公司--項(xiàng)目部全管理層級縱向打通，強(qiáng)化企業(yè)層級對項(xiàng)目的管控力度。

（四）構(gòu)建和實(shí)施項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系的主要做法

首鋼建設(shè)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系的構(gòu)建與實(shí)施，從學(xué)習(xí)調(diào)研→制定方案→動員啟動→組織編制→審核下發(fā)→宣貫培訓(xùn)→試點(diǎn)應(yīng)用→推廣應(yīng)用→綜合評價，共計歷時2018年、2019年兩年時間。

1.學(xué)習(xí)調(diào)研，梳理項(xiàng)目管理薄弱環(huán)節(jié)

2018年初，首鋼建設(shè)為了構(gòu)建符合企業(yè)實(shí)際的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，先后組織開展多專業(yè)、多層面、多角度的需求調(diào)研及管理流程梳理探討，為整體體系設(shè)計打下了基礎(chǔ)。

（1）梳理項(xiàng)目管理發(fā)展歷程及相關(guān)制度體系

2004年，公司實(shí)施管理和操作兩層分離，建立內(nèi)部五大市場，推行項(xiàng)目法施工，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理承包制；2005年，以實(shí)施項(xiàng)目管理為突破口，大力推行“34551”綜合體制機(jī)制改革；2007年，規(guī)范項(xiàng)目成本管控，制定《施工項(xiàng)目成本管理制度》（110號文）；2010年，建立項(xiàng)目經(jīng)理分級評價體系，推行“上繳包死、超利全留”的項(xiàng)目承包機(jī)制；2012年，編制《安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化手冊》，推行施工安全的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化；2013年，啟動民用項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理；2015年，編制《民用項(xiàng)目施工管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》，推行民用工程施工管理標(biāo)準(zhǔn)化；2016年，制定《項(xiàng)目股份制管理辦法（試行）》，試點(diǎn)推行項(xiàng)目股份制；深化“四個集中”管理，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，加強(qiáng)風(fēng)險管控；2017年，編制《現(xiàn)場文明施工標(biāo)準(zhǔn)化圖文指導(dǎo)手冊》和《現(xiàn)場文明施工標(biāo)準(zhǔn)化考評管理辦法》，推行現(xiàn)場文明施工標(biāo)準(zhǔn)化、可視化。2018年，啟動《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》編制，重建“項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)”，打造公司層、項(xiàng)目層的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化流程。

（2）梳理項(xiàng)目管理薄弱環(huán)節(jié)

通過調(diào)研分析，當(dāng)前建筑企業(yè)項(xiàng)目管理較為薄弱的環(huán)節(jié)及存在的主要問題具體如下：

工程項(xiàng)目招標(biāo)階段：投標(biāo)時盲目壓價、承諾不合理的附加條件、企業(yè)內(nèi)部業(yè)績考核不夠科學(xué)、注重項(xiàng)目經(jīng)理業(yè)績忽視企業(yè)層面的管控。

工程項(xiàng)目實(shí)施階段：經(jīng)營規(guī)模的迅速擴(kuò)大與人力資源供給的矛盾、企業(yè)層與項(xiàng)目部的管理職責(zé)不清、企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)目的管理水平參差不齊、以內(nèi)部承包替代企業(yè)對項(xiàng)目部管理、企業(yè)無項(xiàng)目策劃項(xiàng)目部無實(shí)施計劃、“以收定支”給項(xiàng)目運(yùn)行造成了一定的壓力、片面追求利益（或利潤）最大化、項(xiàng)目部成本管理粗放、工程結(jié)算不及時、缺乏有效整理和總結(jié)沒有形成有效的積累。

通過對照梳理，首鋼建設(shè)項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)及問題主要有：

一是企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大與內(nèi)部資源供給的矛盾加劇。近年來，隨著公司規(guī)模不斷地擴(kuò)大，首鋼建設(shè)承攬的大型綜合性項(xiàng)目越來越多，施工地域輻射面也越來越廣，公司內(nèi)部資源集中調(diào)控難度加大，尤其是人力資源供給嚴(yán)重不足。

