起點相似，為何結果迥異？

朱沆 馮瑞婷 黃樂維

羅永浩和羅振宇是兩個都叫“羅胖”的知名創業者，兩人均以口才見長，舉辦的講演會都會吸引大批粉絲捧場，兩人也不約而同都在2012年開啟新的事業，這種相似的起點往往讓人們將他們放在一起對比。然而八年后的今天，兩人的創業成果卻形成強大的反差——羅永浩已經遠離了當年的夢想，他所創立的錘子科技已經易主，落寞地在直播中為當年的競爭品牌做推薦；羅振宇卻探索出了知識付費的模式，他創辦的“得到”在這個領域風生水起。

我們不應停留于他們迥異創業結果的簡單歸因，有必要仔細審視他們的創業過程來進行一次自己的認知學習，從中尋找羅永浩悲情失敗和羅振宇創業成功背后的知識貢獻。

起點相近的“二羅”

在創業錘子科技前，羅永浩就已是一張“名嘴”。羅永浩從高中肄業之后靠倒賣二手書、走私車為生，后因經濟壓力決定去英語培訓機構當講師。為此他苦學英語，在多次應聘后被俞敏洪破格錄取成為北京新東方學校的任課教師。在該校任教期間，幽默詼諧的教學風格加上理想主義氣質使羅永浩倍受歡迎，學生將他授課過程的妙語發布到網上，由此“老羅語錄”一時風靡。

他是一個有闖勁的連續創業者，在創立錘子科技之前已有兩段創業經歷。2006年，羅永浩離開新東方，與黃斌合作創辦牛博網，想創辦一個觀點多樣的文化社區，但兩年后網站被關閉。其后，羅永浩二次創業，創辦“老羅英語”培訓學校，初期學校招生曾遭遇困難，羅永浩開始到各高校巡回做講座“我的奮斗”，進一步推出他的知名講演《一個理想主義者的創業故事》，其演講的視頻在網上瘋狂傳播，粉絲量暴增，配合適當的營銷策略，學校的經營迅速打開局面。這次創業成功無疑加強了羅永浩的自信，讓他開始謀劃野心更大的項目。喬布斯去世前后，羅永浩開始謀劃進軍智能手機，并于2012年創辦錘子科技，跨界進入手機行業，開啟第三次創業。

羅振宇同樣是一張“名嘴”。他大學畢業三年后加入央視，一路做到央視《經濟與法》和《對話》欄目制片人。后羅振宇開始感覺到媒體行業方向的變化，決定轉到幕前，遂離開央視加入第一財經電視并擔任主持人。他開始嘗試在節目中呈現更多的個人價值。因此每次在節目的末尾部分，他都會想盡辦法加一段自己的評論。在節目制作人看來，主持人評論僅需兩三句話即可，但羅振宇堅持大段地評論，他反復練習將評論說得非常的連貫，像相聲里的貫口，不讓編輯有下剪子的空隙，成功地將評論時間從三分鐘 “搶”到五分鐘，甚至八分鐘。他的銳評也為節目吸引了很多粉絲。

在第一財經期間，他敏銳地注意到攝錄專業設備成本下滑，個人人力資本的行業地位將逐漸提升，提出做個人脫口秀的建議，但領導并沒有接受，他遂決定離職自己操刀個人脫口秀。2012年，羅振宇離開第一財經，開始首次創業，推出知識脫口秀節目《羅輯思維》，并親自擔任主講人。

智能手機：一個未必屬于新手羅永浩的機會

在羅永浩跨界進入之時，智能手機看上去是個有吸引力的機會。經過蘋果的培育，市場已漸漸打開。而喬布斯去世，業界對蘋果的持續創新能力存疑，跟隨者三星價高且使用體驗也不如人意，華為、聯想等本土企業也才起步不久。市場上缺少像蘋果那樣有良好設計感與使用體驗，又適應本土消費者需要的智能手機。這個機會不少創業者都看到了，因此在錘子創立前后，小米、OPPO等品牌紛紛進入。

