戰略創業：因應突變環境之道

戴維奇 楊俊

隨著物聯網、大數據、云計算和人工智能等新技術的快速發展，第四次工業革命持續推進。技術的發展不僅使得企業的技術環境日益動態化，而且加速了經濟和社會環境的變遷。管理學基本原理強調，宏觀環境的變革會通過微觀（任務）環境而給企業帶來影響。正如我們看到的那樣，對當下企業而言，所在行業的邊界在消失，競爭對手的來源難以預先估計，顛覆性的創新不斷涌現……在VUCA（動蕩、不確定、復雜和模糊）環境下，戰略創業作為一種新的獲取競爭優勢的思路應運而生。實踐表明，戰略創業是企業適應突變環境的有效策略。因此，本文首先梳理戰略創業的由來和內涵，接著闡述戰略創業執行過程中的難點——平衡探索與開發——并給出三種解決模式，再接著分析企業在運用這些模式過程中所需要具備的具體能力，最后提出戰略創業落地過程中要做到的五個要點。

什么是戰略創業

快速成像相機制造商寶麗萊公司（Polaroid）在競爭對手導入數碼相機后迅疾退出歷史舞臺；英國著名的傳統DVD租賃商——百視達（Blockbuster）在奈飛（Netflix）推出在線DVD點播服務后以破產告終；柯達作為化學成像時代的翹楚卻被數字成像技術卷入了故紙堆；一度稱雄手機市場的諾基亞被iPhone擊敗……“眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓倒了！”“江山代有才人出，各領風騷一兩年。”這些表述生動地刻畫了VUCA時代企業生存狀態的特點。人們意識到，基于定位觀和資源觀的傳統競爭優勢理論難以令人信服地揭示VUCA時代企業持續競爭優勢的來源。一個關鍵問題接踵而至：在“一招鮮”走遍天下已成為過去的今天，企業如何才能讓競爭優勢持續下去？

圖1 戰略創業：整合戰略與創業思想

對此，戰略學者進行了新的思考。一個普遍的共識是，在新的競爭場景中，將時間分離成多個片段，追求多個時間片段內短期的競爭優勢，最終將多個短期競爭優勢串聯成為長期競爭優勢，這已經成為當下企業獲取持續競爭優勢、確保基業長青的重要路徑。為此，企業既要在現有業務領域尋求競爭優勢（advantage seeking），又要識別和利用新業務領域的機會（opportunity seeking）。用美國著名戰略學者希特（M i c h a e l A.Hitt）、霍斯金森（Robert E. Hoskisson）和愛蘭德（R.Duane Ireland）的話來說，企業要將尋求（短期）競爭優勢與尋求新的機會結合。考慮到競爭優勢是戰略管理的核心詞匯，而機會是創業管理的關鍵詞，因此上述三位學者倡議戰略管理與創業管理融合。為了表達上述思想，他們隨之提出了“戰略創業”的概念。可見，戰略創業的核心要義就是同步追求優勢與機會（simultaneously advantage seeking and opportunity seeking）。

戰略管理涉及經營范圍設定、資源管理和競爭優勢開發等活動，而創業管理討論創造新事物、創辦新企業以及組織更新等活動，因而兩者的側重點是不同的。但兩者都指向同一個目標——企業的價值創造。這就為兩者的整合提供了前提條件。值得強調的是，戰略創業不僅可以理解為戰略性的創業（strategic entrepreneurship），也可以理解為創業型的戰略（entrepreneurial strategy）。它所表達的是戰略管理與創業管理兩種思維方式高度融合的狀態（見圖1）。文卡塔拉曼（S. Venkataraman）和薩拉斯瓦西（Saras D. Sarasvathy）使用《羅密歐與朱麗葉》中的一個隱喻來刻畫二者的關系。他們認為，沒有整合創業視角的戰略管理研究就像沒有羅密歐的陽臺，而沒有整合戰略視角的創業研究就像沒有陽臺的羅密歐。