二是企業(yè)層與項(xiàng)目部的管理職責(zé)不清。總部和分公司如何進(jìn)行項(xiàng)目前期策劃、全程監(jiān)控、服務(wù)和支持，沒有一套清晰可執(zhí)行的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，總部--分公司--項(xiàng)目部三個層級的項(xiàng)目管理職責(zé)不清，層層都在抓，責(zé)任卻難以落實(shí)。

三是各項(xiàng)目部的管控水平參差不齊。同一個分公司或同一個區(qū)域的工程項(xiàng)目，管控效果差別較大，部分項(xiàng)目過分依賴項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的“經(jīng)驗(yàn)”，企業(yè)對項(xiàng)目部監(jiān)測、服務(wù)、支持、管控的力度不夠。

四是各專業(yè)對項(xiàng)目管理的系統(tǒng)性較差。從項(xiàng)目啟動、項(xiàng)目組織、項(xiàng)目實(shí)施到項(xiàng)目結(jié)束，部分項(xiàng)目缺乏統(tǒng)一的、系統(tǒng)的項(xiàng)目策劃，沒有詳細(xì)的實(shí)施計劃、沒有標(biāo)準(zhǔn)的管控流程，項(xiàng)目專業(yè)管控分散，各專業(yè)自成體系、專業(yè)間銜接性差。

五是項(xiàng)目業(yè)績考核不夠科學(xué)。對項(xiàng)目的業(yè)績考核側(cè)重經(jīng)濟(jì)成果數(shù)量認(rèn)定，缺乏項(xiàng)目綜合管理監(jiān)控評價，忽視軟實(shí)力。

2.明確目標(biāo)，制訂《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》編制方案

首鋼建設(shè)在充分調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，2018年將“推進(jìn)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、優(yōu)化項(xiàng)目管控體系”列為公司重點(diǎn)任務(wù)課題之一，在公司年初“兩會”報告中做了重點(diǎn)安排，決定結(jié)合自身項(xiàng)目管理特點(diǎn)，以項(xiàng)目成本控制為核心，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)“硬實(shí)力和軟實(shí)力雙提升”為目標(biāo)，組織編制首鋼建設(shè)統(tǒng)一的《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》，建立總部--分公司--項(xiàng)目部三級項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，實(shí)現(xiàn)三級管理上下貫通、專業(yè)管理高效協(xié)同，控風(fēng)險提效益；同時明確了階段推進(jìn)計劃，計劃用2-3年時間實(shí)現(xiàn)所有項(xiàng)目、所有專業(yè)全覆蓋。

2018年3月份，首鋼建設(shè)研究制訂了《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)工作方案》，成立了《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》編委會，由集團(tuán)董事長和總經(jīng)理親自擔(dān)任編委會主任，總經(jīng)濟(jì)師擔(dān)任常務(wù)副主任，各分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任副主任；明確了各專業(yè)編審和編寫人員；確定了推進(jìn)步驟和課題計劃節(jié)點(diǎn)。

3.動員啟動，統(tǒng)一思想并明確分工

2018年3月23日，首鋼建設(shè)在2018年度經(jīng)營工作會上，對《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)工作方案》進(jìn)行了講解和發(fā)布。4月3日，召開專題啟動會，對項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)工作進(jìn)行了具體的安排部署。為確保項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系能夠覆蓋項(xiàng)目管理全過程、全專業(yè)，從項(xiàng)目組織、員工及薪酬、實(shí)施計劃、技術(shù)質(zhì)量、生產(chǎn)與工期、物資、設(shè)備、勞務(wù)、安全與職業(yè)健康、環(huán)境、收尾、商務(wù)、成本、財務(wù)、信息化、法律、黨建、工會、共青團(tuán)、效能監(jiān)察、考核兌現(xiàn)以及綜合事務(wù)等全專業(yè)，對《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》編制工作進(jìn)行了安排與分工，明確了編寫要點(diǎn)、責(zé)任部門、責(zé)任人和完成時限。

