開辟增長的第二曲線：從湖南衛視到芒果TV的戰略創業

王昶 李芊

S曲線是一條生命線，一切事物發展都逃不開S曲線。每個組織和企業的增長終將逼近極限。當處于極限點，企業不可避免地開始業績下降，無論企業多么努力，也難以進步。查爾斯·漢廸指出，這種下降只能被延遲，但不可逆轉。戰略創業，一種保持競爭優勢與機會尋求平衡的能力與動態過程，為企業家提供了化解創業與守業之間矛盾的解決之道：即在第一曲線（即傳統業務）逼近增長極限點之前，找到實現企業下一條增長的第二曲線。CEO郭士納說：“我們看到的那些持久的公司并不是真正持續了 100年的公司。在100年的時間里，他們改變了25次、5次或4次，如果不改變，他們就無法生存。”基業長青是擺在每個企業面前的永恒問題。在非連續性創新爆炸的今天，企業開辟增長第二曲線的壓力比任何時候都大。

究竟企業應該如何開辟第二曲線呢？位于中部地區的芒果軍團湖南廣播影視集團（以下簡稱“湖南廣電”），是我國傳媒企業的翹楚。面對移動互聯網新媒體的挑戰，湖南廣電啟動了“一云多屏、兩翼齊飛”戰略，移植湖南衛視內容生產的基因，大力發展互聯網視頻業務芒果TV，形成“雙平臺”驅動、全媒體發展的新格局，穩穩地占據了年輕受眾的市場。2020年6月12日芒果TV制作的《乘風破浪的姐姐》開播，當天上市主體芒果超媒總市值突破千億，標志著湖南廣電開辟的第二曲線進入增長的快車道。那么，湖南廣電是如何選擇第二曲線開辟時機和賽道的呢？第一曲線與第二曲線之間有何關系？以及采取什么樣的策略開辟第二曲線呢？

芒果簡史

湖南廣電俗稱芒果軍團，成立于2000年12月27日，是中國第一家省級廣電傳媒集團。2010年湖南電視臺與湖南廣播影視集團合并，組建了湖南廣播電視臺。2015年7月2日，整合了湖南廣播電視臺相關可剝離的經營性資產與芒果傳媒有限公司，組建成新的湖南廣播影視集團有限公司。2018年7月27日，湖南廣播影視集團將湖南網控集團、瀟影電影集團納入管理，整體轉企，成為一家集廣播、電視、影視、網絡為一體的的全媒體集團。其中，湖南衛視和芒果TV（湖南廣電互聯網視頻平臺呼號）是芒果軍團中最為耀眼的的雙子星。

湖南衛視因其臺標形似芒果，號稱“芒果臺”。它是湖南廣電旗下的一套綜合性電視頻道，于1997年1月1日上星（衛星）后，推出了《快樂大本營》等優質節目，影響力不斷增大。2002年，湖南衛視明確了“鎖定娛樂、鎖定年輕、鎖定全國”的戰略定位，并以“青春、靚麗、時尚”作為頻道特色，陸續推出了《超級女聲》、《天天向上》、《我是歌手》等新銳節目。過去的十幾年，湖南衛視在內容方面不斷推陳出新，內容涵蓋生活紀實、親子孝道、真人秀等多個方面，使得湖南衛視收視率長期在省級衛視中位居首位，享有“電視湘軍”的美譽。

芒果TV是湖南廣電互聯網視頻平臺呼號，由快樂陽光公司運營，它的母公司最初是芒果傳媒。芒果傳媒于2010年成立，是一家涵蓋互聯網視頻、影視內容、互動娛樂、媒體零售等業務的新型媒體集團。2018年8月2日，湖南廣電將芒果傳媒旗下的快樂陽光、芒果互娛、芒果娛樂、芒果影視、天娛傳媒等五家市場化運作的公司注入上市公司快樂購，并更名為“芒果超媒”。通過此輪上市重組，芒果TV便被納入到芒果超媒旗下，成為在中國A股上市的唯一的國有互聯網視頻平臺。2019年，芒果TV日活躍用戶從當初的30萬暴增至7200萬，手機App下載安裝激活量超7.9億，有效會員突破1500萬，實現利潤11.6億元。僅成立四年之際，芒果TV便已躋身中國網絡視頻行業第四，成為中國最早一家實現盈利的視頻網絡媒體。

