某大型國(guó)企混合所有制改革問題及對(duì)策探討

張 超

（青海民族大學(xué)，青海 西寧 810007）

國(guó)有企業(yè)改革是國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革、中央實(shí)施做大做強(qiáng)國(guó)有企業(yè)方針的重大戰(zhàn)略步驟。十八大以后，中央先后發(fā)布《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》等重要文件，十九大報(bào)告中再次重申發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)入攻堅(jiān)發(fā)展期。本文通過探索某西部市屬大型國(guó)有企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“J公司”）混合所有制改革的全過程，為國(guó)有企業(yè)的改革提供參考借鑒。

一、J公司混合所有制改革的現(xiàn)狀與問題

1.混合所有制改革的現(xiàn)狀

J公司作為地方大型國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，是地方市政府授權(quán)的國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)。2017年，通過與世界500強(qiáng)某企業(yè)聯(lián)合舉辦新公司的揭牌儀式，象征著J公司由國(guó)有獨(dú)資轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)有控股的大幕正式拉開，標(biāo)志著J公司正式成為了一家產(chǎn)權(quán)明晰、股權(quán)多元的市場(chǎng)化混合所有制企業(yè)。通過混合所有制改革，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變成了以L集團(tuán)、地方政府、J公司管理層及骨干員工共同持股的三元結(jié)構(gòu)。各股東之間互幫互助、互惠互利且又相互制約，為公司的優(yōu)質(zhì)高效運(yùn)作及發(fā)展提供保證。

（1）公司治理結(jié)構(gòu)更加完善，運(yùn)營(yíng)機(jī)制日趨靈活

作為充分與市場(chǎng)接軌的混合所有制企業(yè)，J公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等法人治理結(jié)構(gòu)已日趨完善，現(xiàn)代企業(yè)制度也更為健全。以會(huì)議形式為例，原有的黨委會(huì)、黨政聯(lián)席會(huì)成為了過去時(shí)，取而代之的是董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)等現(xiàn)代企業(yè)會(huì)議。

通過混合所有制改革，J公司較過去的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，變得更為靈活、高效，更加符合市場(chǎng)規(guī)律和市場(chǎng)規(guī)則。長(zhǎng)期以來，國(guó)有企業(yè)普遍存在的“大鍋飯”式的平均主義、機(jī)會(huì)主義，在J公司將不再具有生存空間。通過引入L集團(tuán)科學(xué)高效的管理機(jī)制，結(jié)合公司實(shí)際，J公司對(duì)公司人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷、投融資進(jìn)行了優(yōu)化，重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和企業(yè)效益，以市場(chǎng)承攬、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)增長(zhǎng)作為考核重心，充分發(fā)揮市場(chǎng)導(dǎo)向作用，突出績(jī)效考核，其直接體現(xiàn)為績(jī)效與收入成高度正相關(guān)。

（2）公司戰(zhàn)略定位有效提升，人力管理接軌市場(chǎng)

混合所有制改革之后，J公司的戰(zhàn)略定位由地方性企業(yè)躍升為L(zhǎng)集團(tuán)在西北區(qū)域戰(zhàn)略建設(shè)的實(shí)施主體和平臺(tái)。借此機(jī)會(huì)，J公司積極整合優(yōu)質(zhì)資源，充分發(fā)揮和擴(kuò)大混合所有制改革帶來的多方良好效應(yīng)，并做好各類銜接工作，為地方公共事業(yè)建設(shè)、積極發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

隨著混合所有制改革的深入，J公司在人力資源方面有了很大的變化，首先，是人員的競(jìng)爭(zhēng)上崗、外部招聘、優(yōu)勝劣汰，打破了“鐵飯碗”，增加了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促使職業(yè)人的產(chǎn)生；其次，是精細(xì)化管理，引入自動(dòng)化辦公平臺(tái)，減少了不必要的人力支出，也減少了冗員；再次，是多元化的考核激勵(lì)機(jī)制，考核不再流于形式，激勵(lì)也不僅只是薪酬激勵(lì)，增加了精神激勵(lì)。同時(shí)，J公司也在試點(diǎn)員工持股平臺(tái)的建立；最后，是戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源管理，混合所有制改革后J公司的人力資源從維持和輔助型的管理職能，已上升為具有戰(zhàn)略意義的管理職能，直接關(guān)系著J公司未來的發(fā)展和定位。

