長壽樹銀杏與戰略型創業

李華晶

戰略型創業關乎生死、追求成長。生死源于戰略，戰略以競爭優勢為導向，以爭求贏，如《孫子兵法》所言，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”成長則源于創業，創業以機會開發為導向，以不爭求新，就像孟子主張的，“君子創業垂統，為可繼也。”開創的新事業要能繼承傳續。因此，戰略型創業本質上是出生入死的企業成長過程，而且這個過程不是由生到死的封閉路段，而是向死而生的永續循環。

不過，在向死而生的永續成長方面，人卻活不過樹。2020年初科學家發布了千年銀杏長壽秘密的重磅研究成果，《科學》雜志對此發表了名為“銀杏如何長生不老”的評論文章，第一句開宗明義：“長壽問題上，樹秒殺人類（Long-lived humans having nothing on trees）”。雖然企業是個經濟主體，但也像樹和人一樣，與組織生命周期和環境變化抗爭著，在向死而生的過程中追求健康長壽。那么，被譽為“活化石”、原產于中國的長壽樹銀杏，能為戰略型創業帶來什么啟發呢？

樹與戰略型創業：永續成長之路

樹的智慧已讓人類受益良多。莊子觀樹，有了“無用之用方為大用”的啟示；牛頓在蘋果樹下，被蘋果砸出了萬有引力的靈光；機器學習里有決策樹，人工智能里有神經樹，企業管理領域也不乏樹的身影（見圖1）。華為曾根據企業真實故事拍攝了一段視頻《一棵樹在非洲都能活下去，我就不行嗎？》，片中那些擁有樹般頑強生命力的人“創造價值、收獲成長、贏得榮耀”。

而且，向樹學習不只是隱喻，還有其理論淵源。傳統工業社會“人類中心主義”認為，人類利益是價值原點，只有人是價值主體，非人事物沒有內在價值、道德地位、權力和尊嚴。但是，在當前生態文明建設和經濟社會可持續發展背景下，綠色發展意味著人與自然和諧相處，尊重和善待自然是面向未來的發展責任。在生態經濟學看來，經濟系統是全球生態系統的一部分或子系統。而在管理學領域，除了基業長青的經典說法，基因、新物種、生態位、生物圈和生態系統等自然科學領域主題也正在成為學科交叉研究及實踐的熱點。所以，企業與樹的永續成長確有諸多相通之處。

圖1 樹與人

但這并不意味著戰略型創業直接等同于樹之存活，而是啟發管理者如何從樹的長壽秘密中找尋企業永續成長的思路方法。戰略和創業領域著名學者伊迪斯·彭羅斯（Edith Penrose）在其里程碑之作《企業成長理論》中也曾以樹喻之，她認為企業作為生命體的成長與自然界生物生長過程相似，都在通過一系列內外部變化實現組織在數量和質量上的成長，但是她也強調不能因此忽視管理者的動機和決策、認知和行為所發揮的重要作用。因此，向樹學習戰略型創業，不是讓領導者做長壽經的搬運工，而是當企業長青樹的生產者，用組織管理的方法推動企業永續成長。

說起長壽樹代表，非銀杏莫屬。原產于中國的銀杏是樹中“活化石”，恐龍時代曾盛極一時，歷經兩億多年的滄桑巨變，如今分布全球、廣受喜愛，不僅易成活，而且多長壽，平均千年樹齡卻常青不老。反觀企業之林，百年企業不多，千年老店鮮見，創業失敗率高居不下，特別是中國企業平均壽命相對較短。雖然兩千多年前中國的道商和儒商鼻祖范蠡和子貢留下不少經商戰略，但在當今的創新創業大潮中，很多企業還是經不起雨打風吹、說倒就倒，“陶朱事業、端木生涯”的傳承延續并非易事。

圖2 戰略型創業的資源根基

為此，刪繁就簡三秋樹，就從銀杏的樹根、樹干、樹冠談起，分析戰略型創業的根基、主干和枝冠，希望企業通過根基深厚、主干強韌、枝冠秀美的戰略型創業實現永續成長，為經濟增效、為環境增綠，為社會增益。