學者們對于戰略創業內涵的表述，很容易讓人想起馬奇（James March）的名言：“對所有組織來說，最基本的問題是，一方面要從事足夠的開發（exploitation，即利用現有的資源和能力），從而確保企業能生存下去。另一方面，要投入足夠的精力來探索（exploration，即捕獲新的技術與市場），從而確保未來的發展。”盡管馬奇最早是在組織學習領域提出了探索與開發的概念（探索式學習、開發式學習），然而后續學者將這一對概念廣泛地運用于知識管理、創新和戰略聯盟等領域，使其成為一對外延極為廣泛的概念。在馬奇的術語體系中，開發是指精煉、選擇、效率、運用和執行，而探索指向搜索、試驗、變異、風險承擔、靈活性、發現和創新。如果我們把戰略創業中的“優勢尋求”部分視為開發，把“機會尋求”理解為探索，那么戰略創業在很大程度上是馬奇“探索-開發”框架在戰略和創業管理中的特定表述。與此同時，戰略創業與歐雷里（Charles A. OReilly III）和塔奇曼（Michael L. Tushman）提出的組織雙元（organizational ambidexterity）概念亦有共通之處。歐雷里和塔奇曼基于演化生物學和戰略管理思想，將探索和開發同步推進的過程稱為組織雙元。戰略創業強調組織同步在既有市場與新市場競爭的能力，因此與組織雙元所表達的思想也是相近的。

表1 探索與開發的沖突

盡管在內涵上與既有概念存在一定的重疊，但戰略創業概念的提出是有具體價值的。它不僅將“探索-開發”框架正式引入了戰略和創業領域，而且借助其邏輯加速了戰略和創業兩個領域的融合。后者對于促進理論特別是戰略管理理論的發展，指導企業應對快變環境可謂十分及時和必要。

如何同步追求優勢與機會

戰略創業思想要求企業同時在既有業務領域尋求優勢和在新業務領域尋求機會。而探索與開發需要不同的甚至可以說是相互沖突的資源、架構與文化（表1展示了探索與開發相互沖突的一面），這就要求企業采取有效手段加以協調。這方面，以往有關“探索-利用”框架和組織雙元的理論研究成果，可為戰略創業實踐提供啟發或指引。

He Zi-lin與Wong Poh-kam所做的基礎研究對實踐來說具有極大的啟示意義。在他們之前，探索與開發大多停留在定性的討論上，而他們首次用量表測度了探索與開發，并且證明了兩者處于“平衡“狀態時，企業更可能保持長期競爭優勢。具體來說，他們用“提升現有產品質量”等四個題項，測量企業開發情況，并用其平均得分刻畫企業從事開發活動的強度。同時，也用“推出新一代產品”等四個題項，測量企業在探索方面的努力。在此基礎上，為了回答如何處理兩者關系才能促進企業獲取長期競爭優勢，他們用兩種方法構造了“探索與開發平衡”的概念。一種方法是將探索與開發的平均分相減并取絕對值（絕對值越小則探索與開發越平衡，反之則相反），另一種是將兩者的平均分相乘（乘積越大則兩者越平衡）。通過運用企業數據進行實證研究，他們發現兩者的乘積與企業長期競爭優勢正相關，兩者之差的絕對值與企業長期競爭優勢負相關。這一結果表明，對于探索與開發，若能做到相對平衡，則更可能促進企業長遠發展。這個研究在很大程度上也證明了組織雙元思想的正確性。后者的概念本身隱含著“探索與開發平衡”這一層含義。而在戰略創業思想中，“既要……又要……”的表達方式也體現了探索（優勢尋求）與開發（機會尋求）兩者平衡的涵義。或許，希特、霍斯金森和愛蘭德等人也正是從此類與“探索-開發”框架和組織雙元相關的研究中得到了啟發，進而提出了戰略創業的概念。

從理念上強調探索與開發平衡是相對容易的，但對實踐者來說，如何操作是其更為關切的問題。好在，這方面也已經形成了較多的共識，可以提供實踐指引。具體來說，為了緩解探索與開發之間的沖突，現有理論與實踐給出了三種較為常見且可行的模式：一是組織隔離（organizational separation）；二是時間分離（temporal separation）；三是情境化雙元（contextual ambidexterity）。

組織隔離是指一個企業探索和開發同時（concurrently）進行，但位于不同的組織單元內。它是通過空間上的分置來調和探索與開發矛盾的一種方式。簡單地講，就是把開發與探索兩種活動交給不同的部門去推進，并且將負責既有業務發展的部門與負責新業務發展的部門在結構上分割，使得兩者擁有不同的戰略、結構、流程和文化。當然，在結構上分割的同時，企業高管層面要加強協調，從而將新業務部門真正與企業其他部分整合，共享企業的現金、人才、專長和顧客等資源。