4.組織編制，《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》下發(fā)執(zhí)行

2018年5月初，在完成項(xiàng)目管理需求調(diào)研及管理流程梳理的基礎(chǔ)上，首鋼建設(shè)《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》編委會組織15個專業(yè)部門近40人，采取專業(yè)分工編制、定期集中研討等方式，正式開展《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》編制工作。5-6月份，編委會組織了6場次專題會議，對各專業(yè)在《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》編制過程中遇到的問題進(jìn)行研討、工作協(xié)調(diào)和流程優(yōu)化等；6月底，《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》初稿正式組稿完成；7月9日，《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》經(jīng)公司經(jīng)理辦公會審議通過，正式簽發(fā)；7月20日，《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》完成印刷；7月24日，《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》在公司上半年經(jīng)營活動分析會上正式下發(fā)試行。

（1）首鋼建設(shè)《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》的特點(diǎn)

首鋼建設(shè)《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》包括了工程項(xiàng)目建設(shè)全生命周期各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理流程、管理標(biāo)準(zhǔn)，在編制過程中綜合考慮了行業(yè)內(nèi)普遍存在的問題以及企業(yè)自身存在的項(xiàng)目管理薄弱環(huán)節(jié)，主要特點(diǎn)：

一是全過程全專業(yè)全覆蓋。縱向涵蓋從項(xiàng)目立項(xiàng)到項(xiàng)目竣工交付全部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的全過程管理，橫向涵蓋項(xiàng)目組織、工程主線、經(jīng)濟(jì)主線、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和風(fēng)險控制等全專業(yè)管理。與首鋼建設(shè)原有的項(xiàng)目管理制度對比，內(nèi)容上重點(diǎn)完善了對項(xiàng)目部軟實(shí)力管理的標(biāo)準(zhǔn)及流程，主要包括項(xiàng)目組織、人才培養(yǎng)、總包管理、施工影像、法律事務(wù)等方面。

二是突出項(xiàng)目策劃與過程糾偏。工程主線、經(jīng)濟(jì)主線的相關(guān)業(yè)務(wù)流程，均按照“PDCA”的管控原理進(jìn)行設(shè)計，著重強(qiáng)調(diào)工作的計劃性與過程糾偏，以計劃為龍頭，助推項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

三是明晰工程項(xiàng)目管理的職責(zé)界面。遵循“精簡高效”的原則，界定三級管理界面，將總部、分公司、項(xiàng)目部三個管理層級縱向打通，著重強(qiáng)化了企業(yè)層級對項(xiàng)目的管控力度。

四是實(shí)現(xiàn)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、表單化、信息化。將項(xiàng)目管理全過程的管理要素納入編寫范疇，固化了每個環(huán)節(jié)的管理制度與標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)項(xiàng)目均好化的管控目標(biāo)得以落地；針對每個環(huán)節(jié)的管理標(biāo)準(zhǔn)，均配備業(yè)務(wù)流程圖及相應(yīng)的各種配套表單，推動標(biāo)準(zhǔn)化、高效率的管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)；在此基礎(chǔ)上對首鋼建設(shè)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)進(jìn)行了重建，借助信息化手段推動標(biāo)準(zhǔn)化體系能夠迅速推廣應(yīng)用。

首鋼建設(shè)《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》的主要內(nèi)容

首鋼建設(shè)《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》貫穿項(xiàng)目全生命周期，共包括總則及十九章內(nèi)容、112張附表，從企業(yè)和項(xiàng)目部兩個層級對23類管理職能132項(xiàng)必要工作進(jìn)行了約定，給出了“項(xiàng)目管理基本流程圖”，對106個主要管理活動進(jìn)行了簡要描述，具有可操作性、可擴(kuò)展性、相融性、適合信息化發(fā)展的要求。