（3）公司市場(chǎng)營(yíng)銷顯著加強(qiáng)，品牌影響日益擴(kuò)大

J公司作為擁有“雙特級(jí)”資質(zhì)的建設(shè)企業(yè)，雖然通過自身優(yōu)質(zhì)的工程建設(shè)能力、良好的口碑取得了一些成績(jī)，但是受限于組建時(shí)間短、突出業(yè)績(jī)少、品牌知名度低等因素，市場(chǎng)承攬遲遲不能取得突破性進(jìn)展，難以走出地方，走向全國(guó)。通過與L集團(tuán)的戰(zhàn)略合作，公司的品牌價(jià)值獲得質(zhì)的提升，品牌影響力得到長(zhǎng)足進(jìn)步，市場(chǎng)承攬、工程建設(shè)也不再局限于地方，公司的知名度和影響力較改制之前有了明顯的提升。直接表現(xiàn)為跨省市、跨地域項(xiàng)目逐漸增加，在市場(chǎng)承攬過程中也受到異地政府或相關(guān)企業(yè)的重視和接待，同時(shí)，J公司也當(dāng)仁不讓地積極參與到L集團(tuán)在當(dāng)?shù)刈芳拥母黝惱塾?jì)上千億的投資項(xiàng)目建設(shè)中。

2.深化國(guó)有企業(yè)混合所有制改革所面臨的問題

J公司通過混合所有制改革取得了一些成果，但是仍然面臨很多問題，深化改革的任務(wù)依然十分艱巨。

（1）股權(quán)制約機(jī)制不完善，產(chǎn)權(quán)與法人治理結(jié)構(gòu)邊界不清晰

J公司在完成混合所有制改革及股份化改造后，相應(yīng)產(chǎn)權(quán)主體各自的責(zé)、權(quán)、利邊界及其制度體系內(nèi)容仍然不清晰，實(shí)際上形成了尾大不掉局面。一方面，政府既是產(chǎn)權(quán)代理人（運(yùn)動(dòng)員）又是出資人、監(jiān)管人（裁判），很大程度上行政管理被當(dāng)作法人治理，沒有完全建立現(xiàn)代企業(yè)制度；另一方面，由于地方政府、J公司資產(chǎn)總量較大，導(dǎo)致L集團(tuán)股權(quán)比例不占優(yōu)勢(shì)，國(guó)有股權(quán)“一家獨(dú)大”的特殊地位客觀上也影響了改革的深入，建立在股權(quán)基礎(chǔ)上的董事會(huì)等機(jī)構(gòu)，缺乏獨(dú)立性和有效性，功能遭到了削弱，治理機(jī)制往往成了一紙空文。

（2）傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式根深蒂固，運(yùn)營(yíng)管理缺乏效率

混合所有制改革后的J公司仍然沿用原有國(guó)企“物性”管理思維，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)物的調(diào)配、安置、收入、支出，在“人性”管理方面缺乏有效舉措，制度約束高于人性化管理，量的積累尚未形成質(zhì)的飛躍，二者之間存在的矛盾是J公司面臨的重點(diǎn)問題之一。現(xiàn)代化企業(yè)更加重視人的潛力，通過優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力、合理的人力資源配置、創(chuàng)新的管理思維、良好的資源整合實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

（3）新舊文化理念及思想觀念轉(zhuǎn)換緩慢

在混合所有制改革深化的進(jìn)程中，J公司上至高層下至員工，都未適應(yīng)改革所帶來的變化，思想與實(shí)際不能協(xié)調(diào)一致。一方面J公司作為地方老牌國(guó)有企業(yè)，更多沿用的是黨政干部考核模式，對(duì)內(nèi)缺乏核心激勵(lì)機(jī)制，對(duì)外缺乏經(jīng)理人市場(chǎng)機(jī)制體系。公司高管多由地方政府任命，傳統(tǒng)官本位思想占據(jù)主導(dǎo)，混合所有制改革打破了原來的“鐵飯碗”，競(jìng)爭(zhēng)性上崗沖擊著干部員工的思維模式；另一方面，國(guó)企和民企從歷史背景、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、發(fā)展過程、管理體制等各方面的差異，造成各自的運(yùn)行風(fēng)格迥異。

二、深化國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的對(duì)策

通過J公司的案例，我們可以看出，混合所有制改革需要一個(gè)不斷深化完善的過程，傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)在混改的道路上，普遍存在著問題。基于此，我們通過調(diào)查、訪問，總結(jié)出來以下幾點(diǎn)深化混合所有制改革的對(duì)策。