實踐表明，組織隔離是平衡探索與開發的有效形式。歐雷里和塔奇曼曾經調研了35家兼顧探索與開發的企業，發現這些企業運用了四種組織結構來管理新業務，分別是將新業務整合到現有組織架構中、組建跨職能團隊（矩陣制）、組建獨立的業務團隊以及組建雙元型組織（ambidextrous organization，即通過組織隔離同時推進探索與開發）。結果發現，90%以上的成功培育新業務的企業運用了組織隔離的形式。在解釋原因時，歐雷里和塔奇曼基于今日美國報社（USA Today）和視康公司（CIBA Vision）兩個成功案例的分析，指出組織隔離可實現既有業務部門和新業務部門之間的協同或交叉增值（crossfertilization），同時又可避免相互間的干擾或交叉污染（cross-contamination），尤其是最大限度減低既有業務部門對新業務部門在文化和行為方式上的負面影響。

時間分離是指企業在不同的時間段側重開發與探索的某一方面，最終形成一個探索與開發不斷交替的循環。這一做法的理論基礎是間斷均衡（punctuated e q u i l i b r i u m）。文卡塔拉曼（S . Venkataraman）等人將其稱為“接續式雙元”（sequential ambidexterity）。與組織隔離模式不同，時間分離情況下，開發與探索由同一個組織單元來完成。但在不同的時間段內，企業在探索與開發之間進行切換。萬達集團的戰略創業活動在很大程度上呈現了時間分離的做法。如圖2所示，萬達的戰略創業分為前后兩個回合。第一回合，從1988年起步到2004年，萬達依托住宅地產業務優勢（開發），進入商業地產業務（探索）。第二回合，從2005年開始至今，萬達依托商業地產業務優勢（開發），進入文化旅游產業（探索）。對于萬達來說，開發與探索沿著時間軸交替展開，起到了平衡兩者的作用。

圖2 萬達集團（1988-2020年）戰略創業基本形態

上述兩種平衡開發與探索的模式都是在企業層面展開的。情境化雙元與之不同，是在個體或團隊層面討論如何平衡開發與探索。這種做法要求企業向成員提供一個支持性的環境，即設計良好的系統、文化和流程，使其能在共享的愿景和企業身份（identity）的指引下，根據自身的實際情況以及階段目標，自主地確定探索與開發的比重。豐田公司數十年來一直采用這種做法平衡開發與探索。豐田一方面倡導創新的文化價值觀與質量/效率價值觀共存，另一方面鼓勵員工在創造力（探索）和對細節和質量的關注（開發）之間保持平衡。

戰略創業需要什么能力

實踐表明，以上三種模式都是可取的。企業需要依據自身的歷史條件以及內外部資源，在上述三種模式之間進行取舍。而一旦選定相應的模式，則要進一步明確支撐其行動的底層能力。畢竟，任何模式的實際運作都是以能力作為基礎的。這方面，學界一直推崇“動態能力”（dynamic capabilities）的概念。動態能力是一種“高階”的能力，是調配一般能力的能力。一旦擁有了動態能力，那么企業就可以敏銳地感知環境的變化，識別新的機會，并通過內外部新舊資源的重組，利用新的機會。美國著名戰略學者大衛·蒂斯（David J. Teece）將動態能力定義為企業感知（sensing）、捕獲（seizing）和重構（reconfiguring）三類具體能力的總和。具體來說，感知即是識別和評估機會與威脅的能力，捕獲即是部署資源以利用機會和破除威脅的能力，重構則是持續地升級有形與無形資源并實現轉型的能力。

大衛·蒂斯的界定清晰明確，但在運用于實踐時，存在兩方面不足。一是沒有揭示三種能力之間存在的層次上的差異。具體來說，感知和捕獲的能力，是普通能力。而重構的能力，包括選擇平衡探索與開發的模式以及發展相應的互補能力等，屬于高階的能力。二是，上述三類能力過于抽象化，難以指導實際的戰略創業活動。為了平衡探索與開發，企業并不需要錘煉一種通用的動態能力。相反，應根據自身選擇的模式，塑造能支撐相應模式的獨特動態能力。畢竟，每種模式所需要的組織活動與安排是不一樣的，因此在能力需求上也是不同的。換言之，在三種不同的平衡探索與開發的模式下，我們應將動態能力尤其是其中的重構能力具象化。這方面，伯金肖（Julian Birkinshaw）等人做了一些開創性的研究。他們選擇了雀巢、葛蘭素史克和寶馬這三家分別運用組織隔離、時間分離和情景化雙元模式的典型企業，通過長達15年的跟蹤和分析，明確了各種模式下具體的重構能力（見表2）。