根基深厚：戰略型創業的資源基礎

樹高千尺不忘根。銀杏是深根性樹種，主根和側根都粗壯發達，根系延伸幅度廣，細根比例多，而且無論小苗還是大樹，當根尖被切斷后，能夠迅速形成發達側根根系甚至替代性主根。這樣的深根不僅促進樹干生長，還能抵抗大風，有報道稱十二級臺風也沒撼動銀杏樹。

戰略型創業的根基，不是戰略打法或創業模式，而是深藏二者底層的資源基礎（見圖2）。戰略型創業之所以在本世紀開始受到關注，原因之一在于互聯網和技術創新加劇的不確定性情境下，企業希望能整合戰略的競爭優勢、創業的機會開發，讓成長既有規劃又能創新。但是戰略和創業的行動方向并不相同，不過二者有著相同的管理根基即資源。企業本質上是在特定管理框架下的資源組合，無論多元化的產品，還是創新型的模式，都建立在資源配置的基礎上。這就意味著企業想要通過戰略型創業成為參天長壽樹，需要先像銀杏一樣打造縱深寬厚的資源根基。

對此，戰略型創業的資源根系需要關注三件事：一是明確主根資源。主根是大而明顯的初生根，向地而生。對企業成長而言，主根資源具有戰略意義，比如技術和人力等資源，是競爭優勢的源頭，需要持續縱深的發展。二是拓展側根資源。側根是從根組織內部次生的分支根，呈現橫向的寬幅延伸。側根資源具有創業屬性，以機會為導向，就像銀杏側根“喜肥”一樣，能夠觸類旁通、延展四方。三是加強資源聯結。無論主根和側根，整個根系想要深厚，須避免無序、建立聯結，并在生長中不斷壯大。因此，管理者在根據情境變化動態配置資源時，要重視戰略性資源和創業性資源的聯結，讓資源網絡由少到多、由近及遠、由點及面。

以“跨界”來看資源對戰略型創業的基礎地位。跨，是創業機會的開發突破；界，是戰略競爭的市場邊界；但跨界不能做無本之木，在所謂賽道或產品跨界的底層，應有深厚資源做根基。比如2020年7月柯達從膠卷王變身新藥神引發廣泛關注，不過回看柯達死去活來的歷程，這次跨界背后已有資源鏈條鋪墊：柯達百年來一直從事化學和先進材料領域，在膠卷業務如日中天的20世紀八九十年代，通過收購等戰略手段拓展了制藥和醫療成像等新業務，之后經歷業務分拆和破產重組，2016年開始生產藥品原料。再如曾趕超柯達的膠卷大王富士，如今已在醫療影像和制藥領域風生水起，而對膠片業務做延伸卻是公司成立不到兩年（1936年）時就已開始的，當年開發了X光膠片后，又開發出世界首個數字X線成像診斷系統，近二十年轉型做法就是將核心技術和管理資源遷移至醫療健康、高性能材料等領域。

圖3 戰略型創業的能力主干

可見，跨界的資源基礎其實并未動搖，也沒有割裂分散，而是通過聯結使資源體系日益發達，為新業務、多元化和轉型發展提供源源不斷的供給。經濟的內生增長理論和管理的資源基礎學派，都倡導對已有資源要素進行科學組合的核心作用，科學家也發現銀杏長壽非單一基因所為，而是多要素綜合的機制。因此，戰略型創業需先內觀，根據企業的競爭優勢和機會開發來科學配置資源，避免閑置或錯配內部資源，積極吸收和整合外部資源，實現企業資源充分利用，為企業成長提供堅實底座和持續動力。

主干強韌：戰略型創業的能力結構

銀杏樹形挺拔高大，樹齡綿長卻不顯老態。最新研究發現，銀杏通過細胞分裂和物質合成提高樹干密度和強度，同時，通過關鍵基因的持續表達和重要代謝物的日積月累，不斷增強樹體抵抗力和韌性。雖然成長和老化是生命的一體兩面，但科學家發現樹齡千年銀杏在整體上仍處在健康的成年狀態，始終保持青春活力、尚未步入衰老階段。