時機選擇

2013年全媒體競爭時期到來，以互聯網、移動互聯網為代表的新媒體快速崛起，人們閱讀、獲取信息的方式與渠道有了巨大變化，媒體形態與競爭格局也出現根本性改變。傳統紙媒日漸式微，電視媒體雄風不再，新興媒體“攻城略地”，對傳統媒體的圍剿可謂空前絕后。

此時的湖南廣電，得益于自身多年內容優勢的積累、品牌價值的鞏固和人才隊伍的壯大，反倒處于厚積薄發的事業發展巔峰期。湖南衛視節目收視率一直保持省級衛視第一的成績，成為市場中“鐵打的老大”。播出的多元化綜藝、電視節目層出不窮，質量高口碑好，熱度更是不斷攀升。如頭部綜藝《快樂大本營》與《天天向上》、慢綜藝先驅《中餐廳》、獨門品牌《歌手》、新品節目《聲臨其境》等電視節目，引爆收視狂潮。湖南衛視的品牌價值和廣告創收也屢創新高，成為國內首個單頻道年度廣告創收突破100億元的省級衛視。

信奉“不創新毋寧死”的芒果人，卻在盛世中感覺到了隱憂。如果只是守攤子，一味享有品牌優勢的長尾紅利，可能仍會持續收益。但在媒體融合、競爭加劇的大環境下，這樣的好日子至多還有三到五年的光景，不進步就意味著落伍，幾代廣電人嘔心瀝血打造的品牌就會不保。廣電生態正在改變，平衡正在打破，危機已經出現。

從技術變革角度來看，新興技術的飛速發展給廣電行業帶來了深遠影響。一方面，由于移動互聯網的崛起和發展，以網絡為載體的新媒體憑借終端渠道選擇多、傳播速度快、易保存的特點，迅速占領了媒體主陣地；另一方面，技術迭代也為廣電媒體賦予了新能量。多屏大數據技術實現了手機、電視、平板、PC等多屏互動的商用化；人工智能技術重構內容生產流程，促進廣告為主的傳統盈利模式向內容付費模式轉變；云計算有助于新聞報道的深度挖掘與廣度拓寬，以及預測未來發展趨勢；虛擬現實技術對媒體內容呈現形式進行拓展，給受眾浸入式體驗，為傳統媒體在影視、游戲等諸多領域開創出新的盈利模式。

從行業競爭角度來看，隨著新興媒體的崛起，傳統廣電的競爭對手已不僅僅是其他省級衛視，而是越來越“媒體化”的BAT新媒體大佬。廣告商的廣告投放逐漸從電視媒體轉向新媒體，電視媒體平臺價值被日漸稀釋。據CTR的數據顯示，2013年我國電視媒體的廣告收入增速同比下降3.93%。除此之外，新媒體憑借資金實力雄厚、用人機制靈活、工資待遇優厚等優勢，從電視臺“挖人”，導致人才不斷外流。例如，愛奇藝40%的內容制作團隊成員都從電視臺引進。

從用戶行為角度來看，用戶偏向選擇互動性強、內容豐富度高、能夠隨看隨點的視頻渠道。隨著互聯網和移動互聯網的普及，公眾手握自媒體就能更便捷地接收資訊和發表意見。傳統廣電“影像內容+廣電渠道”的模式幾乎不能滿足當前市場的需求。電視收視率下降、收視人群老齡化、電視觀眾流失的趨勢已難以阻擋。與此同時，互聯網和移動互聯網用戶卻飛速增長，尤其是在互聯網和移動終端聚集了數量眾多的年輕人。2013年我國網絡視頻用戶規模達4.28億，網絡視頻使用率接近70%。網民人均每天上網時長超過200分鐘，已經遙遙領先于電視。越來越多的人將網絡和手機視為獲取信息、消費娛樂的第一渠道。

2013年8月，中央第一次提出“加快傳統媒體和新興媒體融合發展”。湖南廣電人敏銳地意識到，媒體融合是要把握的時代重大機遇。在媒體融合中，未來只有兩條路，不逆襲就被邊緣化。隨著資本的大量涌入，互聯網視頻行業增長已過S 曲線的“破局點”，但行業內還未出現一家盈利的視頻網站，故此時的市場格局并未成熟，仍存在成長空間和發展機會。綜合內外部條件分析，湖南廣電意識到，開辟增長第二曲線的最佳機會窗口已經出現。