對于采用組織隔離模式的企業，所謂的重構能力，主要是指資源聯系的能力（resource-linking capability）。以雀巢（Nestlé）為例，在從一家食品公司轉向營養公司的轉型過程中，建立了新的“雀巢營養”事業部和“雀巢健康科學”子公司，負責新的營養產品的開發。與此同時，雀巢繼續提升其原有食品業務部門的運作效率。雀巢高管強調，企業所有的業務單元加在一起，類似一只艦隊。各個業務單元就像戰艦那樣各就其位，各司其職。在談及如何確保新舊兩種業務都能獲得成功時，雀巢高管一方面強調高度分權的重要性——新舊業務部門均可自主決定自身所需發展的能力。另一方面，也強調了統一的、雙重目標——食品業務和營養業務并舉——的重要性，由此確保新舊業務部門之間的聯系與合作。因此，企業需要擁有將新舊業務部門的資源緊密聯系起來并加以調配的能力。

表2 平衡模式與具體的重構能力

像寶馬（BMW）那樣的采用時間分離模式的企業，最核心的是焦點轉移能力（focus-shifting capability）。全球汽車制造業歷來競爭激烈。車企需要在做好既有品牌和車型（開發）的基礎上，不斷推出新的子品牌或新款車型（探索）。寶馬公司為應對這種競爭情形，采用了時間分離模式。比如，2000年寶馬出售了路虎品牌。之后，寶馬重新聚焦核心業務，增強生產和管理效率，重建自身的利潤來源。隨之，寶馬成為全球最具盈利能力的車企。而到了2002-2006年期間，寶馬開啟了有史以來最大幅度的產品擴張活動，在小型高端車、SUV和大型豪華車等細分市場推出新車型。2006年后，寶馬的重點又轉回既有產品的深耕和開發上，并通過收購梅賽德斯而成為全球高端汽車市場的領軍企業。而進入2010年后，寶馬又啟動了“引領未來”計劃，開發和推廣大量新能源車型。由此可見，在時間軸上，寶馬的開發和探索不斷交替。要成功的運用時間分離模式，最關鍵的就是在探索與開發之間自如地轉換——這就是焦點轉移能力的本質。而要培育塑造這一能力，企業需要具有長期導向、對過往的反思以及對現狀的批判精神。這點在寶馬公司體現得非常突出。寶馬內部很少有對現狀完全滿意的員工，他們花更多的時間對現狀進行審問和反思。

而像葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）那樣的采用情景化雙元模式的企業，最關鍵的是情境塑造的能力（context-shaping capability）。上個世紀七八十年代，是大型制藥企業的黃金年代。行業需求穩步增長，進入壁壘減少，消費者和政府均能接受較高的藥價。然而，隨后二十年，醫藥市場發生了重大變革。需求方面，消費者和政府都要求藥企降價。供給方面，生物醫藥領域快速發展，對藥物的研發模式提出了新的要求。為了適應這種變化，葛蘭素史克組建了六個“藥物研發卓越中心”，由其從各個職能部門調用專業人員組成研發團隊。這些研發團隊在運作上類似創業企業——可自行決定探索與開發的比例；每三年接受葛蘭素史克的評估，并申請預算；各團隊之間相互競爭。2007年起，葛蘭素史克在吸收“藥物研發卓越中心”運作經驗的基礎上，又陸續組建了38個內部“藥物業績單元”和50個與外部機構合作建立的“藥物業績單元”。通過構建良好的機制與氛圍，通過“賽馬”的方式，葛蘭素史克收獲了極佳的成長業績。由此可以看出，對于運用情景化雙元的企業來說，最重要的莫過于塑造良好情境的能力。

