業務驅動下的中國企業HRBP實踐

和致眾成顧問團隊

衡量一盞燈的價值，并不是看它有多華麗，而是看它能夠照亮多大的空間，為人帶來多少光明。衡量一名HR的優秀與否，早已不是只看他是否專業，而是看他能為企業的業務增長帶來多少支撐。能否點燃自己為別人照亮前路，是一名優秀HR發揮價值的關鍵，成人達己是HR職場成功的必經之路。

假設把HR比作一盞燈，同樣外形的“燈”，其發出的光亮也有很大差別，影響因素受自身條件和外部環境等諸多方面的影響。如何把這些影響因素管理好，使這盞燈能夠發出最大的光和熱，成為了留給管理者的一道思考題。

我們調研了來自不同行業、不同規模、不同企業性質、不同競爭態勢、不同職級的近400家企業的員工。希望借本次調研，給大家一些“解題思路”。

通過調研，我們發現：越來越多的企業選擇推進人力資源共享服務模式轉型，轉型對于促進人力資源支撐戰略和業務產生了積極的效果；

同時，轉型只是手段，HRBP對業務的支撐才是目的，轉型的企業越來越多，但在HRBP的體系建設方面仍然比較初級，實現戰略伙伴的目標仍然任重道遠；

轉型步驟要規劃好，三支柱各組織成立的先后次序對轉型效能有很大的影響，HRBP團隊組建晚于SSC成立或二者同步成立，更利于HRBP戰略伙伴角色的實現。

事務性工作依然占據HR大量時間精力，HR作為戰略伙伴的價值需進一步挖掘

數據表明，近三年選擇共享模式轉型的企業越來越多，主要原因依然是業務發展驅動變革，占比達到75.20%（見圖1）。管理的合規性與標準化以及降本增效的要求也是不少企業選擇轉型的原因。

總體來講，HR的角色越來越向戰略伙伴傾斜，強調人力資源職能的戰略價值。而對于人力資源承擔“戰略伙伴”的角色認知程度以及有效性還處在較低的水平。

圖1 企業進行人力資源轉型的原因

圖2 2019HR角色理想時間與現狀時間投入對比

圖3 2020HR角色理想時間與現狀時間投入對比

圖2、圖3的數據顯示，HR角色在事務處理/記錄方面現狀時間遠高于理想時間，而戰略伙伴方面現狀時間遠低于理想時間，反映出企業在HR戰略伙伴方面投入較少，HR角色時間更多用在事務處理/記錄上。比較好的趨勢是，相較于2019年數據，戰略伙伴角色投入時間有所提升，事務處理時間有所減少，企業正逐步認識到HR在戰略方面發揮的作用；另外，戰略伙伴、設計體系、提供專業建議角色的理想時間也較去年有所提升，企業期待HR發揮更重要的角色。

圖4 HR各角色理想時間投入

圖5 HR各角色現狀時間投入

圖6 HRBP匯報關系

即便如此，事務性工作依然占據HR大量時間精力，HR作為戰略伙伴的價值需要進一步挖掘。未來還需要通過HR轉型以及HRBP角色的深化，加強對該角色的認知以及有效性，從而提升HR服務于戰略的核心價值。

隨波逐流不可取，業務驅動才是轉型的最佳源動力

雖然企業實施轉型的主要原因是業務的發展驅動了變革，但也有部分企業“為了轉型而轉型”。

一些企業推動轉型的原因在于“人力資源轉型是大勢所趨”。但通過圖4、圖5的對比數據，我們發現，由于業務驅動轉型的企業對戰略伙伴的認知相對更清晰，且投入程度也明顯高于因為大勢所趨而轉型的企業，同時，事務處理投入的時間占比也明顯更低。隨波逐流不可取，業務驅動才是轉型的最佳源動力。

總體來說，HRBP的體系建設方面仍然比較初級，那么，哪些因素影響了HRBP發揮作用呢？

按照層級設計利于HRBP戰略伙伴角色的發揮，按照不同地域/組織/部門設置則更能落實HR管理

從組織層面來講：HRBP的匯報關系需要充分結合企業實際考慮，雙重匯報或向HR匯報是HRBP運行較長時間之后的趨勢。雙重匯報線與單向匯報線平分秋色（見圖6）。

圖7 不同HRBP崗位設置原則的企業HRBP各角色時間投入

HR轉型過程猶如高速公路上換輪胎，從哪個角度發力，各舉措的實施次序與力度直接影響到了各家公司轉型中付出的代價、承擔的風險以及預期效果的達成情況。

圖14 HRBP團隊與SSC成立時間對比不同情況下HRBP各角色時間投入

圖15 HRBP團隊與SSC成立時間對比不同情況下業務部門對HRBP工作滿意度

在本次調研中，我們發現，三支柱各組織成立的先后次序對轉型效能有很大的影響。HRBP團隊組建晚于SSC成立或二者同步成立，更利于HRBP戰略伙伴角色的實現（見圖14）。數據顯示，HRBP團隊成立早于SSC的情況下，會因為事務性工作無法被有效分擔，而影響HRBP對業務的支撐效果。

過早建立HRBP，會由于缺乏三支柱整體的配合以及相關經驗，造成在管理體系建設方面的缺失。同時，HRBP團隊晚于SSC團隊成立的企業，相較而言，整體HRBP的滿意度更高（見圖15）。

結語

綜上所述，互聯網時代推動著技術的革新和商業模式的演進。人力資源職能的轉型，已成為企業提升自身效能和適應發展需要的必然趨勢。然而，轉型不能隨波逐流、盲目推進，需充分理解轉型的必然性、適應形勢的變化，并根據企業需求及實際情況，選擇合適的時機與恰當的方式進行人力資源職能轉型。

同時，在轉型實施過程中，不同組織建立的階段需要進行統籌規劃，HRBP團隊盡可能與共享服務中心同步建設或者延后建設，在共享服務中心效能逐步提升的基礎上，整合事務性工作，釋放HRBP的精力，為HRBP的戰略業務伙伴角色發揮奠定基礎。

對于已經轉型的企業，要重視HRBP體系建設及人才的培養和賦能。HRBP的能力直接關系到這個團隊最終能為業務帶來多少實際價值，在組建BP團隊的時候要充分考慮人員能力，進行持續賦能，并建立良好的人才發展與保留機制，促進HRBP更好的發揮作用。