如何讓企業長壽且永葆年輕態，也是戰略型創業所追求的，而強韌的能力結構正是戰略型創業行動的主干（見圖3）。強，意味著獲取競爭優勢的戰略能力堅實，通過組織嚴密的動態競爭，使成長收獲高回報。韌，代表著應對危機的創業能力靈活，通過創新和風險承擔，把危機變新機，讓成長行穩致遠。駕馭強韌兩股力量的是領導能力，通過在企業建立戰略型創業機制，激發和引領全員的戰斗力和創造力，從而讓組織充滿活力、抵抗風暴、遠離衰老。

針對這三種能力，組織結構設計需要關注三個維度：

一是系統性：戰略是一套企業政策，動態競爭戰略也有其規范和規律，正如銀杏成長雖有高低、粗細、快慢變化，但樹干結構是統一嚴密的，因此戰略型創業離不開系統性的組織主干。比如中臺戰略和阿米巴模式，其新意和特色背后，依然是系統性的組織結構設計，前者提升前、中、后三臺整體效率，后者實現個體、團隊、組織三層面最大價值。

二是協同性：創業是不確定性情境下快速行動的機制，戰略型創業需要組織與環境變化高度協同。因此，結構設計要避免剛性、突出柔性，通過打開組織邊界為機會開發提供更廣闊空間。樹看似安靜，實則暗潮涌動，從地下到天上時刻在與外部環境交互；相反，一些看似忙碌的企業卻可能固步自封，甚至用過去成功的標準畫地為牢，從而對瞬息萬變的環境動向喪失警覺性，錯失創業機會。

三是耗散性：戰略型創業組織結構具有耗散性，企業與外界交換著物質和能量，那些多層次、多組分要素在非平衡態下從無序轉變為新的有序結構。“熵”反映了系統無序水平，領導者須謹防組織熵值的增加，通過“熵減”讓企業得以成長延續。這些物理領域思想已影響了華為任正非和亞馬遜貝索斯等在內的企業家，他們通過戰略型創業決策和組織機制設計，實現組織“熵減”，激發企業活力。

再從“迭代”看能力對戰略型創業的主干作用。迭，反映出創業的持續顛覆；代，代表著戰略的階段性成熟；迭代反映出戰略型創業在確立和完善競爭優勢基礎上，有破有立、推陳出新，不過迭代關鍵并非變換產品，而是組織能力夯實和升級。比如創辦于1865年的諾基亞，從成立之初的木漿和紙板廠，到后來的手機制造商，再到現在的智能技術創新領先者，企業起起落落，產品更新換代，但在現任董事長李思拓（Risto Siilasmaa）看來，打敗諾基亞的并非硅谷對手，而是內部管理仍在沿用過去成功的硬件時代的老式思維。他認為戰略調整的關鍵在于創業領導力，通過信任和激活員工，共同危中尋機、重塑企業。“我們公司已經上市有100年，但我們同時也是一個新公司。”李思拓這句話說出了許多領導者創建百年老店、永葆基業長青的想法，也與長壽銀杏的年輕態一致。

枝冠秀美：戰略型創業的機會價值

銀杏樹的枝冠簡約，四季皆美。樹枝包括主枝、側枝和細枝，樹形有杯形、開心形、圓頭形等多種類型，精品樹形具有層次分明、沒有偏冠、樹冠飽滿、美觀大方的特點，而且銀杏在不同季節各有獨特之美，春天發芽抽枝，夏天綠葉成蔭，秋天金黃浸染，冬天凜然颯爽。蘇軾曾用“四壁峰山，滿目清秀如畫；一樹擎天，圈圈點點文章”來贊賞銀杏之美，把圈圈點點的銀杏果實（白果）視為銀杏寫的好文章。

戰略型創業也需要開枝散葉、開花結果，讓根系資源和主干能力最終成長出豐碩業績。戰略型創業的枝冠就是機會價值。之所以這樣定位，在于戰略型創業的行動方向旨在開發機會、創造價值，這與以競爭優勢為指向的創業型戰略明顯不同：后者把創業作為實現戰略目標的手段，側重業務層面的戰略；而前者即戰略型創業則是將戰略過程嵌入創業全周期，以企業競爭優勢的獲取來推動創業進程。因此，戰略型創業的落腳點不在于戰勝競爭對手，而是創造機會價值。