然而，羅永浩跨界進入手機行業，遭遇普遍的合法性質疑：你一個“相聲演員”憑什么做手機？羅永浩回應，自己并非一時沖動，是自己已具備了抓住這個機會的基礎能力：一方面，他具有很強的品牌營銷能力，“能不花錢把這件事弄得全國人民都知道”。另一方面，他出于個人興趣研究軟件的人機交互五六年，工業設計近有十年，在工業設計上已成為內行，能將外觀做得很漂亮，軟件操作系統做得很好用。因此“起步就有60分，短板只有40分”。

客觀而論，羅永浩對自己長處的評價并未虛言。他的推廣能力確實很強，公司推出的第一款手機T1發布會現場參加人數數千人，不少人還是買票入場，觀看發布會人數達到1000萬，按第三方估算，付出訂金預訂的訂單達到20萬臺左右。對于一個創始人跨界的初創公司而言，這已是不錯的成績。手機的設計也確有不俗之處，Smartisan T1在推出次年獲得了IF國際設計金獎，還是大陸智能手機廠商首次獲得這一獎項。

然而智能手機的設計、生產和銷售需要系統能力，雖然羅永浩也意識到自身能力與利用機會所需能力之間存在差距，然而事后復盤，羅永浩他并未完全意識到短板在哪里，也低估了這些短板的重要性，而最終的績效卻由短板所決定。

首先，入行之初，羅永浩對市場趨勢和研發整合的把握明顯不足，還不完全具備領導和協調整體經營決策的能力。他曾片面地認為手機背面攝像頭的作用充其量只是一個掃碼器，然而拍照和攝像很快發展成為智能手機的關鍵功能，甚至在很多使用場景替代了數碼相機。他不了解軟件系統的優化完善的重要性，為節省相關研發人員的薪金，放棄諸如降低功耗的優化開發工作，讓耗電快成為初期產品的明顯弱點。后來接受訪問時他也承認，在研發人員意見不同時，由于他缺乏相關經驗，只能選擇相信資歷深的研發人員，然后事后表明未必適當。

其次，羅永浩對生產制造與供應鏈管理缺乏了解，也缺少相關的管理能力。智能手機是需要軟硬件協同、功能快速迭代的產品，生產制造涉及眾多零部件，其價格變化迅速，生產制造與供應鏈管理是一個復雜的系統，需要強有力的協調能力支撐。生產制造固然可以外包，但主導企業仍然需要擁有強有力的管理能力來協調外包生產企業和眾多的供應商，對于錘子這樣的初創企業，在中國這種合同履約保障不足的商業環境下，比起有規模、有資金實力的成熟企業，在供應商面前新生劣勢非常明顯。羅永浩沒有能力協調研發與生產供應，又沒有意識像雷軍那樣親自一家家拜訪主要供應商，以私人關系來保障合約的履行，彌補新生劣勢（羅永浩自己較多歸因于自己的社交恐懼癥）。同時，由于缺乏與代工企業的合作經驗，在技術設計和生產實現中存在大量問題要解決，以至量產過程中羅永浩和團隊付出了遠遠超出預期的努力去不停救火。這種缺失最終導致錘子手機的第一代產品不得不延遲近三個月才交付，生產規模和良品率遲遲提不上來，錯失了最好的銷售機會，損失了很多訂單，還不得不大幅降價。

當然創業者不需要也不可能全知全能，可以依靠團隊成員的能力來彌補領導人能力的短板，在智能手機這種強調系統能力的行業，團隊的能力更為關鍵。即使是雷軍這樣IT行業的老兵，在進入智能手機行業時就多方求才，組建了一個涵蓋多個領域老兵和專才的精英團隊，而且也沒有貿然一下進入提供整體解決方案。由于缺少行業經驗，對自身短板認識不足，入行之初羅永浩并不完全清楚需要組建怎樣的團隊，在招攬人才方面也投入太少。最初建立的團隊并不足以彌補他能力的短板。當項目啟動之后，羅永浩才發現在研發和銷售之外，還有如此多的決策和協調工作需要自己承擔，而自己未必能補上。最終導致從設計到量產交付過程中團隊踩了很多坑。在智能手機這樣一個高投入、產品快速迭代的行業里，踩坑試錯的代價高昂。就如T1的延期交付，價格就不得不下調千元，而延遲上市打亂備貨安排，又使部件成本上升不少。