戰略創業如何落地

戰略創業可以說是知易行難。如何將戰略創業落實到行動中？除了上述介紹的三種平衡探索與開發的模式外，歐雷里和塔奇曼在《行動中的組織雙元》一文中表述的五個要點，也值得回味。他們指出，若無法做到這五個方面，則企業內部的惰性會將企業圈定在開發活動上，阻礙探索活動，最終探索與開發就無法做到平衡。

第一，企業內部擁有一個有說服力的戰略意圖（strategic intent），能說明平衡開發和探索的重要性。正如以往研究所揭示的那樣，管理者通常僅關注短期收益，不會為了長遠利益而冒險或投入。如果沒有在思想上有強烈說服力的戰略意圖來解釋組織雙元的重要性，那么就很難說服從事既有業務（開發活動）的業務單元把一部分資源讓渡出來，供不確定性很高的新業務（探索活動）所用。

第二，企業擁有共同的愿景和價值觀，為從事探索或開發的不同業務單元提供統一的身份（identity）。如果沒有共同的愿景和價值觀，則無法建立共同的企業身份認知，就不會有相互之間的信任、合作以及長期考慮。

第三，有一個明確掌握各個業務單元開發與探索戰略的高管團隊；有一套圍繞企業整體利益的獎勵制度；企業的戰略創業思想被重復地灌輸。如果高管團隊缺乏對于戰略創業或組織雙元重要性的認識，那么高管之間就會爭奪資源，相互抵制，拒絕合作。加之，如果沒有基于企業共同利益的獎勵體系，那么高管之間的沖突將進一步加劇。

第四，為開發與探索兩種活動設計適度分離但又協同的組織架構體系，建立相應的業務模型、激勵、績效評估手段和文化；同時在戰略和戰術層面又有意識地整合，以便適當地利用企業的資源。如果沒有既分離又整合的探索與開發業務單元，以及有目的的整合，那么企業的資源就無法得到有效率地利用，業務單元之間的協調也將十分困難。

第五，高層領導能容忍探索和開發活動所產生的張力，并有能力解決兩者的矛盾。否則，企業內部將沖突不斷，陷入混亂，必要的決策過程將變得十分緩慢。

基于對十五家企業的觀察，歐雷里和塔奇曼對上述五個條件的相對重要性進行了分析。他們指出，在平衡開發和探索方面，上述五個方面并不是同等重要的。其中，第一和第二個方面，即提出戰略意圖、愿景和價值觀，類似戰略的制訂。而第三到第五個方面，則是戰略如何執行的要點。戰略的制訂（第一和第二條）并不是取得成功的必要條件。換言之，沒有明確提出戰略創業口號的企業，未必就不能在實踐中平衡好開發和探索。正如現實中很多企業家并未明確表述戰略，但卻在其實際行動中很好地加以貫徹那樣。相較而言，戰略執行（第三到第五條）意義重大，是成功平衡開發和利用的必要條件。歐雷里和塔奇曼得出結論，戰略創業或組織雙元要取得成效，關鍵是要有相應的領導力和執行力。戰略創業的成敗關鍵看高管。如果高管思想統一，對平衡探索與開發的策略以及解決兩者沖突的方法駕輕就熟，那么戰略創業也就不難實現了。

總結

戰略創業是VUCA時代企業抵御不連續變革的重要策略。中國企業自覺地踐行著這一策略。美的在白電業務基礎上收購庫卡，恒大在房地產業務基礎上推出恒馳汽車以及京東組建數字科技集團等都是戰略創業實踐的典型代表。要將這一策略落地，不僅需要把握其內涵與本質，更要從探索與開發平衡的角度理解實施要點。企業需要了解三種平衡探索與開發的做法，并根據自身特點加以選擇；要理解不同平衡模式所需要的迥異的動態能力（重構能力），并有意識地加以塑造。最后，戰略創業知易行難，企業需要了解五個實踐要點，尤其要關注領導力和執行力的重要性。

今天，在中美關系發生重大轉折、全球格局因為疫情而發生巨大變化之際，企業外部環境的不確定性越來越高。尤其是對于中國的高科技企業而言，因為美國的種種制裁和打壓，生存環境可能將面臨前所未有的突變。在此背景下，強調戰略創業思維和策略對于企業應對不連續變革、求得生存與發展的意義恰逢其時。

（本文受到國家自然科學基金項目“71672168”和浙江省自然科學基金項目“LY20G020015”的資助）