其核心內(nèi)容是以項(xiàng)目成本管理為核心，以項(xiàng)目全過程管理為主線，明確三個層級的項(xiàng)目管理流程，圍繞施工合同、施工組織設(shè)計兩個綱領(lǐng)文件，制定項(xiàng)目策劃書、項(xiàng)目責(zé)任書、項(xiàng)目實(shí)施計劃書，通過全周期、全專業(yè)的定期反饋、報告、糾偏機(jī)制，推動項(xiàng)目管控目標(biāo)落地。《手冊》不僅涵蓋了通常的對工程主線、經(jīng)濟(jì)主線的管理標(biāo)準(zhǔn)，而且涵蓋了對項(xiàng)目組織、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、項(xiàng)目風(fēng)險防控等體現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)軟實(shí)力的管理標(biāo)準(zhǔn)。具體內(nèi)容如下：

總則：包括管理方針、適用范圍、管理機(jī)構(gòu)、管理職能、項(xiàng)目管理基本流程、手冊的使用及修訂等內(nèi)容。

組織管理：包括工程規(guī)模劃分、項(xiàng)目部組建和撤銷、項(xiàng)目部級別核定、人員及崗位設(shè)置等管理。

人力資源管理：包括人才培養(yǎng)、薪酬福利、績效考核等管理。

項(xiàng)目實(shí)施：包括項(xiàng)目策劃、實(shí)施計劃、動態(tài)管理等。

技術(shù)管理：包括圖紙管理、施組與方案、科技創(chuàng)效、科技研發(fā)、技術(shù)管理、檢試驗(yàn)、檢測與計量、工程資料管理等。

生產(chǎn)與工期管理：包括施工準(zhǔn)備、開工、進(jìn)度計劃、進(jìn)度控制、施工影像、客戶評價與維護(hù)等管理。

物資管理：包括計劃、采購、驗(yàn)收、倉儲、消耗、甲供物資、分包方物資、周轉(zhuǎn)料具、物資成本等管理。

設(shè)備管理：包括計劃、進(jìn)退場、使用、安拆卸等管理。

勞務(wù)管理：包括計劃、采購、分包合同、過程管理、考核評價、結(jié)算與支付等管理。

質(zhì)量管理：包括計劃、監(jiān)控、驗(yàn)收等管理。

安全與職業(yè)健康管理：包括計劃、控制、檢查、應(yīng)急管理與事故報告、獎罰與考核等管理。

項(xiàng)目環(huán)境管理：包括因素辨識、評價、計劃、控制、檢查與監(jiān)測、應(yīng)急管理等。

收尾管理：包括計劃、現(xiàn)場清理、工程移交、資料歸檔及移交、項(xiàng)目管理總結(jié)與項(xiàng)目部撤離、保修與回訪等管理。

商務(wù)管理：包括商務(wù)策劃、合同交底、專業(yè)分包、簽證索賠、合同履約、過程報量及進(jìn)度款回收、分包結(jié)算、工程結(jié)算等管理。

成本管理：包括目標(biāo)計劃、動態(tài)管理、核算與分析、考核與預(yù)警、還原、目標(biāo)責(zé)任書等管理。

財務(wù)管理：包括現(xiàn)金流量、資金支付、保函及保證金、應(yīng)收款項(xiàng)、收入及成本費(fèi)用、稅務(wù)等管理。

信息化管理：包括工作內(nèi)容、管理責(zé)任、信息與溝通管理計劃、信息網(wǎng)絡(luò)與安全管理、項(xiàng)目管理系統(tǒng)、遠(yuǎn)程監(jiān)控管理、電子文檔等管理。