初期團隊融資能力的缺失影響也很大。初創企業創立早期往往面臨大量的現金凈流出，需要不斷輸血。對于羅永浩這樣的跨界創業者而言，又要付出較其他創業者更多的試錯成本。交付延遲、良品率低、備貨不足材料成本上升等未預期到的原因，會讓公司的現金凈流入大大低于預期，迅速失血，就會考驗一次次的資金鏈。客觀而論，羅永浩的融資能力并不差，大幅度跨界還能說服一些投資人，獲得外部投資，然而他顯然低估了開發這個機會的資金需求，初期對融資投入不足，讓錘子科技多次走到生死邊緣。

雖然經過大量的試錯學習，羅永浩漸漸從外行變為內行，團隊能力的短板也漸漸補上，尤其是說服研發和供應管理經驗更為豐富的吳德周加入企業之后，生產和研發漸漸理順。但是羅永浩原來的優勢能力也在一次次的踩坑之后折損。由于在產品推出之前在性能、質量和價格上夸口，大大提高了市場期望，在交付延遲、品控問題頻出，首款產品又大幅下調售價以后，大大損害了消費者對羅永浩和公司品牌的信任感，“情懷”淪為貶義，羅永浩也因食言被戲稱為“公孫永浩”。此外，由于沒有意識到科技公司創始人角色要求與以往個人角色要求的差異，將肆言無忌的風格帶入新角色中，口才成為雙刃劍，也反過來傷害了羅永浩自身和公司的品牌形象。無論是為了給自己的產品爭氣與王自如論戰，還是將自己看不上的產品稱之為“恥辱”，羅永浩的信口無忌受到不少批評，對產品的銷售和顧客的情感產生了負面影響，這導致他后來不得不交出微博帳號管理權。

知識服務：容忍羅振宇探索的機會

與羅永浩發現的機會相反，羅振宇識別的機會最初并不清晰。羅振宇雖然看到財經節目中主持人作用與知識價值的提升，然而如何將這個轉化為可持續運營的商業模式并無清晰的路徑。事實證明，從最初的意識到最終成熟的商業模式，羅振宇經歷了不斷的試錯，其間他先后提出了U盤化生存、社群經濟、內容電商的商業化思路，最后才摸索出知識付費的模式，說羅振宇是此類模式的先行者，甚至某種意義的創造者并無不妥。

雖然商業模式有待創造，但這個行業對羅振宇這樣的創業者而言卻相對友好。一方面，試錯空間大、試錯成本低。正是由于商業模式不清晰，不確定性高，初期敢于嘗試的創業者不多，競爭較少，給了早期的探索者較多的試錯空間。這又是一個以人力資本投入為主的輕資產行業，試錯成本相對低。由于先行者能夠更早覺察問題，且調整轉向較容易，后來者不易從先行者的失誤中尋找趕超機會，反而更多在跟隨先行者的行動，而羅振宇又在探索過程中不斷分享自己認為可能成功的路徑，但當他人模仿他又率先發現其中問題而迅速轉向。為此羅振宇受到一些業內人士的指責，他也承認自己給行業挖了幾個坑。客觀而論，這是“在大霧中領跑”的創業者面對的客觀現實，只是這個創業者樂于宣場自己的“發現”罷了。

另一方面，確如羅振宇所預期，這是一個人力資本有機會支配財務資本的行業。這個行業最關鍵的能力在于內容供應與推廣，擁有相應人力資本的創業者一旦得到市場的認可，較易得到資本的追逐并獲得其他能力與資源的支撐，創業者需要的只是展現出自身人力資本的市場價值。一個明證就是羅振宇創辦羅輯思維，將內容做出聲譽、脫離股權結構不利的平臺單飛之后，次年就獲得了來自真格基金、新希望集團、梅花創投等投資方的投資。由于輕資產運作，探索和經營過程中的資金消耗相對少，以致羅振宇后來還規勸創業者不要過早融資。

