相生相就：在戰略型創業中尋求賦能者的乘數效應

孫黎 羅肖依

賦能正成為創業中的最熱門詞匯，無論是領導力賦能、平臺賦能、或是大數據賦能、技術賦能，都表明傳統管理里的激勵與監督已經成為過去時，而賦能所強調的推動與激活成為新的管理力量。在戰略型創業中，賦能也成為傳統企業激活創新機制的根本變革。但在大量的文獻與實踐書籍中，自上而下的賦能占據了主流，而創業者如何自下而上，如何尋求被賦能卻被忽視，本文即來回答這些問題：不管是公司內部創業者還是外部創業者，他們該如何尋找賦能者？該如何與賦能者打交道，從而更好地激活賦能？

誰是賦能者？在戰略型創業中怎樣發揮乘數效應

戰略型創業的奠基人邁克爾·希特（Michael Hitt）和他的同事認為研究重點在于如何更有效管理與組合公司資源，通過對資源的價值創新，從而獲得戰略上的競爭優勢。其中賦能與被賦能都是資源價值創新的關鍵過程，主要通過資源的構建、捆綁與杠桿來實現。資源構建涉及使用流程，例如資源的獲取、積累和剝離；資源捆綁是指用于整合資源以形成競爭能力，方法有穩定、豐富和開拓；資源杠桿則涉及到創業者如何利用特定的市場機會，實現資源的動員、協調和部署，從而為利益相關者創建新的解決方案。在這些資源創造性地實現新價值的過程，都離不開賦能與被賦能。

創業學者戴維森（Davidsson）從一個更廣義的視角來定義外部賦能者：“通過改變供應、需求、成本、價格或收益結構的方式，在引發或促成多個參與者進行各種創業活動中，發揮重要作用。”賦能者使創業者重新審視各種新機會，更好地構建、杠桿資源。賦能者是天才與財富的創造者，在他們身邊的人都會變得更加聰明、更能勝任。賦能者的魔力在于能夠調用每個創業者獨特的智力，創造一種天才的氛圍——是創新、生產性努力與集體智慧的熔爐。對于創業者來說，這些外部賦能者可以是大型企業、風險投資公司、各種孵化器、加速器、各地扶持創業的政府相關機構，也可以是天使投資者及董事會成員，賦能者展現出圖1所示的五項特征：

● 人才/資本的吸鐵石（Talent/capital magnet）。他們能幫助新創企業吸引有才能的人，并使他們發揮最大的效能。

● 解放者（Liberator）。他們能幫助新創企業創造一個舒適的環境，有利于創業者進行最佳的思考，同時也創造緊張激烈的環境，要求人們投入最大的努力。

● 挑戰者（Challenger）。他們能幫助創業者發現新的商業模式機會，孕育機會，確定挑戰，使創業者能更充分地施展自己的才能。

● 爭論制造者（Debate maker）。他們通過各種嚴肅的辯論推動創業者的合理決策，有助于創業者更好地理解決策，以及更有效率地實施。

● 資源孵化者（Incubator）。賦能者為創業者的成功提供各種所需的資源，推動創業者行動，提出承諾，并對結果負責。

圖1 賦能者的五項法則

賦能者不局限于自己的才能與資源，而是把精力聚焦于提取和延展創業者的智慧，發揮創業中的乘數效應。懷斯曼和麥基溫在《乘數效應：最佳領導者如何使每個人都變得更聰明》一書中，有這樣一項關于賦能者的調查：他們讓每一個受調查者識別賦能者能夠從他們身上提取能力的百分比。結果顯示，賦能者能夠激發人才多過1.97倍的能力，這代表幾乎兩倍的增加，被稱為“2X”效應。存在這種差異的原因是，當人才與賦能者一起工作時，會激發最好的思維方式、創造力、想法，給予超過工作要求的投入和努力。搖滾明星和全球激進主義者博諾曾給出一個簡單的對比：“在與偉大的英國首相威廉·尤爾特·格萊斯頓見過之后，你覺得他是世界上最聰明的人。但是，在與他的對手本杰明·迪斯雷利見過之后，你覺得自己是世界上最聰明的人。”