賽道選擇

作為國內首屈一指的播出平臺，湖南衛視在全國擁有2.7億35歲以下的年輕觀眾，與新媒體的主要用戶群體十分吻合。得益于持續的內容創新，湖南衛視在微信、微博等社交平臺中也十分活躍。湖南廣電意識到湖南衛視的年輕觀眾背后蘊含的巨大商業價值，如何改變傳統電視媒體一次性廣告收入的盈利模式，找到新的增長點呢？湖南廣電早期進行了一系列試水。

早在2004年5月，湖南廣電成立了天娛傳媒，從事唱片發行、娛樂活動策劃、藝人經紀等業務。2005年，天娛傳媒借助湖南衛視推出《超級女聲》選秀節目，創造了選秀節目的神話。后續推出的“超女”、“快男”系列節目捧紅了李宇春、張靚穎、華晨宇等如今歌壇中炙手可熱的實力唱將。然而，隨著限娛令的發布、其他衛視的跟進、觀眾偏好的改變，風靡一時的“超女”、“快男”系列選秀節目現已從電視熒幕消失。天娛傳媒的風頭已非昔比。

2005年12月，快樂購進軍電視購物行業，憑借湖南衛視主持人站臺，鎖定湖南衛視年輕觀眾，開業運營四年會員數便突破了300萬，并于2015年在深交所上市。然而，隨著淘寶、京東等電子商務平臺的興起，對電視購物行業沖擊巨大。

2009年6月，湖南廣電旗下新媒體金鷹網開始在網絡游戲領域布局，推出了在線游戲平臺和十幾款手機游戲。得益于湖南衛視的宣傳、當紅綜藝節目的熱播，這些手機游戲一時廣受歡迎。然而，湖南廣電并不具備網絡游戲研發能力，金鷹網面臨頭部游戲運營開發商的左右夾擊。

同年12月29日，湖南衛視與淘寶網共同組建了快樂淘寶公司。2010年湖南衛視在晚間黃金檔推出了節目《越淘越開心》，首播之際觀眾規模便達3，000萬，當晚100多萬用戶參與了淘寶“Hitao”的5秒秒殺活動，創造了當時電視與網絡互動的最高參與記錄。但不久之后，湖南衛視便意識到電視觀眾帶來的商業價值遠不及互聯網用戶。

2012年12月31日，湖南衛視推出一款面向電視的互動社交智能App“呼啦”。此后，在湖南衛視大型晚會中，呼啦用戶迅速成為節目線下活動中活躍的粉絲群體。背靠湖南衛視的品牌和口碑，呼啦上線僅9個月便俘獲了近800萬用戶，成為了行業內的奇跡。然而，呼啦實質上仍是一個圍繞優質電視節目進行用戶互動的平臺。

這些嘗試都曾領傳統媒體風氣之先，卻沒有形成可持續性的賽道模式。真正的改變，來自2013年湖南衛視節目版權“獨賣”試水。樂視以過億元拿到《我是歌手2》的獨家網絡版權，愛奇藝則以2億元打包買下湖南衛視《快樂大本營》、《天天向上》、《爸爸去哪兒2》、《百變大咖秀》、《我們約會吧》的版權。拿到資源的樂視與愛奇藝，收獲了意料之外的驚喜。2014年初，《我是歌手2》播出，賽程還未過半，節目已為樂視帶來了兩億元收入。同時，樂視視頻移動客戶端日播放量突破1億大關，成為繼優酷之后國內第二家日移動播放量破億的視頻網站。愛奇藝在拿到湖南衛視多個獨家資源之后，進行了專項網絡招商，僅《爸爸去哪兒2》網絡播出冠名就拿到了6，600萬元，一舉收回近三分之一的成本。此外，憑借湖南衛視的獨有資源，在2014年視頻網站年度排行榜中，愛奇藝打敗優酷，排名從第二升至第一。時任臺長呂煥斌恍然大悟，“既然版權價值如此高，與其為他人作嫁衣，還不如拿來為我所用。我們擁有最優質、最核心的內容資源，為何不主動去做新媒體的老板，反而養虎為患？”湖南廣電的核心資源是優質內容，核心優勢是優秀內容團隊和品牌，只有對自身核心優勢資源進行有效整合并放大，選擇獨特的賽道模式才能使新業務落地生根。湖南廣電決意進軍互聯網視頻業務，自建平臺，大力發展芒果TV。