法務(wù)管理：包括授權(quán)管理、風(fēng)險管理等。

綜合管理：包括黨組織、工會、團(tuán)組織、綜合事務(wù)、思想文化等管理。

效能監(jiān)察與考核兌現(xiàn)：包括效能監(jiān)察、管理考核、過程考核兌現(xiàn)、最終考核兌現(xiàn)、最終評價等管理。

5.開展培訓(xùn)，對《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》進(jìn)行宣貫

為加快各級人員對《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》內(nèi)容的理解，按照項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)計劃，首鋼建設(shè)制訂了統(tǒng)一的項(xiàng)標(biāo)培訓(xùn)課件模板，組織各專業(yè)部門編制專業(yè)培訓(xùn)課件，于2018年10月29日-31日，在首鋼建設(shè)二通辦公基地報告廳舉行了為期三天14場次的《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》集中宣貫培訓(xùn)活動，對項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化的含義、推行項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化的重要意義和《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》各章節(jié)主要內(nèi)容、管理流程及表單進(jìn)行了詳細(xì)講解，各建安單位、直屬項(xiàng)目部、總包部共計1262通過現(xiàn)場參會+視頻會議形式參與了培訓(xùn)學(xué)習(xí)。同時，按照“集中宣貫、分層學(xué)習(xí)”安排，2018年四季度，各二級單位按專業(yè)、各項(xiàng)目部結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)分別開展了項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動。

6.樣板引路，推動《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》落地

為盡快推行項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系落地實(shí)施，首鋼建設(shè)實(shí)施項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)三步走策略，即：試點(diǎn)推行、樣板引路、全面推廣。2018年，首鋼建設(shè)將唐山分公司和山東分公司定位為示范單位，將唐山萬科公園大道、濟(jì)南龍湖廣友茶城、首特綠能港科技中心16號地、碧桂園興安盟住宅、京唐二期地上綜合管網(wǎng)等五個項(xiàng)目定為示范項(xiàng)目，重點(diǎn)抓示范單位和示范項(xiàng)目建設(shè)，推進(jìn)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化工作落地實(shí)施。2018年三季度，山東公司濟(jì)南龍湖廣友茶城項(xiàng)目部將《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》實(shí)施經(jīng)驗(yàn)與成果在首鋼建設(shè)的三季度經(jīng)營活動分析上作了分享發(fā)言，取得較好的宣傳培訓(xùn)作用。

7.全面推廣，開展項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化綜合評價

2019年，首鋼建設(shè)在全集團(tuán)范圍內(nèi)推廣《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》落地實(shí)施，制定了綜合評價標(biāo)準(zhǔn)，并開展了對分公司、項(xiàng)目部應(yīng)用效果的綜合評價工作，有效推動了手冊的推廣應(yīng)用，取得了較好效果。

（1）制定項(xiàng)目管理評價標(biāo)準(zhǔn)

為加強(qiáng)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，確保項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)得到有效落實(shí)，首鋼建設(shè)制定了《企業(yè)與項(xiàng)目管理評價標(biāo)準(zhǔn)》，對集團(tuán)總部、分公司和項(xiàng)目部三個層級各類管理活動過程的適宜性、充分性和有效性進(jìn)行監(jiān)控評價，同時覆蓋管理體系認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)內(nèi)控、全面風(fēng)險管理、效能監(jiān)察的要求，推動企業(yè)與項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化升級和持續(xù)改進(jìn)。

管理評價活動：包括集團(tuán)公司總部綜合管理評價、分公司綜合管理評價、項(xiàng)目部綜合管理評價。

管理評價的內(nèi)容：包含集團(tuán)公司總部、分公司和項(xiàng)目部三套業(yè)務(wù)管理評價表，每個層級的綜合管理評價表由評價要素、評價內(nèi)容、評分標(biāo)準(zhǔn)等項(xiàng)組成。集團(tuán)公司總部對各類檢查活動實(shí)行統(tǒng)籌管理，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)嚴(yán)格按照集團(tuán)公司年度綜合管理評價工作計劃開展檢查活動。

管理評價的方法：包括但不限于審核文件資料、現(xiàn)場檢查、現(xiàn)場提問或發(fā)放問卷、訪問相關(guān)方、網(wǎng)絡(luò)演練或視頻等。

管理評價的實(shí)施：集團(tuán)公司總部綜合管理評價工作組由外部專家、集團(tuán)公司內(nèi)部專家組成；分公司綜合管理評價工作組由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)公司總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門骨干及從基層抽調(diào)的業(yè)務(wù)骨干組成；項(xiàng)目部綜合管理評價工作組由分公司領(lǐng)導(dǎo)、分公司總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門骨干及從基層抽調(diào)的業(yè)務(wù)骨干組成；綜合管理評價一年舉行2次，評價完畢后，工作組整理綜合管理評價表各項(xiàng)評分，與相關(guān)方進(jìn)行溝通，提出評價意見和整改建議，并撰寫綜合管理評價報告。