即使如此，羅振宇在獨立創業之前還是做了更充分的能力準備，使他在探索機會的過程中較少遭遇能力不足導致的挫敗。他很策略地先借助其他平臺來發展自身的人力資本，提升影響力。在央視的工作經歷讓他熟悉了內容制作的幕后操作。當他感到在這個平臺上難以進一步發展自身能力時，他就果斷離職。在第一財經這個平臺上，他利用平臺給予的空間開始提升自身的市場價值，鍛煉了口才，提升了知名度，還逐漸完成從主持人到評論人和知識供應者的轉變。在這個平臺不能進一步提供更為自主的空間時，他才躍入創業的洪流。在離開第一財經之初，他認為有市場影響力的知識提供者可以在不同平臺間自由切換，實現自身的價值，當他發現這是個偽命題，知識供應者只有在契合的平臺上才能放大自身價值時，他開始打造自己的平臺， 在2012年與申音合伙創辦羅輯思維。彼時羅振宇自身的市場價值還未充分展現，需要依賴申音公司所提供的平臺資源來擴大影響，而隨著其自身內容供應得到廣泛認可，影響力迅速提升，并成為羅輯思維的核心資源之后，他才獨立操作自己的創業平臺，而此時他已探索出內容創業的基本商業模式。

即使熟悉了知識服務的經營，能夠提供其中相當部分的能力，羅振宇還是很清楚，一個有成長空間的平臺不能依靠自己一個人包打天下，尤其是在內容的商業運營方面他還欠缺經驗，必須尋找適當的合作者為自己提供后臺管理支撐。這就有了后來他與李天田（脫不花）之間的合作。由于之前的探索積累了對自身和行業的理解，明晰了對合作伙伴的要求，羅振宇很清楚要找怎樣的合作者。在彼此了解之后，他信任地請李天田出任CEO。李天田是個知名的內容創作者，做過多年的管理咨詢，自身也有主導一家公司的經驗，補上了團隊能力的短板。在雙方的職責安排中，羅振宇理智地交出了運營管理決策權，沉下心從事自己最擅長的內容創造，這種安排的明顯益處是在探索的過程中約束了思路活躍的羅振宇，將公司決策更好保持在商業運營的適當軌道上，規避了大多數創始人專權創業公司的弱點。到這個時候，羅振宇和團隊的能力供應就更契合了知識服務平臺化運營的能力需求。

經驗學習約束了羅永浩的能力成長

沒有哪位創業者在創業之初就具備開發機會的足夠能力，創業者往往通過創業學習發展自身的能力，規避自身能力缺失對企業生存不利影響，和對企業成長的約束。兩位“羅胖”都在創業過程中發展了自身的能力，縮小了自身能力與機會開發需求之間的差距，然而二人的能力提升的效率和成長代價還是存在較大的差別，這很大程度源于二人創業學習方式的差異。

從羅永浩對其創業經歷的分享看，其創業學習主要依賴經驗學習，即通過反復試錯總結經驗，并將其逐步轉化為創業知識。經驗學習者從成功中歸納成功法則，從失敗中總結教訓，尋求在未來復制成功，規避失敗。形成這種學習方式與其成長經歷有關，羅永浩高中就輟學，即未完成自身知識體系的搭建就進入社會，他自傲的個性與知識體系局限又阻礙了他觀察別人的實踐、判斷吸收他人的觀點，為我所用，而更多依賴在社會中的磕碰來獲取知識。以往的經歷加強了他的這種學習傾向，更相信自己的實踐經驗。不得不承認，羅永浩是一個出色的經驗學習者，有極強的毅力和執行力去彌補自己發現的能力短板。他能惡補英語成為新東方學校的出色教員，也能在辦英語培訓學校初期遭遇挫折后迅速研究找到突破口。然而，進入手機行業之前這兩次重要的成功經歷反而強化了他的自信心和學習模式，低估了大幅跨界的能力障礙。