開辟策略

2014年《湖南廣播電視臺建設新型主流媒體若干意見》（簡稱“23條”）出臺，湖南廣電制定了“一云多屏、兩翼齊飛”的發展戰略，確定了建設“新生態、新體系、新格局、新秩序、新基因、新局面”的主要任務。23條成為指導湖南廣電戰略創業，開辟第二曲線的綱領性文件。

平臺端：雙核驅動，融合發展

2014年4月20日，湖南廣電作出了兩項具有重要歷史意義的決定：一個是金鷹網和芒果 TV進行改版融合升級，推出全新芒果TV網絡視頻平臺，新平臺采用原金鷹網域名，品牌呼號定為“芒果TV”；另一個是實施獨播戰略，將湖南衛視擁有完整知識產權的自制節目交由芒果TV獨播，互聯網版權一律不再分銷，以此打造自己的互聯網視頻平臺。獨播為芒果TV帶來了大量的點擊量和用戶，即使在版權分銷給愛奇藝的情況下，《爸爸去哪兒2》相關視頻在芒果TV的播放總量也突破了1億大關，并在 2015年1月1日借助熱播的《我是歌手3》，沖到了App Store免費榜榜首。2018年8月2日，湖南廣電將芒果TV的核心資產注入到上市公司快樂購，放大資本的乘數效應。

為了打造湖南衛視和芒果TV雙引擎， 2015年湖南廣電建立起“一個黨委、兩個機構、一體化運行”的管理模式，通過定制、委制等項目制辦法，破除事業機制的障礙。湖南衛視、芒果TV兩大平臺通過“互相輸送、互相促進”，建立雙平臺融合機制。初期芒果TV依靠湖南衛視綜藝節目獨播立身，壯大之后開始了對湖南衛視的反哺。自制大IP《我是大偵探》登上湖南衛視，助力湖南衛視奪得周六上星頻道全天收視冠軍。芒果TV還通過新客戶輸送、版權注入等方式實現反哺，改善了湖南衛視的客戶結構，放大了湖南衛視IP的市場價值，使湖南衛視整體營收顯著增加。

內容端：人才互聯，基因移植

湖南廣電通過“人才互聯，內部競爭，總盤優化”，探索建立面向電視觀眾和互聯網用戶的兩大內容制作中心。湖南衛視憑借出色的內容制作能力早已立住了腳。然而，早期芒果TV只是一個獨播網絡平臺，主要內容來自湖南衛視節目資源。這種制播分離模式看起來很“省事”，但也存在節目質量不好把控、節目調性和平臺用戶不搭等弊端。同時，湖南廣電的節目體量畢竟有限，還遠不能滿足視頻平臺海量的節目需求，而從市場采購頭部內容，缺乏差異性，購買價格也不菲。

芒果TV很快意識到，必須打造強大的內容制播能力。成立之初，芒果TV制作力量薄弱，采取移植湖南衛視IP的策略，單品突破。隨著上市成功，芒果TV通過從湖南衛視、湖南經視、湖南娛樂頻道等頻道和公司規模引進人才，全線擴容制作。芒果TV建立起藝人部、統籌部、技術部三大部門為大規模的自制內容生產提供了高效能的支撐。兩大工作室+11支自制團隊，實現獨立工作室、S級團隊、A級團隊、初創團隊四級管理。2019年5月，芒果TV發布“新芒計劃”，簽約作品將由芒果TV定制進入生產環節，最終有望在湖南衛視和芒果TV雙平臺播出。同時，湖南廣電建立起工作室競標體系，支持工作室承接湖南衛視與芒果TV兩個平臺的制作項目。目前，芒果生態圈已有50個工作室生產原創精品，助推臺網聯動和融合。