管理評價的結(jié)果運(yùn)用：評價結(jié)果以評價分?jǐn)?shù)統(tǒng)計與等級評定相結(jié)合的方式展現(xiàn)。結(jié)果運(yùn)用：

一是管理提升：評價工作組針對待改進(jìn)項(xiàng)或不符合項(xiàng)出具管理建議書或不符合項(xiàng)報告，受評價對象應(yīng)及時進(jìn)行整改。對于整改效果突出的單位或部門，將予以通報表彰。對二次評價出現(xiàn)同樣問題的單位或部門將給予通報批評和重罰。

二是管理參考：參加綜合管理評價的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)形成各自的管理評價報告，由集團(tuán)公司綜合管理評價工作組匯總，形成集團(tuán)公司綜合管理評價報告，在全集團(tuán)公司范圍內(nèi)發(fā)布以促進(jìn)管理提升，同時為集團(tuán)公司對下級單位進(jìn)行綜合授權(quán)提供參考。

二是評優(yōu)評先：集團(tuán)公司綜合管理評價結(jié)果將作為年中工作會的一項(xiàng)重要內(nèi)容以及各類評優(yōu)評先的重要依據(jù)。

三是績效考核：集團(tuán)公司綜合管理評價結(jié)果將以一定權(quán)重計入集團(tuán)公司總部各部門以及各分公司年度績效考核結(jié)果，分別與集團(tuán)公司總部各部門負(fù)責(zé)人以及各分公司主要領(lǐng)導(dǎo)的年終兌現(xiàn)掛鉤。

四是職位晉升：綜合管理評價的表格、記錄、資料應(yīng)由集團(tuán)公司/分公司綜合管理評價辦公室指定專人妥善保存。評價結(jié)果的復(fù)印件應(yīng)交集團(tuán)公司/分公司黨工部門、人力部門備案，作為干部提拔任用、職級晉升的參考依據(jù)。

（2）組織項(xiàng)目管理評價活動

2018年四季度至2019年，首鋼建設(shè)在全集團(tuán)范圍內(nèi)推廣《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》應(yīng)用，并在2019年三季度按照項(xiàng)目管理評價標(biāo)準(zhǔn)對各單位應(yīng)用情況開展了企業(yè)級、項(xiàng)目級的綜合評價工作。從整體應(yīng)用情況看，大多數(shù)項(xiàng)目對于工程主線、經(jīng)營主線相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行較好，而對于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)等綜合管理、項(xiàng)目法務(wù)管理等標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行仍存差距，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的軟實(shí)力仍需增強(qiáng)。

四、實(shí)施效果

該課題實(shí)施近兩年以來，經(jīng)過調(diào)研學(xué)習(xí)、制定方案、分工啟動、編制手冊、宣貫培訓(xùn)、試點(diǎn)推行、樣板引路、全面推廣，首鋼建設(shè)逐步建立了具有首建特色的總部--分公司--項(xiàng)目部的三級項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化流程，對工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了全壽命、全專業(yè)的系統(tǒng)化管理，全面提高了項(xiàng)目管控和項(xiàng)目盈利水平，也展現(xiàn)了企業(yè)良好形象。

1.實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理全過程全專業(yè)全覆蓋

首鋼建設(shè)將項(xiàng)目管理全過程的管理要素納入《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》，涉及項(xiàng)目的組織、員工、薪酬、計劃、技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、工期、物資、設(shè)備、勞務(wù)、安全、環(huán)保、職業(yè)健康、商務(wù)、成本、財務(wù)、信息化、法律、黨建、工會、共青團(tuán)、效能監(jiān)察、考核兌現(xiàn)以及綜合事務(wù)等全部管理活動；各專業(yè)部門在流程梳理、手冊編制、宣貫培訓(xùn)和指導(dǎo)服務(wù)等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)全過程參與、全專業(yè)覆蓋、全過程管理。