經驗學習的明顯弱點是不能及時進行反思調整，而是不撞南墻不回頭。只有在進入之后不斷踩坑，數度涉險，才讓羅永浩這個驕傲的理想主義者在生存面前低頭，正視自己和團隊的弱點，認識到維護供應鏈和融資的重要性，克服“社交恐懼癥”用心招攬人才。羅永浩經歷挫折后的調整是有執行力的，他多次并不惜代價游說吳德周加盟一事就可見一斑，后者加盟后團隊能力的提升一度讓錘子科技有了持續穩定經營的希望。只是對于一個孱弱的初創企業而言，直到踩坑才做出的調整代價高昂，不僅加大財務的壓力，錯失成長機會也代價巨大，未能及時長大的錘子科技下來不得不面對越來越強的對手和越來越激烈的競爭。

依賴經驗學習，讓羅永浩難以主動從他人的經驗和知識中獲取新知，為我所用。在他決定跨界進入手機行業時，外界一片不看好，雖然并非所有人的反饋都能提供有益決策的信息，但朋友李豐的勸告——手機行業供應鏈太復雜——無疑是非常有價值的提醒，如果羅永浩能吸收并做些準備，即使仍然決定進入，很可能可以減少后來遭遇的供應鏈問題的負面影響。其實羅永浩也拜訪過雷軍，彼時作為手機行業新兵的雷軍同樣面對羅永浩后來遭遇的問題，已有一些有價值的心得，但當時羅永浩看到的是雙方策略上的差異，遭遇挫折后才開始學習雷軍維護供應鏈的經驗。遺憾的是，在手機業務稍稍穩定之后，羅永浩未能從以往的失敗案例中汲取教訓，就分散資源研發與推廣工作站和及時通訊工具，最終拉垮了這家本就脆弱的公司。即使是退出手機行業，進入直播帶貨領域之后，我們看到的羅永浩仍然是在延續自己原有經驗，在直播中運用自己多年一直使用的白板PPT。

羅振宇及其團隊的有效創業學習

羅振宇在創業過程中付出的代價較羅永浩低，不僅僅是由于處于輕資產行業，競爭壓力小，還與他和團隊更有效的創業學習有關。與羅永浩相比，較好的教育背景和長期從事知識服務的工作，使得羅振宇的創業學習方式更為豐富，這讓羅振宇在探索創業機會的過程中成長更為迅速，也能及時調整未必適當的創業行動。

毫無疑問，在探索未知事物的過程中，創業者也需要經驗學習。如前所述，知識服務的創業機會和商業模式不清晰，羅振宇和團隊也不得不在試錯中探索適當的路徑，不可避免遭遇挫折。在羅輯思維的發展過程中，羅振宇發現自身現有的社群經營模式缺少能夠支持持續成長的商業邏輯，2016年他提出要做內容電商來突破。在一次嘗試中羅振宇和團隊預期到推出的一篇文章會成為爆款，就將所有最好賣的東西全部調到首頁上來，準備做個大生意，第二天文章確實獲得廣泛傳播，但早高峰過去了，電商業務什么都沒有發生。羅振宇意識到團隊原有假設存在錯誤，內容流量的高發期，一定是電商銷售的低谷。他由此得出認識：用戶買東西和看東西，消耗的是同一種荷爾蒙。當一個刺激的內容已經把其當時的荷爾蒙消耗完了之后，他們不需要買東西再來刺激一次了，所以看完就走了。據此，羅振宇與CEO李天田達成戰略上的默契，決定馬上叫停內容電商業務。