表1 外部賦能者在戰略型創業中的作用機制

讓創業者擁有“世界上最聰明的人”的自信與創業激情，是賦能者對各種資源進行深度利用，發揮“2X”效應的結果，當我們把“2X”效應外推到創業組織中，就能夠看到戰略相關性，也就是說，賦能者讓創業者能更好地杠桿各種資源，從而發揮乘數效應。賦能者的乘數效應不同于簡單的加法效應（見表1）。庫克擔任蘋果公司的COO時，有一次對銷售部門的預算進行審查，他提醒管理團隊，當前的戰略性任務是確保收入增長，每個人都能預料到這一點，但是當庫克提出在不增加人員的情況下保證收入的增長時，大家都很吃驚。銷售部門主管認為預期的收入目標只有在增加人員的數量后才可以實現，銷售主管遵循的是收入增長的線性模型，是“加法”效應——通過增加更多的資源獲得更高的成長。庫克遵循的則是“乘法”效應，更好地杠桿已有的資源，從而獲取更高的公司成長。

創業者如何在戰略型創業中激發乘數效應

創業者在創業過程中如何被賦能？在創業初期有限的資源條件下，更好地激發乘數效應？我們提出以下建議：

第一、更好地策劃商業模式，通過底層商業邏輯的再設計，與大公司化敵為友，讓產業內的大公司為自己的創業祝福。商業模式本質上是對各種底層商業邏輯的再設計、再創新，在這個過程中，新創企業不要一開始就將產業內的大公司視為敵手，而是杠桿這些大公司的各種資源。例如馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff）在1999年創立賽富時（Salesforce）的時候，創業其實是他的副業，其主業是甲骨文（Oracle）的副總裁，甲骨文的老板兼創始人拉里·埃里森（Larry Elison）對他非常看重。貝尼奧夫認為甲骨文這種傳統讓客戶一大筆采購軟件的商業邏輯，在互聯網時代可能行不通了，他心目中的新一代的軟件是基于云計算的SaaS服務系統，他決心從客戶關系管理（CRM）軟件開始，這在當時是非常超前的商業邏輯，當時市場上CRM主導公司Siebel根本不認同這個方向與邏輯。貝尼奧夫認為老東家甲骨文未來的商業邏輯也將會被云服務所取代，但他與埃里森采取了合作的模式，他不僅邀請埃里森進入賽富時的董事會，還讓埃里森給賽富時投資了200萬美元天使資金，并承諾不會從甲骨文挖人。

后面的故事可能大家都知道了。賽富時新創的商業邏輯“軟件已死，服務當立”成為二十多年的軟件業變革浪潮。甲骨文自己也往這個方向轉型，后來又收購了Siebel，成為賽富時的競爭對手。

同樣的故事也發生在美麗說與蘑菇街在2009年的創業上，在當時阿里推動的電子商務浪潮下，阿里的員工陳琪賣掉了手里持有的阿里股票，開啟社區營銷的新邏輯。美麗說與蘑菇街通過技術上將淘寶的鏈接轉換為圖文形式再展現，從而在底層上改變了消費者在社區上的體驗，為淘寶導流，從而成為電子商務的流量入口。在創業初期，美麗說與蘑菇街都杠桿了阿里巨大的產品目錄與流量，并針對女性市場，開展新的商業邏輯，獲得巨大的乘數效應。至于后來阿里改變賦能者位置，發現美麗說與蘑菇街可能侵蝕自己的平臺競爭力，停掉兩個公司的淘寶鏈接，則是后話了。

第二、在市場進入上，善于發現新產業中各種勢力的共生關系，從而啟動飛輪效應。在新市場的高速成長時期，新產業中的各種勢力并非絕對的競爭對手，在更好地服務客戶的高速增長上，實際上會形成各種共生關系，例如華為、海爾等公司，都開發自己的云計算、車聯網等數據中臺，從而更好地建立共生關系。新創企業在市場進入的方式與策略上，也可以杠桿這種共生關系，啟動飛輪效應（Flywheel Effect）的第一效應。所謂飛輪效應，來自《從優秀到卓越》一書的暢銷書作者吉姆·柯林斯的經典理論。柯林斯認為任何能從優秀到卓越的公司，都經歷了飛輪效應轉變，也就是說不斷推動一個巨輪，一圈圈不斷旋轉。例如亞馬遜公司就是創業者貝索斯建立了這樣的正向循環，從低價開始，帶來消費者，更多的消費者提升銷售額，從而吸引第三方賣家在平臺建立更多的產品目錄，這就要求亞馬遜進一步投資云計算，提高電子交易的效率，而更高的效率又進一步降低了網上商品價格，然后這個飛輪的不斷循環終于突破，打破沃爾瑪、Target等大型零售商。這一飛輪效應的起始點來自新市場進入時，貝索斯選取圖書作為切入點，因為這個市場容易標準化，不會一開始就與傳統書店競爭。