為此，戰略型創業的秀美枝冠可以梳理出如下三個層次：以機會價值為心、以商業模式為形，以創新產品為物（見圖4）。其一，機會價值為心，意味著戰略型創業要瞄準市場、聚焦用戶，以問題為導向，把市場需求和用戶問題作為突破口，明確機會開發方向，讓組織資源和戰略能力由此升級，開新枝、出強枝，創造更多機會價值。其二，商業模式為形，意味著戰略型創業要把機會價值外化為商業模式，雖然商業模式類型多樣，但也需謹防出現與差等銀杏樹形一樣的缺點：層次不清楚、主枝有彎曲、枝條不規則、樹冠有偏沉。換言之，商業模式要形成清晰完整的價值識別、傳遞和實現的邏輯鏈條，價值要素不雜亂、結構有層次、演化有規律。其三，創新產品為物，意味著戰略型創業要把創新產品作為成果，讓商業模式落地和開花結果，精準定位用戶價值，提供創新型的產品和服務，收獲機會價值的同時實現企業價值。比如不少企業領導者以“產品經理”定位自己，其實這并未窄化他們的作用，相反卻反映出創新產品的戰略型創業淵源：內部資源起始，組織能力承接，機會價值轉向，商業模式合力。

通過“平臺”再來看機會價值的枝冠意義。平，反映出創業機會從平常問題入手；臺，意味著戰略優勢形成競爭高臺；平臺代表了戰略型創業實現機會價值的一種模式，在雙邊市場的價值邏輯基礎上，開發創新產品和服務，解決用戶問題，贏得競爭優勢，收獲價值回報。來自倫敦商學院的學者曾對微信團隊做過跟蹤研究，認為微信平臺更像是藝術品而非商業產品，其誕生于張小龍團隊看準的市場機會，開發初期不是圍繞用戶展開，而是以創新領導者構思為主導的宏觀設計模式，后期則以用戶為中心對產品進行漸進性創新。《紐約時報》曾對比Facebook和騰訊平臺，發現前者出現廣告的次數更多，但微信團隊則認為比盈利更重要的是持續增長。從中不難看出微信圍繞價值展開的機會開發、商業模式、產品創新，也讓騰訊的戰略型創業結出了累累碩果。

圖4 戰略型創業的機會枝冠

銀杏枝冠四季皆美，美提醒著戰略型創業不只追求商業價值，還能實現真善美的社會文化價值。管理學者馬奇認為，一個想法是否優美，可能比它是否有用更重要。這與張小龍的主張不謀而合：“在將微信視為一個商業產品之前，我會先把它看作是一件優美的藝術作品。”無論產品還是藝術品，用戶是價值之美的觀眾、裁判，更可以是美的共創者。因此，戰略型創業應建立與用戶始終保持對話的機制，在創新產品生命周期各個階段科學且藝術地定位價值、設計模式和完善功能，讓每次機會開發推出的“最小可行產品（MVP，Minimum Viable Product）”，都能成為讓用戶賞心悅目、讓對手甘拜下風的“最有價值玩家（MVP，Most Valuable Player）”。

圖5 戰略型創業之樹

復雜循環：戰略型創業的時空情境

除了樹根、樹干、樹冠，銀杏長壽的秘密還潛藏在很多地方。對戰略型創業而言，資源的深厚根基、能力的強韌主干、機會的秀美枝冠（見圖5），也不是永續成長的全部。銀杏還有兩大特點：漫長的生長時間、廣闊的生存空間。銀杏生長緩慢，從栽種到結果二十余年，盛果期約四十年；銀杏生存容易，除了鹽堿地，大江南北均宜種養，耐旱且對土壤肥力反應靈敏。那么，這是否意味著企業成長也需要慢節奏、低起點呢？

時間上的長短快慢，反映的不只是絕對時間觀，還有相對時間觀。前者把時間視為一個單向線性、有頭有尾的階段，后者則把時間當做非線性、無始無終的循環。比如銀杏結果需要二十年，從絕對時間看這個周期長且慢；但從相對時間看，銀杏經歷了二十次四季更迭、七千余次日月往復，特別是銀杏具有極強萌蘗性，受損后能夠快速發新芽，這些循環周期其實很短、很快，就像創業中步步為營、小步快跑的做法。