技術端：一云多屏，多屏互動

媒體融合時代，大眾不再由電視一屏主宰，PC屏、手機屏、iPad屏都成為可選擇的新渠道。湖南廣電決定通過實施“一云多屏”戰略，將不同終端的數據打通。然而，擺在湖南廣電面前的是，如何解決產品形態統一、用戶數據打通、接口規范統一、運營模式統一、媒資管理統一等問題。在芒果生態里，芒果TV集視頻平臺、融視頻網站、互聯網電視、手機電視于一體，互聯網屬性最強。湖南廣電選擇從芒果TV突破，實現“多屏互動”的戰略目標。

面對業務形態多，每塊業務都有幾十甚至上百臺與之對應的服務設備，處理起來較為復雜，芒果TV選擇通過“混合云平臺”和“微服務”來解決龐大的分布式系統架構下的成本難題，將各業務有機結合起來。為滿足更多用戶的需求，芒果TV嘗試將多個屏包括PC、移動、智能終端、OTT、IPTV、DVB+ OTT混合業務盡可能集中于同一個云上，使不同端之間產生互動和同步，形成統一的IT架構。2016年9月，芒果TV完成多端視頻文件的合并，這標志著“一云多屏”基礎搭建的全部完成，形成了可完成“云儲存、云分發、云計算、云處理”的多功能“云中心”平臺。

用戶端：拉新促活，擁抱用戶

面對芒果TV的發展，湖南廣電的思維方式亟須轉變，如何從廣電長期的B端（企業）廣告邏輯向互聯網時代C端（消費者）多元化盈利模式轉變。湖南廣電決定發展會員業務，玩轉互聯網粉絲經濟，要在湖南衛視線下粉絲樓的基礎上，再建一座“粉絲線上樓”。芒果TV最早的一批會員，主要依托獨播湖南衛視的優質IP，吸引芒果的忠誠粉，積累原始流量，開啟了會員付費模式的探索之路。

2015年芒果TV會員頻道正式上線，目標是實現以平臺為中心向以用戶為中心的轉換。芒果TV依靠嘉賓與用戶的“情感養成”，拉通一條全系“IP”產業鏈，覆蓋會員多重觀看需求，培養用戶付費的高度黏性和忠誠度。將普通用戶轉化為忠實用戶，將忠實用戶轉化為付費用戶，將付費用戶培養為更忠誠長久的“黃金用戶”。芒果TV逐漸摸索出一套以“綜藝付費為主，電視劇為輔”的差異化會員內容服務體系，2018年7月，芒果TV第一屆“青春芒果節”年度回饋用戶活動開啟，打造了國內行業首個會員文化節日品牌。同年12月，芒果TV與華為簽約合作，利用華為視頻全終端的覆蓋面，帶動會員增長渠道向用戶終端下沉。同時，芒果TV還推出“一個芒果TV會員，多家權益共享”大會員服務，組建異業權益聯盟，建立起“芒果TV+餐飲服務+生活服務+零售網絡”會員增值權益服務體系。2019年6月，芒果TV會員首次突破1，500萬大關。

芒果生態：雙層布局，資本撬動

2014年湖南廣電出臺的“23條”提出要“建立芒果生態”，意圖是圍繞媒體產業鏈開展“湖南衛視+芒果TV+N”的生態布局，使得新的人才、新的業態和新的增長點不斷冒出來。湖南衛視和芒果TV是芒果生態圈的雙平臺，通過內部定制與制播分離的模式，芒果生態中的新媒體群和各類影視制作公司高度協同，形成由產到銷的閉環，建立起以馬欄山為聚集地的芒果內層生態。2018年，國家廣電總局批準設立馬欄山視頻文創產業園，湖南廣電借此進一步打造全媒體的棲息地。

為了促進芒果生態超級進化，湖南廣電總結出“（內容+技術+用戶）×資本”的公式，借力資本，發展芒果外層生態。2014年8月，芒果傳媒戰略投資部成立，隨后“芒果海通創意基金”開始運作。芒果直投的項目以內容為核心展開布局，芒果生態隨即延伸出馬欄山。芒果系成為大文化賽道中一支不容忽視的勁旅。截至2018年，芒果投資已戰略性直接投資了5個項目，投資金額合計約8.32億元。在戰略直投之外，芒果投資團隊管理實際到賬基金總規模已超過50億元。湖南廣電不斷擴大業務范圍，在影視、IP、經紀、金融及各種終端等方面尋找新的增長點，造就了獨特的新媒體產業生態矩陣。