創業可以勾畫新產業的價值藍圖，在生態系統的地圖上，發現相互依存的相生關系。例如網飛在1998年創業初期，進入DVD租賃市場，當時，這個市場還很不成熟，DVD播放機的價格高達1，100美元一臺，碟片20元一張。創業伙伴倫道夫仔細分析了產業生態，認為DVD播放機與碟片是共生關系，雙方都有動力去擴大這個新生市場，于是在1998年CES拉斯維加斯會議上，他分別找上DVD播放機廠商索尼與東芝，建議在對方DVD播放機盒子里放租賃DVD影碟的優惠券。當時DVD影碟還不多，這個方案不僅能給網飛帶來新用戶，也能幫助廠商銷售DVD播放機。當時，索尼是播放器王者，當然看不上網飛這樣無名的創業公司，而東芝作為第二大的競爭對手就不同了，竟然被名不見經傳的倫道夫說動，在DVD播放機的包裝盒內幫助送網飛的可以免費租賃三張DVD的優惠券。結果，網飛免費地從東芝這樣的大公司獲得了大量的入口流量，立刻與競爭對手百視達（Blockburst）拉開了距離。倫道夫在總結這次被東芝賦能的機遇時總結道：“現實是您不能真正獨自完成創業工作。您需要尋求幫助，帶別人去思考，讓他們分享您的熱情。給他們魔術眼鏡，讓他們看到您對未來的愿景。”而其中的共生思維模式，是啟動飛輪效應的第一步。

表2 創業公司進入加速器的戰略考慮

第三、通過孵化器、加速器、公司創投參驗商業模式，尋求第一代領先用戶的賦能。硅谷的創業孵化器Y Combinator成功孵化了Airbnb、Dropbox、Reddit等獨角獸公司，全球各地類似Y Combinator的創業訓練基地也大量涌現，很多工科強項的大學也增設了類似的組織，加速科技產品的商業化，例如作者之一所在的洛威爾麻省大學就買下洛威爾市中心的一個地塊，作為新材料技術的加速器，讓創業家免費入駐。基本的賦能模式也差不多，就是讓創業者在10周或短期內學習創業的基本知識，接觸到各類優秀的專家和廣泛的校友網絡，在畢業的時候，示范日（Demo Day）上可以接觸到各類天使投資者。總之，就是一個創業“傳、幫、帶”的賦能基地。加速器則是創業者經過孵化階段后，進一步參驗與迭代商業模式的地方。我們列出這些創業者在孵化器與加速器中需要思考的內容（見表2），從而可以被更好地賦能：

表3 好的董事“賦能者”擁有的特征

近年來，許多公司內部也建立風險投資部門與加速器機構，吸引內外部的創業者加盟。例如海爾著名的小微創業平臺。像寶馬的創投還積極為新創企業拉線，幫助在寶馬公司內部找到第一代客戶。創業公司在這些賦能機會中，要把握的是：如何迅速找到創業產品的核心用戶與價值主張。許多加速器都有固定的期限，例如三到六個月的計劃，創業家要在這些期限內測試、驗證商業計劃，對尚不存在市場的產品，也要果斷放棄、迭代。

第四、通過挑選有經驗的風險投資，組建賦能董事會。VictorOps公司的CEO托德·弗農說：“如果我挑選風投，我會選擇投資過相似創業公司的風投”。有創始人、CEO、創業公司高管經驗的人是創業公司尋找賦能的理想人選。擁有相同或相似領域專長的投資者或董事成員，以及董事網絡組成的社會資本可以對創業公司更快地賦能。表3列出好的賦能者屬性，可以幫助創業者尋找相應的賦能方向。