空間上的難易高低，代表的不只是市場定位水平，還有市場進入方向。前者是把空間作為成長的一套領域，后者則把空間視為成長的一個起點。比如銀杏對土壤要求不高、存活不難、適應性強，土質疏松、透氣透水就能讓根系發達、樹干高大、枝葉茂盛，換言之，金貴的銀杏來自草根，這很像當下崛起于“下沉市場”和BOP 市場（金字塔底端市場）的新經濟勢力。

上述時空情境反映出銀杏生長既是循環過程，也是復雜體系，不是在趕超時間、而是與時間共舞；沒有在挑戰空間，而是與空間相宜。與其說銀杏在適應環境，不如說把自己活成了環境。因此，是唯快不破，還是慢工出細活兒？是人定勝天，還是安時處順？這些看似對立的表述背后也許并不矛盾，戰略型創業者有必要反思對時間和空間的認知觀念，讓企業永續成長能與時空情境融為一體。

圖6 戰略型創業的三循環

進一步而言，戰略型創業是時空情境下的復雜適應性循環過程，從內循環和外循環到超循環（見圖6）。內循環是指從根基、主干到枝冠的生長周期，企業資源如何轉化為組織能力，競爭優勢如何轉向至機會價值，商業模式如何落地成為創新產品，價值回報又如何反哺資源基礎，這些復雜性要素不是按部就班或一蹴而就的，而是通過快速精益的內循環實現積累和精進。外循環則指根基、主干到枝冠與環境的交互周期，如何在不確定情境下日新月異，又能在年復一年中保持定力，不僅要吸收外部資源、增強核心能力，同時還要通過外部驗證確立競爭優勢、創新機會價值，這些適應性過程需要通達開放的循環實現共生演化。

超循環則是強調戰略型創業循環要有質的躍遷。超循環理論（Hypercycle theory）由諾貝爾化學獎得主、德國生物學家曼弗雷德·艾根（Manfred Eigen）在1970年提出，從演化視角認為化學演化向生命演化過程必然有分子自組織的過程，通過這個過程非生命物質依靠復雜的超循環結構實現了向生命物質的質的跨越。因此，戰略型創業的內、外循環不能僅停留在對環境做出反應的初級組織形式，還需要讓組織的初級循環通過戰略和創業的功能耦合形成更高層次的循環，呈現更高質量的組織形式。超循環意味著戰略型創業的內外資源要素既能自我復制又能對其他要素產生催化作用，能力結構在功能性上實現一體化，機會開發過程具有自組織性，從而使成長質量得以躍遷，組織不斷演化。

企業家精神：戰略型創業的倫理責任

相比較科學家高精尖的研究發現，銀杏還有一條長壽秘密老百姓更為熟悉：渾身都是寶。銀杏好看，可以觀賞；好用，可以防護和綠化；經濟，可以匯材；健康，可以入藥和養生；甚至還寄托著社會文化和信仰。這樣的寶樹，一定也會得到保護；越長壽，越被珍護；反過來，長壽寶樹的貢獻也就越多越持久。一些研究在達爾文自然選擇說基礎上，驗證了生物有機體之間存在利己和利他、競爭進化和合作進化的復雜關系。這么看來，銀杏長壽的原因不只來自自然科學，還藏有利己利他、與人為善的智慧。

當然，自然界也存在短期主義、野蠻生長的現象。比如輪伐周期短的速生林，成活率高，有經濟價值，在工業造紙和木材加工領域需求大，但是卻應當作為人工林速生速砍，不能僅為了經濟效益而隨意種植或不加管護，否則有可能抑制其他物種、損傷土壤、消耗水分、污染水源，速生樹會成為破壞自然的毒樹。還有那些野蠻生長成災的滸苔、水花生、水葫蘆等，治理關鍵在于從根本上改善水質，但水質出問題卻經常是人為造成的。

同樣，戰略型創業也不乏短視和野蠻的行為。除了“唯利是圖、不擇手段”，比如“盲目跟風”，以為風口越大、機會越多、價值越高，忘記了小樹不可搖枝，如果資源根基不牢、能力架構不強，結果可能會被大風連根拔起。再如“求勝心切”，僅以戰勝競爭對手作為行動標桿，戰略視野不開闊，問題洞察力不足，忽視創業機會新方向。還有“欲速不達”，高成長、高估值不應成為炒概念、求融資的結果，獨角獸難得、常青樹可貴，戰略型創業雖不排斥快速成長，但快速度不能以犧牲成長質量為代價。這些行為不僅可能導致企業失敗，更會對社會健康發展產生不良影響。