結論與啟示

本文以湖南廣電為例，描述了芒果軍團戰略創業歷程，最終把握住媒體融合時機，找準互聯網視頻賽道，移植湖南衛視的內容生產基因，成功開辟出增長第二曲線——芒果TV的過程。通過此案例分析，可以得到以下管理啟示：

第二曲線開辟的時機選擇

企業欲基業長青，必須學會在第一曲線（即傳統業務）逼近增長極限點之前，找到實現下一條增長的第二曲線。第二曲線創新的最佳時期需要滿足以下條件：一方面，不晚于第一曲線逼近財務“極限點”。一旦第一曲線邁過財務“極限點”，便意味著技術、市場、組織和產品等要素已經處于崩潰的邊緣，此時企業再想變革，早已無力支持。湖南廣電開辟第二曲線時，湖南衛視正處發展巔峰，收視率與廣告創收位列省級衛視第一。湖南衛視憑借積累多年的內容優勢、品牌價值和人才隊伍等核心能力和冗余資源，足以為第二曲線的業務創新提供支撐。另一方面，第二曲線已過“破局點”。2014年湖南廣電創建芒果TV，正是互聯網視頻行業已過“破局點”的時點。中央大力推動媒體融合，資本大舉進軍互聯網視頻行業，樂視和愛奇藝已嶄露頭角，賽道已經基本清晰，主流商業模式初具雛形，但業內尚未有一家盈利企業出現。此時企業選擇進入，減少了探索成本，反而有了后發優勢。

第一、二曲線之間的關系

企業開辟增長第二曲線，必須處理好第一曲線與第二曲線之間的關系：（1）第二曲線是從第一曲線中生長出來的，遺傳了企業的基因和核心能力。湖南廣電前幾次在電視業務周邊試水，但未能移植電視業務在內容生產方面的核心能力，因此難以發展壯大；而芒果TV充分移植了湖南衛視的內容基因，變異的只是傳播渠道和運營方式，與湖南衛視融合發展；（2）第二曲線建立在創新基礎之上。新業務是源于變異的新物種，在生產要素的利用、商業模式、經營方式和組織形式以及產品服務上都有自己的創新。芒果TV在平臺、內容、技術、用戶、生態等方面進行了一系列合乎網絡視頻行業發展需求的創新和布局，同時借助資本的力量，成為估值千億的新媒體企業；（3）第二曲線須經得起市場的檢驗和選擇。芒果TV的崛起并不是簡單的靠湖南衛視在IP、人才等方面的內部輸血發展起來的，而是建立了一整套合乎市場規律的新機制，首先放棄了傳統的事業體制，建立起內部生產、人才流動、分灶吃飯等全新體制機制，主動接受市場的考驗和選擇，最終發展壯大，成長為湖南廣電業務增長的第二曲線。

開辟第二曲線的策略

開辟增長第二曲線，其本質就是戰略創業。一方面，湖南廣電充分利用湖南衛視的資源，保持內容生產的競爭優勢；另一方面，探索互聯網視頻行業的新機會，移植湖南衛視內容基因，發展芒果TV，形成雙核驅動的芒果生態系統。具體策略如下：（1）資源利用。湖南廣電實施獨播戰略，通過注入湖南衛視的IP版權，使芒果TV在起步期就有了差異化的內容；同時，移植湖南衛視內容基因，借助湖南衛視的人才聯動、粉絲資源和上市資產的重組，建立節目工作室，簽約頭部創作團隊，不斷提高內容自制能力，芒果TV迅速崛起，實現了湖南廣電“一云多屏，兩翼齊飛”的戰略；（2）機會尋求。湖南廣電敏銳地抓住了互聯網視頻行業發展的機遇，以差異化內容和會員權益為突破口，從以平臺為中心轉向以用戶為中心，改變傳統電視2B的廣告邏輯，構建起用戶付費的新商業邏輯，找到了價值創造的新機會；（3）融合發展。湖南廣電建立“一個黨委、兩個機構、一體化運行”管理模式，通過版權、人才、機制、組織的配置，實現湖南衛視、芒果TV 雙平臺帶動，建立起一體兩翼融合發展機制，形成了芒果生態優勢。

致謝朱國瑋、張曉瑩、孫蕊、賀寧等對本文的貢獻。