2.實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理的系統(tǒng)化管控

通過梳理和規(guī)范項(xiàng)目管理的業(yè)務(wù)流程、管理方法、管理標(biāo)準(zhǔn)，首鋼建設(shè)對總部--分公司--項(xiàng)目部三個層級的項(xiàng)目管理的職責(zé)進(jìn)行了細(xì)化與明確，規(guī)范了各層面對項(xiàng)目的管理行為，使管理流程更加通暢，管理表單更加簡化，管理監(jiān)督更加有效。

3.提升了項(xiàng)目管控水平與盈利能力

首鋼建設(shè)在推行項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系過程中，項(xiàng)目成本管理為核心和首要內(nèi)容。通過強(qiáng)化項(xiàng)目策劃及資源調(diào)控，通過對項(xiàng)目全過程糾偏管理，提高了項(xiàng)目管控效率與效果，提升了項(xiàng)目盈利水平。

4.為客戶提供了更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與產(chǎn)品

首鋼建設(shè)推行項(xiàng)標(biāo)手冊以來，項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化水平與產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)提升，一大批工程獲得客戶優(yōu)質(zhì)評價，增強(qiáng)了合作與互信，更好地詮釋了“選擇了首建就是選擇了放心”的品牌理念，展現(xiàn)了良好的企業(yè)形象、也提高了公司的市場競爭力。2019年新簽合同額突破百億，與萬科、龍湖、碧桂園等外部名企的合作關(guān)系逐步深化。其中：

首鋼建設(shè)一公司推進(jìn)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化，鑄造廠南區(qū)限價房工程2261戶順利交付小業(yè)主，鑄造村北區(qū)鋼結(jié)構(gòu)住宅項(xiàng)目獲得“北京市綠色安全工地”稱號，特鋼16號地項(xiàng)目順利通過北京市綠色安全樣板工地的二次驗(yàn)收。

首鋼建設(shè)唐山公司推進(jìn)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化，唐山京科園項(xiàng)目（金域華府）、公園大道項(xiàng)目的管控綜合實(shí)力明顯提升，不僅提前完成了業(yè)主的預(yù)售取證、節(jié)前搶工等重要節(jié)點(diǎn)，并且在萬科飛檢中多次獲得佳績，增進(jìn)了與萬科之間的互信。

首鋼建設(shè)山東公司推行項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化，注重客戶評價與維護(hù)，根據(jù)市場定位，編制客戶維護(hù)計劃，加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)客戶合作，致力“滿足客戶核心需求、提升建造服務(wù)水平”，與萬科項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作參加城市樂跑賽、聯(lián)合舉辦籃球友誼賽活動，增進(jìn)友誼和互信，2018-2019年新增萬科項(xiàng)目簽約5項(xiàng)。

5.提高了項(xiàng)目部人員的綜合業(yè)務(wù)能力

通過《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》的推廣應(yīng)用，有效地解決了項(xiàng)目部人員流動快、較難對業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)的問題，項(xiàng)目部人員、尤其是新入職員工的綜合業(yè)務(wù)能力提升較快。

五、結(jié)束語

近年來，建筑業(yè)市場競爭激烈，項(xiàng)目管控能力已成為建筑施工企業(yè)的核心競爭力。首鋼建設(shè)在對行業(yè)現(xiàn)狀、先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行調(diào)研、分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)及本企業(yè)實(shí)際情況，嘗試構(gòu)建、實(shí)施了具有首鋼建設(shè)特色的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，經(jīng)過一年多的試點(diǎn)實(shí)施，取得顯著效果，2019年公司盈利水平、新簽合同額均實(shí)現(xiàn)歷史最好水平。但我們認(rèn)為該項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系仍需逐步完善與深化，要實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定運(yùn)行還有很長的路要走，希望首鋼建設(shè)的嘗試可以為同行帶來啟發(fā)，也希望同行先進(jìn)企業(yè)對體系的構(gòu)建和實(shí)施提出寶貴意見，共同交流、互勉前行。