因此，義利兼顧也是戰略型創業的應有之意，重視倫理責任的領導者才有可能帶領企業在更久遠的未來、更廣闊的空間活下去、活得好。對此，企業家精神有必要成為戰略型創業領導者的必修課。除了戰略中的競爭多贏與合作、創業中的價值共享和共創，企業家精神還需要領導者超越戰略和創業范疇，從一隅一時放眼全局萬世。中共中央和國務院在2017年發布的文件對企業家精神做了概括：愛國敬業、遵紀守法、艱苦奮斗；創新發展、專注品質、追求卓越；履行責任、敢于擔當、服務社會。這三十六個字九個詞既有愛國奮斗的高度，有戰略型創業的創新發展力度，還有倫理責任的溫度。尤其在共克時艱的進程中，愛國、創新、誠信、社會責任和國際視野等方面素養和能力的提升，對領導者帶領企業攻堅克難、健康成長非常關鍵。

同時，企業家精神也有必要貫穿創業生態系統的建設和發展。企業實施戰略型創業的目標，不只是自身發展壯大，還希望由此形成創業生態系統。作為現代生態學研究的最高層次，生態系統是指一定時空情境下生物與環境構成的統一體，生物與環境交互影響，又相對穩定。創業生態系統不僅有戰略型創業的企業主體，還有能量鏈即價值鏈上其他企業主體，更離不開相當于水和陽光等非生物者的非生產經營主體的參與；除了生產者和消費者的買賣交易，還須重視對冗余或殘存資源進行分解的還原者。當前，以ABC（人工智能、大數據、云計算）為代表的數字技術極大促進了創業生態系統的整體效率，但這些高冷的硬技術更長遠的價值在于，為更多企業和產業、為老百姓的美好生活賦能增效。創業生態系統包容性的創新發展，需要兼具時空格局的企業家精神引領，從而讓戰略型創業的企業之樹，不僅茁壯成長，還能實現“大樹底下好乘涼”，在經濟、生態和社會領域創造福祉。

基于戰略型創業的企業家精神與創業生態系統關系如圖7所示。雷軍曾在2014年寫了一篇《總要有人先種樹》的文章，談了建小米生態鏈的決心。文中提到一個常見現象，“因為大伙兒都不太樂意自己先埋頭傻出力栽樹，但讓后來人一起乘涼。畢竟，跟著別人沾光才是最合算的事。”但雷軍也和許多企業家一樣在反思、行動和呼吁：“但總得有人先栽樹是不是？”“面對這個全新的產業機會，小米愿意帶個頭，推動新行業生態鏈的建設。”“全行業的有志之士，我們一起來栽樹吧！”希望更多企業家能投身這樣的“植樹造林”，讓戰略型創業建立的生態系統實現人與自然、企業與社會、當下與未來的可持續發展。

圖7 企業家精神與創業生態系統

尾聲

長壽樹銀杏帶來的啟迪還在延續。國際著名演化生物學家彼得·克蘭（Peter Crane）在自己所著的《銀杏：被時間遺忘的樹種》書中介紹，大約兩千年前人們第一次發現了銀杏的用途，使得銀杏的命運得到了緩解，某種程度上說，是人類把銀杏從瀕臨滅絕的邊緣挽救了回來，如今的銀杏已有豐富的文化和社會意義。如此說來，銀杏的生死成長和長壽延年，其實也可視為人類的創舉。

相信企業也可以像銀杏樹一樣，古木參天、樹木樹人，通過戰略型創業，讓向死而生的企業戰勝挑戰、抓住機遇，把競爭優勢化為環境優勢，使資源能力化為責任能力，將機會價值化為創新價值，讓企業家精神融入創業生態系統建設，企業得以基業長青、永續成長，社會實現福祉提升、健康發展。有一首歌《如果有一天我不在，樹在》的最后一句歌詞，道出了人和樹的共同心聲：“幸福的家園，是昨日夢想的實現；和平的大地，是我最好的心愿。”

本文系國家自然科學基金項目（71972014）階段性成果。