一是加強(qiáng)企業(yè)黨組織建設(shè)。國(guó)有企業(yè)發(fā)展必須始終堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，這是確保公有制經(jīng)濟(jì)為主體的經(jīng)濟(jì)體制不動(dòng)搖的必然選擇。因此，在法人治理結(jié)構(gòu)之外設(shè)立黨委會(huì)，是確保國(guó)有企業(yè)發(fā)發(fā)展方向、貫徹國(guó)家方針政策的重要保障。“三會(huì)一層”是確保企業(yè)治理的重要手段，是確保企業(yè)市場(chǎng)化運(yùn)轉(zhuǎn)、高層經(jīng)營(yíng)決策落地、投資人安全獲益的保障。黨委會(huì)則是確保國(guó)企發(fā)展社會(huì)主義方向、國(guó)有資產(chǎn)服務(wù)國(guó)家的重要手段，也是對(duì)企業(yè)政治思想工作的管理和監(jiān)督，確保決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)依法依規(guī)運(yùn)轉(zhuǎn)。這一具有中國(guó)特色的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，是國(guó)有企業(yè)治理機(jī)制的創(chuàng)新，既保證了國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化獨(dú)立自主發(fā)展，又保證了黨和國(guó)家大政方針在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的落地。

二是健全治理體系優(yōu)質(zhì)高效的決策機(jī)構(gòu)。《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于進(jìn)一步完善國(guó)有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見》指出，“完善國(guó)有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是全面推進(jìn)依法治企、推進(jìn)國(guó)家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的內(nèi)在要求，是新一輪國(guó)有企業(yè)改革的重要任務(wù)”。建立健全體制機(jī)制是深化改革并建立國(guó)有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上確保合理有效運(yùn)轉(zhuǎn)方是破解之道。國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型艱難，很大程度上在于國(guó)有企業(yè)無法真正地實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的新發(fā)展思路。脫離了體制的溫室，瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境要求國(guó)有企業(yè)必須具備能快速反應(yīng)的能力，這需要一個(gè)優(yōu)質(zhì)高效的決策機(jī)構(gòu)。

三是建設(shè)優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)代化管理隊(duì)伍。法人治理結(jié)構(gòu)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的兩個(gè)核心關(guān)鍵點(diǎn)是制衡與驅(qū)動(dòng)。“三會(huì)一層”的設(shè)計(jì)初衷為相互制約，目的是尋求企業(yè)最佳決策，驅(qū)動(dòng)即為推動(dòng)力，“三會(huì)一層”又不可分割，相互支撐，尤其需要充分發(fā)揮董事會(huì)的中樞地位和關(guān)鍵決策能力。混合所有制改革中的企業(yè)需要找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，拓寬發(fā)展道路，高效且完善的機(jī)制體制對(duì)于企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)具有關(guān)鍵性作用。真實(shí)有效地推動(dòng)力是建立在“三會(huì)一層”、在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面專業(yè)化的知識(shí)、能力、格局、資源等軟實(shí)力，這也是法人治理結(jié)構(gòu)的保證。混合所有制改革企業(yè)真正最終地完成市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，其決定性因素在于能否建立一支職業(yè)化的管理“團(tuán)隊(duì)”。只有在這樣的團(tuán)隊(duì)的操作之下，其宏大的發(fā)展格局和積極向上的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神才能最終實(shí)現(xiàn)。

四是繼續(xù)深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革力度。堅(jiān)持貫徹新發(fā)展理念，建設(shè)適應(yīng)現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)布局模式，必須持續(xù)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化升級(jí)。混合所有制改革中的企業(yè)要把發(fā)展的著力點(diǎn)放在當(dāng)前市場(chǎng)需求特別是實(shí)體經(jīng)濟(jì)建設(shè)上，打破傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，以項(xiàng)目建設(shè)和資產(chǎn)重組為手段，合理配置資源，充分盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)，充分挖掘未開發(fā)利用和資產(chǎn)保值不高的“閑置”資產(chǎn)，變存量資產(chǎn)為增量資產(chǎn)。通過招商引資，增加流動(dòng)性，快速提升資本增值率，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展“騰籠換鳥”。

三、結(jié)語

國(guó)有企業(yè)在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中發(fā)揮著重要的作用，深化國(guó)有企業(yè)改革是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的重中之重。在近期的調(diào)研中，我們獲知J公司在混改后三年的高速發(fā)展，已躍居地方企業(yè)前十強(qiáng)，混合所有制改革使J公司取得前所未有的成績(jī)，該企業(yè)主要負(fù)責(zé)人感慨到：“堅(jiān)持改革創(chuàng)新是我們保持快速發(fā)展的源動(dòng)力”。J公司的成功改制間接地佐證了我們的研究對(duì)策和探索成果，也為我們繼續(xù)深入研究國(guó)有企業(yè)改革提供了新思路。