Clint Korver（Ulu風險投資的合伙人）認為：“創業公司最常犯的錯誤就是沒有董事會”。創始人過度自信或者避免沖突常常會錯失引進新鮮觀點的機會，董事尤其是外部董事能夠幫助創業者克服這些經驗缺乏的問題。聯合廣場創投合伙人弗雷德·威爾遜指出：“董事會不應該被創始人、CEO，或者大股東所控制，董事會要代表所有利益相關者的利益，而不僅僅是某一利益相關者的利益”。董事會就像戰略規劃部門，能夠影響創業公司的發展路徑，為公司的發展指引方向，一個偉大的董事會是智力、經驗、個性、情感、抱負的混合體，當董事會成員的不同經驗——產品發展、戰略制定、財務專長、管理技能、網絡關聯被有效組合時，能夠為創業公司提供有價值的指引。董事會成員一般擁有大膽的思維方式，在公司的早期階段，董事會成員需要理解創業公司的發展路徑，能夠在不完全信息的條件下進行決策，坦誠地指出他看到的問題，并以沉著冷靜及有建設性的方式給予反饋。好的董事會成員是創業者的教練、超級導師，能夠推動創業者更好的成長，鼓勵創業者承擔更大的挑戰，最終發揮最大的潛能。2017年10月2日，Intel前CEO保羅·歐德寧去世，谷歌CEO桑達爾·皮查伊（Sundar Pichai）在推特上發文表示悼念：“我們很幸運有他為董事會提供引導和指引，我們難以想象沒有他幫助我們的日子”。

第五，主動賦能客戶與利益相關者，從而更好地被其他利益者賦能。創業者雖然資源貧乏，但也不妨礙在創業的時候，通過各種技術創新為用戶賦能，為一些利益相關者賦能，在這個賦能的過程中，培養企業的文化與精神；在這個過程中，員工也會感覺到被賦能，從而有更強的動力為創業企業做貢獻。例如谷歌創業時就建立“不作惡”（do not be evil）的信條，通過技術讓客戶找到最相關的信息，永遠不會迫于廣告客戶的要求更改搜索結果排名。2018年，數千名谷歌員工抵制公司參與軍方的Maven項目，認為高層決策不夠透明。這些都引發谷歌制定AI指導原則，推進AI技術在應用道德層面的討論。由此可見，賦能和被賦能的關系在各種利益相關者之間是相生相就的，是相互影響與調和的。筆者的一位EMBA學員王泰鳳創業成立云南小鳳珠茶葉有限公司，幫助云南偏遠地區的農民推廣古樹茶，這位學員初心就是有了一定利潤，就要回饋這些農民，幫助他們解決貧困問題、子女教育問題。有了這種賦能的初心，也就更能找到被賦能的機會。

明德力行 成己達人

我的同事Ciuchta教授認為創業者被賦能過程中，非常需要吸收指教的能力（coachability）， 他將其定義為企業家尋求、認真考慮并整合各種反饋意見，從而改善其業績的能力。具體而言，這種被賦能能力包括兩方面：一是尋求整合，表現為想學；主動尋求幫助和建議；真正致力于改善創業企業；理解創業的各種挑戰；第二方面表現為考慮：信任投資者的專業知識；真正考慮反饋；真誠尊重投資者；對收到的各種反饋專心對待；得到負面反饋時不會失望或生氣。西方學者考慮更多的是工具方面的實踐，對照中國傳統看，我們認為創業者在尋求被賦能機會時，最重要的是保持“至誠”的謙卑之心。

儒家十分推崇“誠”，他們認為“至誠”就是沒有任何虛妄虛假，是一種徹底完全、毫無虛飾的誠。有了“至誠”的情感和行為，進而可以發展為善。為此，孔子提倡“成己達人”的觀念，這是一種“仁者愛人”的情感導向，也就是在滿足個體自我的感性欲望時，也要滿足他人的感性欲望；實現自己價值的時候，也要考慮他人的價值，通過把個體融合在與他人的關系中，從而成為“仁者”，這是儒家所認為的自我價值實現的最高形式。從中可以受到的啟發就是，如果創業者有著成人為己、成己達人的心態去創業，就會發現各種賦能機會，也會挖掘各種被賦能的場景做人處事。李嘉誠教導兒子李澤楷說：“假如他和別人合作，七分合理，八分也可以，那我只拿六分。”有了讓二分利潤給他人的至誠心態，自己也會被更多地賦能。

成就他人，也就是成就自己，正是戰略型創業的為仁之道，為人之道，賦能之道。