實踐學習是羅振宇及其團隊在機會模糊情況下能夠降低試錯成本的關鍵。實踐學習者在創業行動過程中進行小規模嘗試或探索，對反饋不斷進行反思，修正已有經驗和知識，避免在不正確的方向投入更多的精力和資源。實踐學習讓羅振宇能夠在探索過程中及時做出調整，不需要遭遇重大挫折才回頭。羅振宇對知識服務模式的探索經歷了幾次迭代，U盤化生存、社群經濟、內容電商都是羅振宇的實踐，這些嘗試雖然或多或少都給他帶來商業回報，但他和團隊的反思認為其中并沒有可持續的商業邏輯，于是一一放棄。他和團隊對內容電商業務的反思就很有代表性：“作為一個創業公司，想獲取的、超越社會期待的指數級增長是不可能的。所以這件事情，雖然前面的路還是開的，但是當我知道前面不遠處就是斷頭路的時候，就不能再跑了。”

及時撤出對Papi醬的投資也是實踐學習的一個典型例子。當Papi爆紅，吸引巨大流量的時候，羅輯思維也受到誘惑。2016年3月，羅輯思維和真格基金等機構以1，200萬元人民幣對papi醬進行投資，并共同策劃了“中國新媒體世界的第一次廣告拍賣”，即企業提出廣告的需求以及預算，羅振宇的團隊負責提供創意和運營，Papi醬負責最終發布廣告。此次拍賣會門票單價高達8，000元，并且要求參加競標的公司注冊資本至少有300萬元，最終廣告機會也以2，200萬元的高價拍出。但羅輯思維不久就撤回了對Papi醬等一系列項目的投資，重回知識服務的主航道。CEO李天田后來表示：“我跟羅胖商量，投資這件事兒要畫句號了……不是我們投得不好，我們投的都是很好的公司，但就是因為他們太好，投資上我們可能要賺很多錢，我們就容易受到誘惑……沒有把精力放在你最該干的事情上。”后來的事實表明，Papi醬團隊還未摸索出可持續的模式。

羅振宇及其團隊的認知學習則讓他們能更好規避創業過程中的誘惑與陷阱。認知學習指創業者通過觀察他人行為來獲取和吸收知識的過程， 在這個過程中創業者將對他們實踐的觀察與自己的知識結構結合起來，模仿成功的做法，規避導向失敗的行動。羅振宇與合伙人李天田的密切溝通和緊密合作使他們能夠利用彼此知識的互補性，更好發揮認知學習的作用。羅輯思維依靠羅振宇的探索在知識付費上探索出基礎模型，羅振宇也成為知識網紅，李天田卻根據自己的商業觀察清醒地認識到公司的成長不可能依靠平臺支撐一個網紅的模式，必須將羅振宇個人的能力轉化為整個平臺的能力。與羅振宇達成一致后，公司內部就成立了“胖辦”，目標是管住羅振宇的腿和時間，讓他將做內容的能力，轉化為公司同事的能力。“胖辦”負責人吳博組織了內部大學讓羅振宇開門授徒，把公司做內容的同事，都回爐再造一遍。后來得到App上為人所熟知樂道的《梁寧產品思維30講》、《華杉講透孫子兵法》、《王爍30天認知訓練營》等知識產品背后的出品人，全部出自這所內部大學。“胖辦”的成功運作體現了團隊認知學習的優勢，而羅振宇愿意讓人把自己管住，抵抗成為明星網紅的誘惑，犧牲自己的知名度來提升公司同事的能力是其創業學習中值得注意的亮點，這表明他對自己的弱點和不足有清醒的認知。這或許與羅振宇更為有效的創業學習互為因果，畢竟“學然后知不足”。

結束語

回顧兩個名嘴“羅胖”的創業過程，我們可以從創始人能力角度對二者迥異的創業結果做出新的解讀：羅永浩發現了一個需要系統性能力的創業機會，自身和團隊的能力供應卻落后于開發上述機會的要求。羅永浩自身創業學習方式的局限是限制其能力成長，導致他在跨界創業過程中不斷踩坑的原因；而羅振宇探索了一個更能發揮個人能力的創業機會，其個人和團隊的能力保持了和機會探索的較好適配，其重要原因是羅振宇和其團隊能夠以更豐富的創業學習方式提高自身能力，做到了低成本試錯。